這是梅花天使基金創(chuàng )始合伙人吳世春在私董會(huì )的分享。峰哥梳理，并做了細微補充。

一個(gè)企業(yè)只能在企業(yè)家的四維空間里成長(cháng)，企業(yè)的成長(cháng)被其CEO的思維所控制、所限制。這是德魯克說(shuō)的?，F在每個(gè)人都可以說(shuō)出自己理解的互聯(lián)網(wǎng)思維。比如羊毛出在豬身上，共享經(jīng)濟，眾包，價(jià)值的重構，口碑，等等。這些可能都是很浮躁的互聯(lián)網(wǎng)思維，這些東西不是互聯(lián)網(wǎng)出來(lái)后才存在，而是因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，它們在這個(gè)時(shí)點(diǎn)集中爆發(fā)出來(lái)。我們需要改變的不是現象上的東西，而是哲學(xué)上的互聯(lián)網(wǎng)世界觀(guān)。世界觀(guān)是思維的底層代碼。思維不可能超過(guò)世界觀(guān)的高度而自己變異。

先說(shuō)說(shuō)工業(yè)時(shí)代的世界觀(guān)。那個(gè)時(shí)代是由牛頓開(kāi)始的，他發(fā)明三大定律，開(kāi)啟了一個(gè)全新的時(shí)代。工業(yè)時(shí)代就是牛頓時(shí)代。瓦特發(fā)明蒸汽機，是對三大定律的一個(gè)應用。泰勒提出科學(xué)管理的理論，也是對三大定律的一個(gè)應用。工業(yè)時(shí)代的世界觀(guān)，我覺(jué)得是由四根支柱構成：決定論、因果論(精確講應該是簡(jiǎn)單因果論)、機械論、還原論。決定論認為世界是物質(zhì)性構成的。(簡(jiǎn)單)因果論認為世界是人類(lèi)依據自己的知識和工具可直接觀(guān)察清楚的的。機械論認為是可預測的。還原論認為是確定性的。

決定論。就像我們學(xué)過(guò)的物理一樣，只要給一個(gè)初始條件，加上牛頓的定律，一定可以推導出未來(lái)的狀態(tài)。(簡(jiǎn)單)因果論。一切都是由人類(lèi)當前能理解能論證的因果關(guān)系聯(lián)系起來(lái)的，知道了原因以后就一定知道結果。機械論。世界像鐘表一樣精確的走動(dòng)，人們可以預知未來(lái)的一切。還原論。世界整體是由部分存在的，整體等于部分之和。在愛(ài)因斯坦之前，這些理論被當作真理，能解釋世界上所有的現象。甚至認為物理學(xué)已沒(méi)需要再補充新東西了，包括哲學(xué)層面。

隨著(zhù)科學(xué)的發(fā)展，發(fā)現牛頓的定律僅適用于低速的宏觀(guān)的物體，在一個(gè)三維的世界里解釋的通。但若在微觀(guān)世界里，若把比如時(shí)間這個(gè)緯度加上去，就完全不適用了。這就是它的bug。任何一個(gè)已知系統若出現一個(gè)bug，一定要用一個(gè)更大的系統來(lái)統一它，才能解釋它。bug是悖謬點(diǎn)，更是機會(huì )點(diǎn)。我們認為系統之內是常識，跳出系統之外看是見(jiàn)識。見(jiàn)識比常識更重要。

見(jiàn)識比常識更重要。所以需要看到更高的緯度，降緯進(jìn)行打擊，這是非常高明的。牛頓之后最著(zhù)名的科學(xué)巨匠是愛(ài)因斯坦，他一個(gè)人開(kāi)啟了一個(gè)相對論時(shí)代。牛頓認為，質(zhì)量和能量無(wú)關(guān)，愛(ài)因斯坦用一個(gè)公式，E等于MC的平方，把能量和質(zhì)量統一起來(lái)了，引入時(shí)間作為一個(gè)緯度充分解釋了光速情況下，速度越快，時(shí)間越慢。那愛(ài)因斯坦有沒(méi)有bug，也是有的。他的理論無(wú)法解釋波粒二象性，光是粒子還是波，這差不多持續了三百年的一個(gè)討論。最后認為光既是波又是粒子，玻恩提出了概率波來(lái)解釋。

