創(chuàng )建于1943年的宜家是目前全球最大的家居產(chǎn)品零售商，截至2013年，宜家在全球26個(gè)國家擁有303家商場(chǎng)，所售產(chǎn)品近萬(wàn)種，年營(yíng)業(yè)額超過(guò)14億歐元，擁有超過(guò)13萬(wàn)名員工。一手創(chuàng )建了宜家集團的英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)，起初以販賣(mài)小商品起家，那時(shí)的他絕不會(huì )想到，有一天自己會(huì )成為這個(gè)世界上最富有的人之一，其曾以310億美元的身家躋身《福布斯》富豪榜前十。

在同行“打壓”中壯大的宜家

宜家的名字與創(chuàng )始人坎普拉德的生活有著(zhù)緊密的聯(lián)系。IKEA這四個(gè)字母分別來(lái)自他的姓名Ingvar Kamprad，他擁有的農場(chǎng)Elmtaryd，以及他位于瑞典南部的家鄉Agunnaryd?？财绽聦亦l有著(zhù)深厚的感情，而北歐文化對后來(lái)宜家的經(jīng)營(yíng)理念也有莫大的影響。

坎普拉德最初主要在當地販賣(mài)海鮮、雜志和種子等生活用品。隨著(zhù)二戰的結束，戰后的歐洲對于生活用品的需求激增，特別是家具行業(yè)的供需不平衡導致價(jià)格高居不下，家具一時(shí)間成為奢侈消費品?？财绽孪胍淖冞@個(gè)現狀，他希望做大多數人都買(mǎi)得起的家具，幫助人們改善生活品質(zhì)。

雖說(shuō)坎普拉德的想法不錯，又很有意義，然而在實(shí)踐中他卻遭遇了重重困難，其中最大的阻礙便是來(lái)自家具商同行和生產(chǎn)商聯(lián)盟的抵制?？财绽缕炔坏靡?，只好向瑞典少數獨立的家具制造商購買(mǎi)產(chǎn)品，并在國外如波蘭等地開(kāi)拓新貨源。同行的聯(lián)合打壓反而成了一種機遇，不僅“逼迫”宜家找到了更廉價(jià)的供應商，還讓坎普拉德意外打破了來(lái)自生產(chǎn)卡特爾成員的價(jià)格壟斷，大幅度降低了家具售價(jià)。如今，宜家更是在全球53個(gè)國家擁有超過(guò)1300家供應商。

1965年，當第一家宜家商場(chǎng)在瑞典開(kāi)業(yè)時(shí)，人頭攢動(dòng)門(mén)庭若市，一切都按坎普拉德計劃進(jìn)行，直到1970年，一場(chǎng)大火將位于斯德哥爾摩南郊的宜家旗艦店化為灰燼。就在所有人都認為坎普拉德在劫難逃之時(shí)，一座嶄新的宜家商場(chǎng)在廢墟上又重新建立起來(lái)了。原來(lái)，在經(jīng)歷了同行聯(lián)合打壓之后，坎普拉德學(xué)會(huì )了居安思危，將每年的營(yíng)業(yè)利潤撥出14%以備不時(shí)之需，正是坎普拉德的未雨綢繆，宜家才得以重生。

新商場(chǎng)建立后，坎普拉德面臨著(zhù)資金短缺的問(wèn)題，他迫切需要降低經(jīng)營(yíng)成本。在宜家的價(jià)值鏈中，原料成本已經(jīng)較大程度進(jìn)行了優(yōu)化，因此只能從管理成本著(zhù)手?？财绽孪仁侨∠速u(mài)場(chǎng)中的推銷(xiāo)員，接著(zhù)又將倉庫與賣(mài)場(chǎng)合二為一，從而降低了運輸及管理成本，最終宜家發(fā)展成為一個(gè)自助選購、自助提貨及自助安裝的新式家居零售店。這種方式可以最大可能壓縮中間環(huán)節成本，讓利消費者，因此從一開(kāi)始就深得顧客喜愛(ài)，直至今天，自助式零售仍是宜家的獨特賣(mài)點(diǎn)。

設計精妙的宜家王國

在普通人眼中，宜家有著(zhù)獨特的文化氛圍和清晰的品牌內涵，但其背后的運作及控制機制卻不那么透明。宜家一再標榜其所有權歸基金會(huì )所有，并不屬于創(chuàng )始人坎普拉德家族，坎普拉德本人也屢次在媒體面前聲稱(chēng)“自己和家人不擁有宜家一分錢(qián)”。然而深究其后，可以發(fā)現宜家集團背后的兩大運行機構—英特宜家公司和英格卡控股公司的所有權并不清晰，“宜家完全不屬于坎普拉德家族”這句話(huà)也當存疑。

