PayPal創(chuàng )始人Peter Thiel（左）和DCM董事合伙人Jason Kirkorion（右）

舊金山時(shí)間7月24日，DCM在美國舊金山舉辦了2015年的DCM CEO峰會(huì )，超過(guò)100名來(lái)自中國、美國、日本的DCM被投公司CEO參加了本次會(huì )議。

本屆年會(huì )上，DCM還特意請來(lái)了硅谷最負盛名的天使投資人Peter Thiel與現場(chǎng)創(chuàng )業(yè)者進(jìn)行分享，以下內容為創(chuàng )業(yè)邦現場(chǎng)報道，根據Peter Thiel和DCM董事合伙人Jason Kirkorion在DCM CEO年會(huì )上的討論內容整理而成：

PayPal上市：被收購了也要不斷創(chuàng )新

每次你出售一個(gè)公司，都是苦中帶甜的感覺(jué)，意味著(zhù)公司取得成功上了一個(gè)新臺階。2002年，PayPal出售給eBay，我們3/4的業(yè)務(wù)都在eBay，但我們仍然在思考如何把產(chǎn)品做得更好。有人說(shuō)支付在未來(lái)5/6年創(chuàng )新是有限的，但2008~2009年以后，支付領(lǐng)域又有新的創(chuàng )新出現，所以這些事都說(shuō)不準，PayPal即使在eBay旗下也在不斷創(chuàng )新，現在3/4的業(yè)務(wù)不在PayPal上了。

創(chuàng )業(yè)的局限性：人們高估了創(chuàng )業(yè)失敗的收獲

在2002年到2005年，創(chuàng )業(yè)是個(gè)好時(shí)機，硅谷創(chuàng )業(yè)的人不多，這個(gè)時(shí)機很好。在PayPal我們幾個(gè)創(chuàng )始人之間也形成了深厚的友誼，很多創(chuàng )業(yè)精神的人聚集，后來(lái)，來(lái)自PayPal的人做出了Yelp、YouTube、LinkedIn。但其實(shí)還是有一點(diǎn)，大多數創(chuàng )業(yè)公司要么非常成功，反而使內部的員工沒(méi)辦法學(xué)習到業(yè)務(wù)，在微軟、Google，員工在那里只是工作而已，不去創(chuàng )業(yè)的話(huà)，還能在福利超好的大公司吃免費壽司，做免費按摩，這些都會(huì )構成你去創(chuàng )業(yè)的局限。

相反，當你創(chuàng )業(yè)失敗的時(shí)候，我舉得硅谷被人過(guò)度評估了，從失敗中其實(shí)學(xué)不到很多東西，是團隊不對、產(chǎn)品不對、管理方式不對，時(shí)機不對、還是商業(yè)模式不對？我是不是只做錯一點(diǎn)，其他都沒(méi)錯？有些時(shí)候你第二次再創(chuàng )業(yè)就沒(méi)有之前這么野心勃勃，如果你非常成功，可能過(guò)度成功了，你又會(huì )覺(jué)得自己不需要再努力。PayPal介于此之間，它很成功但其實(shí)過(guò)程很難。這樣其實(shí)很好，你費了很大力氣獲得了成功。

創(chuàng )業(yè)失敗時(shí)心里總是很不舒服，我們都是成功過(guò)也失敗過(guò)好幾次，你不一定真的能從失敗中學(xué)到東西。但你唯一要做的是繼續往前走，不要沉迷于失敗，被過(guò)去困住，我們都會(huì )失敗但必須找到一個(gè)方式，不讓它打擊你。

理想化的公司管理

PayPal早期有個(gè)政策：不解雇任何人。我們有個(gè)烏托邦式的假想，所有員工都不需要被解雇，我們有很多元老級員工，有個(gè)技術(shù)人員第一天做得不好，軟件沒(méi)做備份，讓我們受到很大損失，是否因此讓這個(gè)人離開(kāi)？我覺(jué)得不需要。不管PayPal到底是失敗還是成功，但我們希望關(guān)系能持續下去，這就是所謂的烏托邦思維。