粒子到底是什么狀態(tài)，這是不確定的，它是取決于你是否觀(guān)察。薛定諤指出了一個(gè)很復雜的波動(dòng)方程，相當于哲學(xué)層面的，解釋了粒子的狀態(tài)。這是科學(xué)史上一個(gè)很有名的實(shí)驗，薛定諤的貓。這個(gè)貓是死是活，是不確定的，它的死活是取決于你是否觀(guān)察。你不觀(guān)察，它可能是活的，你觀(guān)察，它可能是死的。所以愛(ài)因斯坦不能理解的就是上帝在擲色子嗎，還有什么事是不確定的嗎，他至死都無(wú)法理解。這個(gè)不止是科學(xué)之爭，已經(jīng)上升到哲學(xué)的世界觀(guān)之爭。

從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，就同科學(xué)的發(fā)展一樣。工業(yè)時(shí)代是在相對穩定的環(huán)境，有相對足夠的數據，能對未來(lái)進(jìn)行準確的分析?，F在的時(shí)代，市場(chǎng)變化速度超過(guò)企業(yè)的變化速度，專(zhuān)家的預測全部是錯的，商業(yè)計劃書(shū)通常也是錯的，就進(jìn)入了一個(gè)全新的時(shí)代。工業(yè)時(shí)代對應牛頓世界觀(guān)，互聯(lián)網(wǎng)思維對應量子世界觀(guān)。

互聯(lián)網(wǎng)世界觀(guān)也是四個(gè)支柱。概率論，不可知論(精準講應該是復雜因果論。因果永遠是成立的，只是當前的人類(lèi)還沒(méi)能力論證因和果之間的復雜邏輯)，整體論，自組織。

從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從決定論到了概率論。不能預言每次結果，但可以確定不同結果出現的概率。工業(yè)時(shí)代，我去銀行貸款，擴大產(chǎn)能降低成本，然后可以贏(yíng)得用戶(hù)，銷(xiāo)售出產(chǎn)品，基本是一定的?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，比如你生產(chǎn)手機，不是說(shuō)足夠多的產(chǎn)能、價(jià)格降的足夠低就一定能賣(mài)的出去。諾基亞產(chǎn)能最高，肯定可以成本最低，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )最廣泛。但最終崛起的是小米、蘋(píng)果?？档率俏艺J為最偉大的哲學(xué)家，他就提出不可知論(復雜因果論)。海森堡提出了不確定性原理。

不可知論?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代不可知才是常態(tài)，確定的結論恰恰是不靠譜的。原來(lái)最重要的假設是，我知道用戶(hù)的問(wèn)題是什么，我知道解決方案和產(chǎn)品是什么，去解決之前認定的需求。恰恰這里非常危險，原來(lái)我們以為兩者都知道，但大部分情況我們只是自以為知道，對用戶(hù)和市場(chǎng)的了解很可能得是錯的。承認不可知論是創(chuàng )業(yè)的前提。物質(zhì)世界里，我確定知道這個(gè)事物的存在。在量子世界，占主導地位的是不可知論。

熱力學(xué)和相對論以及量子力學(xué)，都是源于發(fā)現了不可知論，最后才提出了波粒二象性。你不知道是波還是粒子，取決于你此時(shí)的觀(guān)察，取決于你此時(shí)全新的認知。

第三個(gè)支柱是整體論。之前的還原論認為，整體等于部分之和。整體論認為整體大于部分之和。多出來(lái)的部分是連接。這兩瓶水加起來(lái)不是兩瓶水，還有兩瓶水之間的連接?；玖Ｗ臃值阶詈?，可以發(fā)現由連接而有的一種相互關(guān)系是它的一個(gè)永遠存在的本質(zhì)。有個(gè)著(zhù)名實(shí)驗叫量子糾纏，我們知道兩個(gè)量子，如果你觀(guān)察它時(shí)，它是各自不斷旋繞的，即使把它倆隔離很遠，它倆依然是維持一種互為正反的旋繞。

