柳傳志，年齡：71歲。1944年4月29日出生于江蘇鎮江?，F任聯(lián)想控股股份有限公司董事長(cháng)，聯(lián)想集團有限公司董事局名譽(yù)主席，聯(lián)想集團高級顧問(wèn)，企業(yè)家、投資家。1984年，柳傳志帶領(lǐng)11名科研人員從中科院計算所一間不足20平方米的小平房起步，先后打造出聯(lián)想集團、神州數碼、君聯(lián)資本、弘毅投資、融科智地等一批領(lǐng)先企業(yè)。1994年聯(lián)想在香港證券交易所成功上市。2004年聯(lián)想集團收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。2015年6月，71歲高齡的柳傳志成功帶領(lǐng)聯(lián)想控股赴港上市。

在商業(yè)江湖戎馬半生的柳傳志，并不喜歡別人稱(chēng)他“教父”，卻格外愿意聽(tīng)人叫他“老大哥”，一是年紀和輩分擺在那，二是老大哥聽(tīng)起來(lái)親熱不生分。

十年前，為救聯(lián)想，“老大哥”兩退兩出，鞠躬盡瘁;十年后，再征新途，柳傳志謀定而動(dòng)，雄心未老。打造一個(gè)民族品牌、百年老店是“老大哥”最大的夢(mèng)想，但不是他全部的夢(mèng)想，他希望培養出更多的“柳傳志”，“千里馬”，更希望最終能實(shí)現產(chǎn)業(yè)報國，回報社會(huì )。

重出江湖：救聯(lián)想于危難之時(shí)

2004年，中國IT企業(yè)——聯(lián)想宣布收購知名品牌IBM全球PC業(yè)務(wù)，上演一出“蛇吞象”的大戲，震驚世界，聯(lián)想由此打開(kāi)國際市場(chǎng)。2005年，聯(lián)想完成對IBM的PC業(yè)務(wù)并購之后，年過(guò)六旬的柳傳志首次“引退”。在親手打下的江山走上輝煌之路時(shí)，突然選擇退居幕后，放手由他人打理，這多少讓人有些意外和不解。

然而，在完成IBM并購之后僅僅四年時(shí)間，聯(lián)想就陷入了嚴重的危機中：在金融風(fēng)暴的影響下，聯(lián)想在2009年第三季度業(yè)績(jì)虧損達9700萬(wàn)美元，而更讓人擔憂(yōu)的是，聯(lián)想集團高管層出現了不可磨合的分歧和矛盾，因東西方文化、企業(yè)管理文化不同，當時(shí)任職CEO的阿梅里奧與董事長(cháng)楊元慶幾乎到了“檫槍走火”的地步。“2009年，聯(lián)想集團說(shuō)掉就掉下去了”至今回憶起來(lái)，柳傳志都有些膽顫。

內憂(yōu)外患之際，柳傳志做了一個(gè)“出人意料”的決定：重新出山。這不僅僅是柳傳志對“聯(lián)想就是我的命”一句的完美詮釋?zhuān)橇鴤髦驹谟^(guān)察當時(shí)情形下所選擇的最好折衷辦法。當時(shí)聯(lián)想已儼然步入國際化的軌道，在(西方)董事會(huì )眼里，除了柳傳志，再也沒(méi)有第二個(gè)人能鎮得住局面，換而言之，他們能信任的中國企業(yè)領(lǐng)導人只有柳傳志。而柳傳志也迫切希望能再次以“楊柳配”的形式挽救聯(lián)想，先破解財務(wù)危機，另外再將阿梅里奧留下的管理層舊部被調離的問(wèn)題解決，使聯(lián)想盡快回到“正軌”。

“楊柳配”的打法不久便開(kāi)始見(jiàn)效。在柳傳志重新?lián)味麻L(cháng)，楊元慶調任前線(xiàn)出任CEO的配合領(lǐng)導下，聯(lián)想的虧損狀態(tài)很快得到扭轉，集團管理層內部也逐步起穩。就在聯(lián)想發(fā)布2011年第二季度取得創(chuàng )紀錄的全球市場(chǎng)份額，躋身全球第二大PC廠(chǎng)商的財務(wù)數據時(shí)，原本應該風(fēng)光無(wú)限的“救火”英雄柳傳志卻再次抽身“引退”，第二次將權力棒交給“少帥”接班人——楊元慶。從重出江湖到再次卸任，柳傳志只用了512天時(shí)間來(lái)力挽狂瀾，將聯(lián)想從金融危機中及時(shí)救出，兌現了他在復出時(shí)許下的“只許成功不能失敗”的承諾。

這位早已把“功與名”看淡的老將，更看重的是親手培養出來(lái)的“千里馬”們能獨當一面，而選擇在危機一解除就“功成身退”，柳傳志有著(zhù)自己的打算：在柳看來(lái)，楊元慶本身在技術(shù)和業(yè)務(wù)能力上是過(guò)硬和無(wú)可挑剔的，但在企業(yè)管理上，尤其在聯(lián)想集團轉變?yōu)橐粋€(gè)國際化企業(yè)之后，柔性一面的管理顯得尤為重要。而這段聯(lián)想危機中磕磕碰碰的經(jīng)歷，恰恰是對楊元慶的一個(gè)考驗和鍛煉。危機解除，考驗通過(guò)，“楊元慶已經(jīng)是能夠寫(xiě)菜譜的人”，柳傳志這樣評價(jià)愛(ài)將楊元慶，把做菜的權力爭取過(guò)來(lái)之后，楊元慶就可以放手“做菜”了。