1982年，一家名為斯帝廷·英格卡(Stichting INGKA Foundation)的基金會(huì )在荷蘭成立。這一年，坎普拉德將宜家集團捐獻給了英格卡基金會(huì )。根據《經(jīng)濟學(xué)人》雜志的報道，作為英格卡控股公司和宜家集團的所有權擁有者，2006年該基金會(huì )總資產(chǎn)達360億美元。

英格卡控股是整個(gè)宜家集團的母公司，控制宜家集團的運營(yíng)權。英格卡控股公司的最高決策層是監督委員會(huì )，共有6名成員，其中包括坎普拉德的二兒子約納斯·坎普拉德。

英格卡基金會(huì )則包含兩個(gè)部分：一是慈善機構斯帝廷·宜家基金會(huì )(Stichting IKEA Foundation)，二是資產(chǎn)管理機構斯帝廷IMAS基金會(huì )(Stichting IMAS Foundation)。在斯帝廷·宜家基金會(huì )的五人董事會(huì )中，坎普拉德家族占兩席，分別是坎普拉德本人和他的長(cháng)子彼得。宜家基金會(huì )有一份運作章程，明文記載著(zhù)基金會(huì )的運作目標和規則，只要不違法，坎普拉德可以隨心所欲制定及修改章程內容。如此一來(lái)，坎普拉德控制了基金會(huì )，也順理成章地掌握了基金會(huì )內的資金流向。

至于為何將宜家基金會(huì )設置于荷蘭，坎普拉德也作了周密的打算。荷蘭對于非盈利性機構的資金流動(dòng)管理相當寬松，坎普拉德家族先是將宜家的龐大資金轉移至基金會(huì )，進(jìn)而又可以透過(guò)基金會(huì )將資金轉移到位于庫拉索的信托公司，由于當地法律保護信托公司所有人，因此也無(wú)法追查到資金的最終流向。

在坎普拉德王國中，另一個(gè)具有重要地位的機構是英特宜家公司(Inter IKEA System)，這是宜家集團品牌的所有權擁有者。所有宜家商場(chǎng)每年均需向英特宜家公司支付其總營(yíng)業(yè)額3%的費用，租借“宜家”概念;且經(jīng)營(yíng)者只能以宜家賣(mài)場(chǎng)標準經(jīng)營(yíng)，不能擅作改動(dòng)。

2013年，宜家集團總營(yíng)業(yè)額為285億歐元，這意味著(zhù)品牌使用費高達8.5億歐元，同時(shí)，英特宜家公司經(jīng)過(guò)巧妙的所有權設計，幫助坎普拉德將這筆資金穩妥地收入囊中。英特宜家的母公司為英特宜家控股公司(Inter IKEA Holding)，其所有人是荷屬安地列斯群島的一家同名公司;后者的所有權又屬于位于庫拉索的一家信托公司，由于庫拉索當地法律，不必對外公布信托公司所有人姓名。這樣一來(lái)，英特宜家公司每年所收取的高額品牌使用費流入了所有權未知的信托公司。在英特宜家控股的董事會(huì )中，創(chuàng )始人坎普拉德的小兒子馬修斯擔任董事長(cháng)，掌控著(zhù)整個(gè)英特宜家公司及其資金流向。

整個(gè)宜家王國的每一個(gè)設計都是有考究的。從集團日常運營(yíng)管理，到品牌授權費用回流，通過(guò)環(huán)環(huán)相扣的精妙設計，坎普拉德牢牢掌控著(zhù)宜家的控制權和現金流(附圖)。身為全球的隱形富豪，坎普拉德行事低調，生活極其儉樸，甚至對外宣稱(chēng)家族并不擁有宜家一分錢(qián)。但此言論卻引人質(zhì)疑，若是如此，坎普拉德兢兢業(yè)業(yè)付出畢生心血于宜家，三個(gè)兒子也盡數在宜家工作，卻不求得到任何回報是不合情理的。

另一個(gè)論據則是，宜家作為全球最大的家具零售商，公開(kāi)上市必然帶來(lái)高額的增值，并能募集資金擴大市場(chǎng)，但坎普拉德卻一再強調“宜家永遠不會(huì )上市”，這背后又有何目的呢?如果宜家股票上市，投資人要求的公開(kāi)透明可能與家族低調隱蔽財富的意愿相抵觸，更有喪失控制權的風(fēng)險。以宜家集團為中心的一系列組織和機構將宜家每年產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)利潤通過(guò)各種渠道輸送到坎普拉德家族的金庫中。而這一金庫的資金，又被用于投資、新建宜家商場(chǎng)，如此循環(huán)往復，坎普拉德家族的版圖得以不斷擴大。