幾乎偉大的思想家的思維方式都是整體論的思想。像特斯拉和馬斯克也常講的“第一原理”。這其實(shí)就是整體論的一個(gè)概述，它可以利用第一原理的思維而不是比較思維去思考問(wèn)題。我們大部分人生活中總是去比較，別人做的好，我也去做，比他做的更好，更大。這種叫持續性創(chuàng )新，這種只能產(chǎn)生小的發(fā)展，不能產(chǎn)生顛覆性的發(fā)展。第一原理的思考方式是用物理學(xué)的角度去看世界，一層一層剝開(kāi)事物的表象，看到里面的本質(zhì)，再從本質(zhì)再往上走。不是說(shuō)我在寶馬和通用的基礎上再做一個(gè)更好的車(chē)，那樣很難超越寶馬和通用。馬斯克做的車(chē)，是從來(lái)沒(méi)做過(guò)車(chē)的人靠自己的理解做了一個(gè)車(chē)。

第四根支柱是自組織。從基本粒子到生物，到自然界，到社會(huì )科學(xué)，到社會(huì )網(wǎng)絡(luò )，都是自組織?！痘煦绲街刃颉防镎f(shuō)，跟能量和質(zhì)量一樣，自組織是物體的內在屬性。它內在就存在自組織的狀態(tài)，比如說(shuō)分子、原子，很多排列，特別的有規律。相鄰個(gè)體之間的基于簡(jiǎn)單規則的相互作用，涌現出的整體上的復雜性，就是自組織。(這個(gè)復雜的自組織機制，可能就導致了一定程度的“不可知”，也就是復雜因果)。微信的朋友圈，包括群，就是一種自組織。沒(méi)人規定這個(gè)群必須怎么樣產(chǎn)生、怎么運轉，是一個(gè)自組織的狀態(tài)。規則也非常簡(jiǎn)單，微信群的規則是所有社區里最簡(jiǎn)單的規則，一秒鐘里拉兩個(gè)人就成了一個(gè)群。但微信群實(shí)際上也是所有社區里最復雜的一個(gè)。第一是最大的，第二內容產(chǎn)生是最豐富的，參與者是最廣泛的。只有在簡(jiǎn)單規則下才能涌現出巨大的復雜性。

這次股災，我相信微信的廣泛傳播也是一個(gè)重要因素。你看到微信的群和朋友圈加劇了恐慌情緒的傳播，加速傳播。優(yōu)衣庫視頻也可以看到，內容不需要在互聯(lián)網(wǎng)的某個(gè)網(wǎng)頁(yè)或搜索引擎里更甚至在微博上出現，內容都在群里以及朋友之間快速被轉發(fā)。這遠遠超過(guò)了原有的信息傳播方式。

自然是自組織的，生命是自組織的，社會(huì )動(dòng)物是自組織的，社會(huì )網(wǎng)絡(luò )也是自組織的。成千萬(wàn)條魚(yú)在海里像一頭巨獸一樣的游動(dòng)，拐彎。魚(yú)和魚(yú)之間看似沒(méi)交流，魚(yú)的整體運動(dòng)，好象有人在指揮一樣。這種一致性怎么來(lái)的，為什么沒(méi)有魚(yú)跑到外面去。單個(gè)螞蟻是己知的行為最簡(jiǎn)單的動(dòng)物，百萬(wàn)只螞蟻在一起就會(huì )組成一個(gè)整體，形成集體智能。它知道怎么去綁架，有人護衛，有人供給，有人獲取食物，分工特別好。一只蜜蜂只有6天的記憶，作為整體的蜂巢卻有180天的記憶，是一只蜜蜂壽命的兩倍。

《失控》里說(shuō)，隨著(zhù)成員數目增加，兩個(gè)或更多成員之間可能的相互作用呈指數性增長(cháng)。當連接足夠多就會(huì )產(chǎn)生群體行為的動(dòng)態(tài)特性，量變引發(fā)質(zhì)變。有個(gè)游戲，白格子代表生，黑格子代表死，一個(gè)科學(xué)家設立游戲規則，任何一個(gè)格子的活鄰居少于兩個(gè)就死掉，活鄰居為2-3個(gè)就繼續活，活鄰居大于3個(gè)就死掉。整個(gè)系統就像生命體，不斷死亡，不斷合并，不斷延展。美國很多科學(xué)家在玩這個(gè)游戲。自然、生命、動(dòng)物都是自組織，人類(lèi)社會(huì )是否也是自組織。有兩個(gè)人跑到大街上往天空看，就吸引一些人往天空看，從而吸引更多人往天空看。不需要有人去引導，不需要有人去組織。