從管理上，PayPal每隔3個(gè)月就要換一種思維方式，但我們每個(gè)季度或每?jì)蓚€(gè)季度都會(huì )審視現狀：現在我們的每個(gè)員工的工作都是有意義的嗎？是否要做出調整？?jì)炔壳闆r也在不斷變化的時(shí)候，如果你不做及時(shí)調整而放任自由的話(huà)，很多工作會(huì )發(fā)生沖突，這些情況不完全發(fā)生在你要與外部競爭對手打對壘戰時(shí)。最重要的是內部調整，這都是內部挑戰，有時(shí)候如果你是一個(gè)非常瘋狂的老板，要求任何人不惜代價(jià)地執行，比如指定兩個(gè)人負責網(wǎng)站，這倆人是不會(huì )服氣的，他們也不會(huì )好好合作。所以你需要不斷微調內部工作，否則就會(huì )做很多無(wú)用功。

企業(yè)內部要多樣化

相似的思維方式相似風(fēng)格，我們希望招募有多元化背景的人，來(lái)平衡這個(gè)公司。企業(yè)內部要多元化，每個(gè)人要有清晰的職責和定義，這樣的生態(tài)系統是健康的。從外面看，每個(gè)人要精誠一致，我們不希望人人都是一樣的，他們可以穿一樣的工作裝，使命也是一致的，但我希望無(wú)論是他們的技能還是業(yè)務(wù)都有差異化。在同一個(gè)目標的驅動(dòng)下，每個(gè)個(gè)體都有差異化的生態(tài)系統有非常大的優(yōu)勢。

再談競爭的副作用

我覺(jué)得這是我一直以來(lái)堅持的觀(guān)點(diǎn)，如果你開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，投資人肯定希望你是一家現象級公司，我們有不同方法幫你實(shí)現不同的技術(shù)，各種不同的方式來(lái)找分銷(xiāo)渠道，等等。但壟斷被人輕描淡寫(xiě)地帶過(guò)。谷歌對自己的壟斷就是輕描淡寫(xiě)，谷歌的CEO說(shuō)自己比微軟有更多的專(zhuān)利，這時(shí)它是把自己定位為搜索引擎公司的，但谷歌又不想讓人認為自己是壟斷，它會(huì )說(shuō)自己有很多競爭對手比如蘋(píng)果、Facebook等等，塑造自己的形象，模糊了壟斷和競爭對手之間的界限。

競爭失敗是戰斗力的失敗，心理上也會(huì )失敗。千萬(wàn)不要千軍萬(wàn)能馬過(guò)獨木橋，這里面有從眾效應，但你不要當從眾效應中的一員，如果你能察覺(jué)這一點(diǎn)，你較其他人就能更勝一籌。

有時(shí)候我們把過(guò)多精力放在廝殺上，過(guò)少地專(zhuān)注于目標。我們可以在八十年代的制造業(yè)發(fā)現很多壟斷巨頭，也有新的壟斷進(jìn)入，也有曇花一現的壟斷巨頭，他們做的事可能對社會(huì )有益，但創(chuàng )始人卻沒(méi)分到什么。所以，不要建立曇花一現的壟斷巨頭，要考慮能否帶來(lái)持續的利潤。

估值不要看從前，要看以后

另外一個(gè)想法是下一個(gè)10年你的企業(yè)會(huì )怎么走？PayPal這個(gè)創(chuàng )立于2001年的企業(yè)，利潤大部分來(lái)自2011年以后，如果你去看它的一般數據如折現率、增長(cháng)率、超增長(cháng)率，你會(huì )看到所有價(jià)值都來(lái)自2011年以后，我們可以幾乎看到每個(gè)公司的估值都是基于2025年以后的利潤算出，這事非常瘋狂，10年20年以后這公司還會(huì )存在嗎？但我覺(jué)得你在每一輪估值的時(shí)候都要考慮到你對未來(lái)現金流的預測，我們總是對之前的業(yè)績(jì)做出估值，但我認為我們應該基于未來(lái)，永遠應該想著(zhù)未來(lái)的估值。

從小市場(chǎng)切入做大事

公司實(shí)現壟斷的兩個(gè)階段，一是抓住市場(chǎng)的時(shí)間，二是別人抄襲你的時(shí)間，第一階段如果花的時(shí)間太長(cháng)，別人就會(huì )來(lái)抄襲你。Facebook一開(kāi)始從校園規模做起，市場(chǎng)很小，但你就可以快速占領(lǐng)市場(chǎng).當別人看到你的時(shí)候再抄襲就太晚了，Twitter就是這樣。