繼承人三權分立

出生于1926年的坎普拉德如今已年近九旬，在彭博2014年全球億萬(wàn)富豪指數榜上，其名列第八。巨大的家產(chǎn)該如何繼承?而宜家集團又該誰(shuí)來(lái)接班?問(wèn)題已是迫在眉睫。

坎普拉德有三個(gè)兒子。大兒子彼得·坎普拉德，被稱(chēng)為英格瓦的“復制品”。他的脾氣不好，卻擁有優(yōu)秀的管理能力和組織能力。二兒子約納斯·坎普拉德，主修設計出身，曾負責宜家家居設計，雖然他所設計的產(chǎn)品銷(xiāo)量不很好，卻仍然抱有對設計的熱情。約納斯與父親大為不同，因犯有口吃，不善言表，也怯于在公眾場(chǎng)合露面，他也不像兩個(gè)兄弟一樣熱衷于展現領(lǐng)導才能，相反，他甘愿服從領(lǐng)導。小兒子馬修斯·坎普拉德年輕時(shí)個(gè)性十足，在宜家擔任負責人時(shí)以自我為中心，不喜歡聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，但又缺乏正確的判斷力，引起了一些元老的不滿(mǎn)。當坎普拉德安排小兒子馬修斯出任宜家瑞典總部負責人時(shí)，就遭到宜家歐洲負責人拉馬森的反對，但是最終的結果是拉馬森被辭退，并且今后不能與宜家有任何接觸。顯而易見(jiàn)，坎普拉德希望把三個(gè)兒子都安放在自己創(chuàng )建的王國里擔任要職，以保證家族對宜家的絕對控制，也不許外人干擾他的決定。

在老頭子的權力徹底下放之前，看起來(lái)團結的三兄弟其實(shí)私下也明爭暗斗。原英格卡控股公司董事長(cháng)史滕納特是坎普拉德的小舅子，他在公司工作多年，能力很強，對公司業(yè)務(wù)又有全面的了解。在繼承人選上，史滕納特認為老大彼得優(yōu)柔寡斷、判斷力差，因此他支持老三馬修斯接班，這當然遭到了彼得的不滿(mǎn)，隨即其便被免除英格卡控股公司董事長(cháng)的職位，成為了繼承之爭的犧牲品。

2013年6月，87歲高齡的坎普拉德宣布退出英特宜家公司董事會(huì )，并由小兒子馬修斯擔任董事長(cháng)。至此，創(chuàng )始人坎普拉德幾乎全權退出了對于宜家集團的掌控，進(jìn)而由他的三個(gè)兒子繼續接管。大兒子彼得負責接管宜家基金會(huì )—坎普拉德家族的金庫，此外還擔任英卡納集團監督委員會(huì )的主席，也是身兼重任。再看看二兒子約納斯，雖然約納斯不像兩個(gè)兄弟那樣出風(fēng)頭，但對于設計和產(chǎn)品線(xiàn)有強烈的興趣，并且有廣泛的產(chǎn)品經(jīng)驗，最終在英格卡控股公司監督委員會(huì )中任職，負責宜家集團的運營(yíng)。

在宜家王國的復雜結構設計中，宜家品牌所有權的經(jīng)營(yíng)、宜家基金會(huì )和宜家集團的經(jīng)營(yíng)同等重要，坎普拉德打造的“公司與基金會(huì )”的交織網(wǎng)絡(luò )，成功地分散了集團內部各個(gè)機構的權力，避免了兄弟間爭奪繼承權的局面。此后繼承人之間再沒(méi)有出現新的矛盾。

企業(yè)管理外，又是誰(shuí)來(lái)為坎普拉德掌舵龐大的資產(chǎn)管理?在宜家體系中還有個(gè)不可忽視的角色—英卡納集團。英卡納集團對外提供金融、保險、地產(chǎn)投資和零售等服務(wù)，看起來(lái)是一家獨立運作的集團公司，但外界一致認為，英卡納集團的成立實(shí)則是為了管理坎普拉德家族的巨大家產(chǎn)。

英卡納集團原為宜家集團的子公司，1988年獨立出去，在盧森堡注冊成立，它的三個(gè)創(chuàng )始人恰恰就是坎普拉德的三個(gè)兒子。在英卡納集團內部，監督委員會(huì )是最高決策層，監督委員會(huì )又由主席領(lǐng)導。自創(chuàng )立至今，這一職位一直由坎普拉德的長(cháng)子彼得所擔任，而其小兒子和二兒子也均在監督委員會(huì )成員名單之中。

多年來(lái)，無(wú)論是宜家盈利的具體細節，還是宜家集團的所有權及運營(yíng)管理，一直處于秘而不宣的狀態(tài)中，外人根本無(wú)從得知具體情形?？财绽虏讲綖闋I(yíng)地建造起復雜又精妙的宜家王國，不動(dòng)聲色地為家族筑起了一道高高的圍墻，不僅將財富匯聚在家族內，也將整個(gè)控制權掌控在家族人員手中，不允許外人涉足。

