導語(yǔ)：這幾年冒出來(lái)的一些現象級的獨角獸公司的組織和商業(yè)模式與自組織有驚人的相似之處。

今天與大家分享的是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“自組織”。

自組織概念最早來(lái)自于系統控制中的耗散結構理論，由諾貝爾獎獲得者/比利時(shí)的物理學(xué)家普利戈金提出。根據百度百科的解釋?zhuān)?ldquo;混沌系統在隨機識別時(shí)形成耗散結構的過(guò)程被定義為自組織。一個(gè)系統自組織功能愈強，其保持和產(chǎn)生新功能的能力也就愈強。討論復雜系統時(shí)常會(huì )說(shuō)到“自組織”：例如，行軍蟻搭建的橋；螢火蟲(chóng)同步閃動(dòng)；經(jīng)濟系統中相互維系的市場(chǎng);干細胞發(fā)育成特定的器官——這些都是自組織的例子。

感興趣的同學(xué)可以搜索一下蟻群相關(guān)的視頻，very impressive。螞蟻可能是世界上智商最低的動(dòng)物之一，每一只螞蟻的行為很簡(jiǎn)單，但是為什么整個(gè)蟻群的結構會(huì )這么復雜，為什么一群愚蠢的螞蟻放在一起，就能非常有秩序的，協(xié)同的完成各種復雜的任務(wù)。這就是自組織的魅力所在。

過(guò)去，自組織的研究主要在社會(huì )學(xué)，生物學(xué)和復雜系統中，與商業(yè)的關(guān)聯(lián)并不大。BUT，這幾年冒出來(lái)的一些現象級的獨角獸公司的組織和商業(yè)模式與自組織有驚人的相似之處。例如：全世界最大的出租車(chē)公司Uber自己沒(méi)有一輛車(chē)，卻通過(guò)調配系統和規則管理著(zhù)全世界幾百萬(wàn)的汽車(chē)司機。Uber的“3人模式”很出名，進(jìn)入新城市只有3名員工：市場(chǎng)經(jīng)理負責營(yíng)銷(xiāo)，了解客戶(hù)痛點(diǎn)，了解服務(wù)質(zhì)量，同媒體和客戶(hù)打交道;運營(yíng)經(jīng)理負責招募司機，管理與司機有關(guān)的事情;另一個(gè)人負責處理其他事務(wù)。

第一個(gè)問(wèn)題來(lái)了，Why 自組織 Now?

我認為最主要是幾個(gè)原因：

首先，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的世界加速了好多。今天的信息流速度可能是過(guò)去的百倍和千倍，因為有了社會(huì )化媒體和社交網(wǎng)絡(luò )。資金流速度也是過(guò)去的十倍和百倍，因為移動(dòng)支付使得每人身上就帶了幾十家銀行。物流的速度也很快，因為多了太多的彈性和社會(huì )化物流公司。過(guò)去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應對新的外部環(huán)境。

其次，手機的普及和滲透讓我們好像有點(diǎn)人機合體，成為半成品機器人了。我們處理信息和工作的能力大大加強。原來(lái)，只有專(zhuān)業(yè)的出租車(chē)司機才能拉活，現在人人可以成為司機，因為有了導航，有了訂單分配系統，還有，重要的紅包補貼。

還有是共享經(jīng)濟的大潮也推動(dòng)了自組織的發(fā)展。原來(lái)是企業(yè)買(mǎi)一堆資產(chǎn)，雇傭一堆人進(jìn)行管理，沒(méi)的選擇，必須是復雜的組織架構?，F在，資產(chǎn)是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是共享的。所以，新的組織形式隨著(zhù)商業(yè)模式的變化應運而生。

第二個(gè)問(wèn)題，自組織適合任何企業(yè)嗎?

不少人會(huì )argue，自組織不適合所有的企業(yè)。這點(diǎn)我同意，因為每家企業(yè)都是一家獨立的個(gè)體，行業(yè)，階段，規模都不一樣。但是，所有的企業(yè)早晚都會(huì )面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，組織架構的升級和變革是必然的。因此，創(chuàng )始人必須盡早去學(xué)習和理解自組織的核心思想，包括：設定簡(jiǎn)單和重要的規則;充分發(fā)揮成員之間的協(xié)同;組織扁平化;重視人與人之間的連接等。

小的初創(chuàng )企業(yè)在早期產(chǎn)品研發(fā)和商業(yè)模式探索時(shí)，肯定可以嘗試自組織的形式。給予團隊成員更多的自由度，鼓勵成員之間的協(xié)同，充分發(fā)揮大家的主觀(guān)能動(dòng)性，快速反應和迭代。大的企業(yè)也可以在內部創(chuàng )新時(shí)，采用自組織的思想，嘗試擺脫大公司復雜組織的禁錮。

最后，如何經(jīng)營(yíng)好“自組織”?

這個(gè)問(wèn)題很難系統性的回答，因為概念時(shí)間并不長(cháng)，不少自組織企業(yè)成立的時(shí)間也不長(cháng)，很多問(wèn)題可能還沒(méi)有凸顯出來(lái)。在這個(gè)地方，我就給大家分享kakao talk的案例，供創(chuàng )業(yè)者參考和借鑒。

Kakao Talk 是韓國的微信，2010年3月上線(xiàn)，2014年10月與Daum合并，市值大約70億美元。

Kakao大約500名員工，自上而下只有CEO，部長(cháng)(職能部門(mén)負責人或者項目組組長(cháng))，組員三個(gè)級別，基層員工可以直接與CEO溝通和匯報。

Kakao一個(gè)成功秘訣是“快速迭代”。公司建立初期，秉持4-2原則，小組4人，包括1個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，2個(gè)程序員和1個(gè)設計師，2個(gè)月后若無(wú)明顯成效就立即舍棄。

4年期間，公司開(kāi)發(fā)了52款app，最終發(fā)現kakao talk，于是團隊所有資源投入kakao，大獲成功。

自組織最好的案例實(shí)際上是Uber，airbnb這樣的共享經(jīng)濟公司。但是都是private公司，沒(méi)有對外的資料，未來(lái)有更多信息之后，有機會(huì )總結與大家分享。