還有一個(gè)概念叫所謂的“5%知情者”。在一個(gè)公司里，只需要5%的人知道要達成目標，就會(huì )有90%的機會(huì )讓其他成員達成目標。隨著(zhù)團隊越來(lái)越大，需要的比例群越來(lái)越小，內部的傳播和自組織是存在的。

亞當斯密說(shuō)過(guò)，微觀(guān)的自利行為會(huì )使得市場(chǎng)在整體上趨于均衡，市場(chǎng)的這種自組織行為稱(chēng)為“看不見(jiàn)的手”。比如股市，當估值過(guò)高，很快就有人做空，當估值過(guò)低，就會(huì )有人抄底，不需要有人刻意引導。個(gè)體的自利行為，使市場(chǎng)整體向均值回歸。

這個(gè)新的世界觀(guān)對我們有什么啟發(fā)?？扑拐f(shuō)，市場(chǎng)經(jīng)濟是建立在兩個(gè)深厚的認知基礎上的，承認無(wú)知和包容不確定性。不可知論不是消極，而是要求我們的視野從客體變?yōu)橹黧w，態(tài)度從傲慢變成謙虛。需要我們從計劃變成認知，從規劃變成演化。從決定論到概率論進(jìn)化，就需要我們承認這世界是不可預測的。不知道終點(diǎn)在哪里，每天都是起點(diǎn)。對于一個(gè)團體，最重要不是制定執行計劃，而是制定認知計劃、學(xué)習計劃，對當天每一種新的情況產(chǎn)生新的認知，這才是最關(guān)鍵的。

原來(lái)的科學(xué)管理流程是，我們已知用戶(hù)需求，然后制定一個(gè)解決辦法，中間靠計劃、執行、評估做推進(jìn)，這在工業(yè)時(shí)代是合適的。工業(yè)時(shí)代是相對穩定的環(huán)境，足夠多的已知數據，可以預測未來(lái)。石油巨頭、鋼鐵巨頭、煤炭巨頭、汽車(chē)巨頭，都是靠泰勒的科學(xué)管理指導生產(chǎn)。知道總共有多大市場(chǎng)容量，投入多少錢(qián)去研發(fā)，什么時(shí)候產(chǎn)出，做多大的市場(chǎng)，投入多大的預算，可以賣(mài)出多少量，產(chǎn)生多少利潤。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，若按這樣的方式去做往往是錯誤的。往往是過(guò)剩的。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代首先有不確定性，這才是市場(chǎng)上唯一確定的事。創(chuàng )新在加速，市場(chǎng)就不可知，原來(lái)的商業(yè)計劃常常是錯的。阿里一開(kāi)始目標是一個(gè)企業(yè)黃頁(yè)，接下來(lái)做了一個(gè)B2B，再孵化出支付寶，現在構成一個(gè)大生態(tài)。360想做一個(gè)論壇搜索，靠這個(gè)融到錢(qián)，做不下去時(shí)，一個(gè)小團隊摸索出了一個(gè)安全衛士，再衍生到瀏覽器、導航、360助手。百度最早期的商業(yè)計劃書(shū)是給門(mén)戶(hù)提供搜索引擎，拿到第一筆錢(qián)。等拿到第二筆錢(qián)時(shí)是計劃做中國市場(chǎng)的CDN。后來(lái)又做了一個(gè)企業(yè)搜索。這三樣都沒(méi)做起來(lái)。后來(lái)做自己的搜索門(mén)戶(hù)才起來(lái)了。

創(chuàng )業(yè)者首先要假設，世界是不可知的，假設預測都是錯誤的，首先要制定學(xué)習計劃而不是實(shí)施計劃。這是商業(yè)的一個(gè)重大變化，從火箭式到精益式創(chuàng )業(yè)的變化?；鸺骄褪枪I(yè)時(shí)代這種，投入幾千人，搞一個(gè)什么東西出來(lái)。微軟就是火箭式，每一個(gè)版本都投入大量人去做，每一個(gè)版本都做銷(xiāo)售計劃。所以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代沒(méi)一款產(chǎn)品是成功的。它有最多的錢(qián)，最多的工程師，占據了桌面，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一無(wú)所獲。