宜家文化成其軟實(shí)力

坎普拉德在創(chuàng )立宜家時(shí)，就是希望致力于做大多數人都能買(mǎi)得起的家具。秉持著(zhù)這一理念，宜家發(fā)展至今，成為全球最大的家居零售商。如今，宜家的經(jīng)營(yíng)理念又有了新的高度，即“為大多數人創(chuàng )造更美好的生活”。

宜家公司擁有濃厚的企業(yè)文化，比如輕松的工作氛圍：工作裝是牛仔褲和毛衣，上下級之間不使用敬語(yǔ)，同事之間相處如家人一般。在這種獨特文化中，員工有了主人翁意識，事業(yè)發(fā)展與公司的發(fā)展計劃有了交融點(diǎn)，從而更容易將宜家的利益視為個(gè)人的利益。宜家的高管選拔也很有特色。其總部高管層大部分都是北歐人，即斯堪的納維亞半島人。北歐有著(zhù)自己獨特的文化氛圍，他們遵循簡(jiǎn)單、以人為本的精神，并且十分反對官僚的行事作風(fēng)?？财绽抡J為這種文化組成了宜家經(jīng)營(yíng)的主導倫理思想，因此會(huì )講瑞典語(yǔ)和理解瑞典民族精神成為高管選拔十分重要的一條原則。除此以外，宜家文化還相信由來(lái)自相近種族的人組成的管理層會(huì )帶來(lái)更高的效率。

可以說(shuō)，宜家之所以成為今天的宜家，受到了坎普拉德自身性格和思維的強烈影響，宜家就是坎普拉德個(gè)人的放大。1970年后，坎普拉德開(kāi)始接受節約簡(jiǎn)樸的管理哲學(xué)，在生活中也遵行低調、簡(jiǎn)單的行事原則。沒(méi)有人知道那時(shí)的他經(jīng)歷了什么，但“簡(jiǎn)單即是美德”的理念從此成為了宜家最主要的核心價(jià)值。再加上坎普拉德高標準的創(chuàng )業(yè)目標和嚴格的自我要求，組成了宜家文化的起源。

在宜家企業(yè)文化當中，企業(yè)責任是很重要的元素之一。宜家基金會(huì )目前是聯(lián)合國兒童基金會(huì )最大的捐助者。在宜家的商店中，也陳列了許多利用環(huán)保材質(zhì)制作的商品。宜家的企業(yè)文化可以歸結為簡(jiǎn)單的詞語(yǔ)：對生活的熱情，持續創(chuàng )新的意愿，無(wú)時(shí)不刻的成本意識，謙遜低調的生活作風(fēng)以及企業(yè)的社會(huì )責任感。這一系列的文化建設將宜家打造成了“負面新聞”不粘鍋，縱使宜家也數次出現過(guò)因質(zhì)量問(wèn)題召回的事件，但不足以破壞消費者對于這家全球最大家具商店的信賴(lài)，宜家的銷(xiāo)售額也蒸蒸日上。

從創(chuàng )立至今，宜家已有70多年的歷史，經(jīng)歷了許多大大小小的路障，不僅沒(méi)有衰落，反而越挫越勇?？财绽碌牡驼{讓人們幾乎忘記這位全球最有錢(qián)的老先生，他的三個(gè)兒子也學(xué)到了父親這套處事原則，生活低調簡(jiǎn)樸，并未像其他紈绔子弟那樣，成天活躍在媒體眼前?？财绽略?jīng)說(shuō)過(guò)：“宜家永遠都不會(huì )上市。”上市帶來(lái)的透明化必然會(huì )阻礙復雜的“宜家體系”的運作，但除此之外，也因為他強烈地拒絕一切投機行為，將全部的精力放在主營(yíng)業(yè)務(wù)上?？财绽抡J為上市會(huì )讓股東只注重短期利益，并且上市以后每年需要撥付大約30%的獲利給股東，若不上市這些錢(qián)就能成為公司的儲備金，進(jìn)行發(fā)展。

控制成本、打造創(chuàng )新型賣(mài)場(chǎng)，倡導“簡(jiǎn)單即美德”的企業(yè)文化，而在公司運營(yíng)上則通過(guò)“品牌使用權”、“基金會(huì )”等分立的組織結構設計，避開(kāi)了高稅負與家族紛爭的路障，坎普拉德為宜家打造了獨特的文化和經(jīng)營(yíng)理念，并以低調作風(fēng)、復雜結構設計為家族筑起一道高高的圍墻，形成了一個(gè)由坎普拉德家族人員牢牢控制的宜家王國。