“以退為進(jìn)”是處世哲學(xué)中更為高明的做法。很多事情上，只有先退才能跨越更多，只有先蓄力才能出拳有勁。而柳傳志二度上演功成身退，一方面，給接班人騰出更大空間去鍛煉和表現，另一方面，為自己留出更多時(shí)間去思考和籌謀。從聯(lián)想集團領(lǐng)導權退下來(lái)的柳傳志很快投入新的戰斗，就是爭取在2014年至2016年間，把“聯(lián)想控股”做到整體上市。

收官之作：百年老店的一個(gè)里程碑

2015年6月29日上午，聯(lián)想控股成功實(shí)現整體在香港上市，柳傳志以聯(lián)想當家人的身份第二次站在香港聯(lián)交所，臉上的笑容顯而易見(jiàn)。在隨后的上市慶功宴上，柳傳志不禁感慨萬(wàn)千，他將聯(lián)想控股上市看做奔向愿景的一個(gè)里程碑，是公司從籌備到?jīng)_刺奮斗了15年的結晶。對柳傳志個(gè)人而言，也是他30余年企業(yè)生涯的收官之作。

在聯(lián)想控股內部，柳傳志則把這次上市比作聯(lián)想向“百年老店”進(jìn)發(fā)的一個(gè)重要的里程碑。另外，此次控股上市，也暫時(shí)實(shí)現了柳傳志一直期盼的“沒(méi)有家族的家族企業(yè)”夢(mèng)想，但柳同時(shí)也補充到：“我只能說(shuō)，今天聯(lián)想控股實(shí)現了沒(méi)有家族的家族企業(yè)，但是我們要做百年老店，后面要傳若干代。”

作為聯(lián)想集團的母公司——聯(lián)想控股，自1984年隨聯(lián)想集團成立就有它存在的重要作用。在2000年之前，聯(lián)想控股還只是在IT這一單一領(lǐng)域發(fā)展，而自2001年柳傳志堅持將聯(lián)想集團拆分之后，聯(lián)想控股才逐漸向多元化產(chǎn)業(yè)擴張，目前已發(fā)展成為“實(shí)業(yè)+投資”的多元化投資控股公司，旗下所屬行業(yè)囊括IT、房地產(chǎn)、現代服務(wù)、金融服務(wù)、農業(yè)食品、化工新材料及投資等。

柳傳志最初的設想是：聯(lián)想控股通過(guò)投資高利潤率的行業(yè)，來(lái)拉動(dòng)聯(lián)想集團等低利潤率的行業(yè)，再通過(guò)低利潤率行業(yè)的規模增長(cháng)，達到擴容。而在投資回報周期較長(cháng)的行業(yè)中，聯(lián)想集團等低毛利率但具有規模效應的企業(yè)又能夠對整體業(yè)務(wù)提供支撐。這也是柳傳志在最開(kāi)始就創(chuàng )辦聯(lián)想控股的原因之一。

30余年來(lái)，柳傳志歷盡千辛萬(wàn)苦堅持要推動(dòng)聯(lián)想控股的上市，這其中也自有他的一番苦心和思慮。

復星國際，這家先于聯(lián)想在香港上市的內地投資控股公司，是誘發(fā)聯(lián)想上市并加快腳步的重要原因。“從去年開(kāi)始，他們在國外投資了三個(gè)保險公司，在國內投資了兩個(gè)。這一年中，復星的股價(jià)也漲了一倍。”在與復星CEO梁信軍探討后，柳傳志顯然也意識到投資企業(yè)進(jìn)入保險行業(yè)的必要性，但苦于之前未上市資金能力不夠，沒(méi)有及時(shí)跟上腳步，讓復星捷足先登。

上市之后，聯(lián)想的資金會(huì )更加充分，經(jīng)驗會(huì )更加豐富，不再錯過(guò)好機會(huì )，比如像金融行業(yè)中的保險業(yè)，聯(lián)想控股是一定要做的。柳傳志對未來(lái)聯(lián)想在版圖擴張，投資布局上信心倍增。而上市后，聯(lián)想的戰略方向也早被柳傳志定下：第一是投資與實(shí)業(yè)雙輪驅動(dòng);第二是在某些行業(yè)里，要通過(guò)投資形成領(lǐng)先的核心企業(yè);第三要密切注視未來(lái)引領(lǐng)的行業(yè)，以免錯過(guò)機會(huì )。

事實(shí)上，聯(lián)想控股上市，對于71歲的柳傳志來(lái)說(shuō)，這不是告別演出，而是新的開(kāi)始。當被問(wèn)及將聯(lián)想控股交給朱立南后是否會(huì )真正退休，柳傳志則放出一句：“我將一直會(huì )給朱立南當助理，直到班子成熟”。

柳傳志想要打造一家百年老店，要真正實(shí)現沒(méi)有家族的家族企業(yè)。“希望接班人要一代一代地往下走，我們努力選價(jià)值觀(guān)一致的人”。相比于企業(yè)上市，文化的傳承，接班人的培養，企業(yè)的延續，或許是柳傳志及千萬(wàn)個(gè)中國企業(yè)家們還需繼續思考的問(wèn)題。