谷歌的精益創(chuàng )業(yè)，它不是去計劃，去做一個(gè)什么東西，而是有一個(gè)實(shí)驗室，推出一些小玩意讓用戶(hù)試。公司里20%的時(shí)間可以想一些亂七八糟的事。是一個(gè)漸進(jìn)式的發(fā)展。Facebook一開(kāi)始就是把大學(xué)女生的照片扒下來(lái)，比較一下誰(shuí)更漂亮，很簡(jiǎn)單一個(gè)玩意，在哈佛推廣，慢慢在其它學(xué)校推廣，做到東海岸、西海岸、全美、全世界。它沒(méi)說(shuō)一開(kāi)始就做一款社交軟件覆蓋全美，它每一步都是迭代，小步前進(jìn)。

iPhone剛出來(lái)時(shí)網(wǎng)速極慢，容易丟包，沒(méi)任何app，沒(méi)導航，攝象頭200萬(wàn)像素，那時(shí)諾基亞是500萬(wàn)，它沒(méi)橫向鍵盤(pán)，沒(méi)剪切復制，只有黑色背景壁紙。當時(shí)諾基亞的副總裁參加發(fā)布會(huì )，興奮的給總部說(shuō)，iPhone完全沒(méi)戲，他們完全不懂手機。但很快它迭代到了iPhone3時(shí)就很成熟了。諾基亞就從2000多億美金變到70多億出售給微軟。

一個(gè)從A點(diǎn)直接到B點(diǎn)的直線(xiàn)不會(huì )存在了。一條不斷往復、螺旋前進(jìn)的曲線(xiàn)才是新常態(tài)。小米的粉絲經(jīng)濟的成功概率是一個(gè)偽命題，但小米的產(chǎn)品打磨、小步快跑才是它的精髓。很多人試圖去學(xué)它的粉絲經(jīng)濟和參與感。我覺(jué)得扯淡的成份比較多。用戶(hù)只要用著(zhù)你東西好，為什么要參與。iPhone開(kāi)過(guò)多少粉絲見(jiàn)面會(huì )，送出了什么福利?iPhone用戶(hù)也沒(méi)說(shuō)我要去蘋(píng)果公司干個(gè)嘛。

可能粉絲經(jīng)濟只是障眼法，產(chǎn)品才是硬道理。雷軍做一個(gè)黑匣子，若真的是粉絲經(jīng)濟就可以賣(mài)出去，如果產(chǎn)品不行就應該賣(mài)不出去。工業(yè)時(shí)代，行動(dòng)是居于中心位置的。在新的世界觀(guān)的指導下，行動(dòng)跟認知跟反思是并列的。一個(gè)公司的行動(dòng)能力和認知能力、反思能力是并列的。一個(gè)公司要變成學(xué)習型組織，這是一個(gè)基本要求。

現在看到一種形式，上來(lái)就把攤子鋪很大，恨不得面面俱到，布好局，麻雀雖小，五臟俱全，弄幾個(gè)副總裁，十幾個(gè)總監，然后每個(gè)部門(mén)都安排好人，一開(kāi)始連市場(chǎng)BD營(yíng)銷(xiāo)，都設立好。然后就是追求完美，總想把產(chǎn)品打磨到盡善盡美才推。在新的世界觀(guān)下，這是錯的。在市場(chǎng)競爭中，不完美時(shí)就應該推出來(lái)，不斷迭代，收到用戶(hù)反饋和市場(chǎng)認知，產(chǎn)生新的認知。這下才知道，原來(lái)用戶(hù)對網(wǎng)速慢不能容忍，用戶(hù)對沒(méi)有應用不能容忍。

小步快跑，堅持每天發(fā)現一兩個(gè)小問(wèn)題，這是做產(chǎn)品的精髓。這句話(huà)是中國唯一的七星級產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)的，產(chǎn)品是演化過(guò)來(lái)的，不是規劃出來(lái)的，微信的每一個(gè)版本該做什么，是等上一版本發(fā)布后才確定，都是在不斷迭代，他沒(méi)說(shuō)什么半年計劃，或者準備引領(lǐng)什么潮流。規劃都是騙人的，我覺(jué)得這句話(huà)說(shuō)的好。我們做天使投資，收到一些商業(yè)計劃，每一個(gè)月花多少錢(qián)，都精確到小數點(diǎn)后兩位了。這除了騙人就是騙自己，沒(méi)用。

為什么Uber的逼格比其它打車(chē)軟件高。它是沒(méi)計劃的，靈活的。它拓展一個(gè)市場(chǎng)需要三個(gè)人，產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理、運營(yíng)經(jīng)理。到那個(gè)城市做調研，做出一個(gè)報告，發(fā)給總部，批完就實(shí)施。它因地制宜，會(huì )制造驚喜感。市場(chǎng)永遠比你想象中快，神舟專(zhuān)車(chē)的事件一夜就爆出來(lái)，你怎么去應對它。把眼前的事做到極致，下一步的美好自然會(huì )呈現。不用去憂(yōu)慮和規劃明天是什么樣。精益創(chuàng )業(yè)不是為省錢(qián)，是為了速度，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)很重要?！毒鎰?chuàng )業(yè)》這本書(shū)里有兩個(gè)概念。一個(gè)叫MVP，最小可執行單位，任何一個(gè)大的想法都可以拆分出一個(gè)最小的可執行單元，去驗證它打磨它，直到可以復制推廣。一個(gè)叫fail fast fail cheap，就是小步快跑，快速迭代。有一個(gè)想法就早點(diǎn)試錯，早點(diǎn)調整，早點(diǎn)會(huì )更有價(jià)值。

所以我們推導出一個(gè)概念，想生就生，該死就死，這句話(huà)我覺(jué)得是描述市場(chǎng)經(jīng)濟的最到位的一句話(huà)。企業(yè)里也應該這樣。新的點(diǎn)子想出來(lái)就做出來(lái)，不行就應該死。

精益創(chuàng )業(yè)需要超級扁平的結構，精英小團隊，去中心化。與此相反的是朝鮮，金正恩去視察，他鼓掌別人就要鼓掌，一個(gè)人在他講話(huà)時(shí)打瞌睡就被槍斃了。這里面沒(méi)有個(gè)體。

我看到很多創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)，畫(huà)一個(gè)框框，董事長(cháng)、CEO、幾個(gè)副總裁、多個(gè)總監，下面幾個(gè)部門(mén)，部門(mén)下面幾個(gè)小組。很多傳統行業(yè)的人出來(lái)做企業(yè)就是這樣，這不是一個(gè)扁平的結構。其實(shí)微信群就已經(jīng)成為一個(gè)群體或者一個(gè)項目的組織架構了。你在公司里面，假設你不是老板，但你跟老板在幾個(gè)群里，參與討論一些事，這是決定你地位的，它比你的職位更重要。

微信群已經(jīng)不是一個(gè)小團隊的組織架構了，它甚至成為你在社會(huì )整個(gè)大組織里面的體現了。你在什么樣的群里，那個(gè)群是什么樣的參與度，直接決定你的信息獲取，直接影響到你在后面有什么樣的發(fā)展機會(huì )。自組織的微信群成為整個(gè)社會(huì )的組織結構圖，更真實(shí)的反映每個(gè)人的位置。社會(huì )組織形式的變遷，農業(yè)文明是以家庭為中心，不管收稅還是征兵，一戶(hù)出兩兵。工業(yè)文明以公司為中心?；ヂ?lián)網(wǎng)文明，是去中心化的公司。

原來(lái)一個(gè)部級官員看到的信息可能和你看到的信息，可能相差百倍?，F在，我相信一個(gè)部級官員看到的信息和你看到的信息，在很小的差距范圍內。你的群若足夠多，看到的信息不比他少。原來(lái)中心化，現在扁平化。

KAKAO是韓國的微信，當時(shí)出來(lái)時(shí)有500人，自上而下只有CEO、部長(cháng)、組員三個(gè)級別。組員和組長(cháng)能上能下，組員可以越過(guò)組長(cháng)給CEO匯報。它的產(chǎn)品分成很多小組，每個(gè)小組兩個(gè)工程師，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，一個(gè)UI設計，探索各種機會(huì )。KAOKAO這個(gè)產(chǎn)品就是其中一個(gè)小組做出來(lái)的，很多小組都失敗了。后來(lái)覺(jué)得這個(gè)產(chǎn)品增長(cháng)挺好，整個(gè)公司就把很多精力都投到這上面來(lái)。我相信那個(gè)CEO管理都是通過(guò)KAOKAO來(lái)開(kāi)會(huì )。

精益創(chuàng )新有兩條路徑，一個(gè)是產(chǎn)品顛覆，有本書(shū)《顛覆式創(chuàng )新》專(zhuān)門(mén)講。產(chǎn)品顛覆要么便宜，要么方便。最重要的能低端顛覆，屌絲逆襲，或者降維攻擊。有本書(shū)《創(chuàng )新者的窘境》，講了一個(gè)很重要的觀(guān)念叫“回不去的低端”。大公司為什么不能創(chuàng )新，因為它是被高中端客戶(hù)所指引，客戶(hù)使它沒(méi)辦法回到低端重新發(fā)展。很多顛覆是從低端起源。

硬盤(pán)最早是18寸，領(lǐng)導品牌有幾家，當出現13寸硬盤(pán)，領(lǐng)導品牌就想，我的客戶(hù)不需要這樣的硬盤(pán)，于是就不生產(chǎn)。新公司就生產(chǎn)這樣的硬盤(pán)，去拓展新客戶(hù)。后來(lái)出現5寸硬盤(pán)，以此類(lèi)推。硬盤(pán)在短短二十年里每一撥都有領(lǐng)導者，領(lǐng)導者在新的一撥里都沒(méi)做起來(lái)。芯片領(lǐng)域里，英特爾很有錢(qián)，也很有技術(shù)，但在手機芯片里份額幾乎是零。因為原來(lái)的客戶(hù)結構阻礙了它從移動(dòng)芯片開(kāi)始做起。

精益創(chuàng )業(yè)不僅適合小公司，也適合大公司。像微信，騰訊就是大公司。微信其實(shí)也是精益創(chuàng )業(yè)出來(lái)的產(chǎn)品，它每一步都不知道下一步該怎么發(fā)展。當時(shí)騰訊至少四個(gè)團隊同時(shí)做微信這樣的產(chǎn)品。在別的公司就做不到，好像是浪費資源。馬化騰有一句話(huà)，如果微信不是長(cháng)在騰訊，他們根本擋不住。

大公司有沒(méi)有能力把自己變的更扁平，讓精干的團隊去創(chuàng )業(yè)，像小米的團隊是非常扁平的?，F在很多公司未老先衰，還沒(méi)有到很大，從普通員工到CEO、總裁、高級副總裁、副總裁、總監、高級經(jīng)理、經(jīng)理，一個(gè)非常復雜的層級，這種不太可能精益創(chuàng )業(yè)。

現在企業(yè)管理有一個(gè)很流行的東西叫KPI。一些大公司比如索尼就是被KPI所累。KPI在工業(yè)時(shí)代是容易理解的。在不確定性的時(shí)代，KPI往往是害人的。業(yè)務(wù)如果非常穩定，沒(méi)人競爭，制定KPI就有意義。全新的市場(chǎng)，制定KPI完全沒(méi)意義。這個(gè)時(shí)代KPI不能反映出一個(gè)公司創(chuàng )新的活力。要完成KPI最簡(jiǎn)單的方法是扼殺競爭。創(chuàng )新沒(méi)法完成KPI，創(chuàng )新也不是靠KPI規劃出來(lái)的。

雷軍說(shuō)了一句話(huà)非常牛逼，最好有足夠多的錢(qián)，在大方向里折騰，去精益迭代。這樣就不會(huì )出什么大問(wèn)題。足夠多的錢(qián)就使你經(jīng)得起折騰。小米第一款是米1，我們看到的米1，但之前還有一個(gè)版本是失敗的，當時(shí)沒(méi)發(fā)布，后來(lái)是以小米青春版的模式甩賣(mài)出去的。如果前面融的錢(qián)少，就經(jīng)不起折騰，可能死掉。你要融到足夠多的錢(qián)，在一個(gè)大的賽道里才經(jīng)得起折騰。