采訪(fǎng)/(龔進(jìn)輝微創(chuàng )新學(xué)院案例中心編輯)

——傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型如何搞流量?

——不靠天貓、不靠京東，靠O2O自主流量能否殺出一條血路?

趙力曾經(jīng)是合生元的營(yíng)銷(xiāo)總裁，跟團隊一起將公司年銷(xiāo)售規模2000多萬(wàn)元提升到年近60億元規模，一個(gè)超級傳統企業(yè)的超級銷(xiāo)售。后來(lái)，做合生元電商轉型公司媽媽100網(wǎng)的CEO，才啟動(dòng)1年多，已經(jīng)干到年銷(xiāo)售額10個(gè)億，注冊會(huì )員數218萬(wàn)，而且不靠天貓、京東，靠自己的APP流量，是傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型中很奇葩的，我甚至說(shuō)他們是詭異。為什么?

趙力是個(gè)行動(dòng)派，早期是“反互聯(lián)網(wǎng)”，甚至專(zhuān)門(mén)抓線(xiàn)下和互聯(lián)網(wǎng)的串貨行為。后來(lái)意識到互聯(lián)網(wǎng)大潮不可逆轉，開(kāi)始瘋狂行動(dòng)。為了了解互聯(lián)網(wǎng)的購物習慣，一段時(shí)間內，在淘寶上瘋狂購物15萬(wàn)，在京東上購物5萬(wàn)。

最近我與媽媽100 CEO趙力做了次案例采訪(fǎng)，他認為門(mén)店具有不可替代的價(jià)值，所以前期在門(mén)店建設和服務(wù)環(huán)節投入大量精力，主要體現在兩方面：一是通過(guò)門(mén)店組織驅動(dòng)實(shí)現會(huì )員收納管理，趙力在調研過(guò)程中發(fā)現，會(huì )員是松散組織，想要更大范圍收納會(huì )員，必須依靠門(mén)店的組織驅動(dòng)構建會(huì )員閉環(huán)，而門(mén)店“賺錢(qián)的產(chǎn)品不好賣(mài)，好賣(mài)的產(chǎn)品不賺錢(qián)”成為攔路虎，趙力制定“三定原則”幫助門(mén)店產(chǎn)品好賣(mài)且賺錢(qián)。

二是利用數據庫幫助門(mén)店營(yíng)銷(xiāo)。收納會(huì )員后，趙力天真地以為他們成為媽媽100會(huì )員，與會(huì )員電話(huà)交流接通率只有20%，明明收集數據庫但不能使用，這讓趙力感到很痛苦。一次在重慶涪陵小店無(wú)意中聽(tīng)到老板與會(huì )員打電話(huà)，給趙力帶來(lái)極大啟發(fā)，他意識到溫度感促使會(huì )員購物基于門(mén)店口碑和推薦，即誰(shuí)貼近會(huì )員誰(shuí)就能驅動(dòng)會(huì )員。確定門(mén)店的特殊價(jià)值之后，他發(fā)現傳統門(mén)店會(huì )員管理方式落后、低效，數據庫開(kāi)始大顯神通，為門(mén)店帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟利益。

什么是趙力互聯(lián)網(wǎng)轉型的最兇猛的三把刀?

(微創(chuàng )新學(xué)院創(chuàng )始人金錯刀(左)與媽媽100 CEO趙力(右)合影)

以下是媽媽100 CEO趙力的案例口述和對話(huà)(未經(jīng)本人審閱)：

第一把刀：如何搞定100萬(wàn)用戶(hù)?

2006年媽媽100成立，發(fā)展至今共經(jīng)歷3個(gè)階段。一是收納會(huì )員階段，掌控渠道的關(guān)鍵是搞定代理商、經(jīng)銷(xiāo)商。過(guò)去把貨給經(jīng)銷(xiāo)商是1.0版，2.0版是把貨給經(jīng)銷(xiāo)商和門(mén)店后，與門(mén)店一起推進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售，也就是常說(shuō)的終端為王，只有把貨送到會(huì )員手中才構成真正的閉環(huán)。

會(huì )員拿到貨意味著(zhù)結束?當然不是!為實(shí)現更大的閉環(huán)，我們設計了詳細、完善的積分體系，一個(gè)產(chǎn)品對應唯一代碼，產(chǎn)品在一級級下放過(guò)程中，首先關(guān)聯(lián)經(jīng)銷(xiāo)商ID，然后關(guān)聯(lián)門(mén)店ID，再關(guān)聯(lián)會(huì )員ID，通過(guò)層層遞進(jìn)直至與用戶(hù)建立交互閉環(huán)。需要指出的是，我們沒(méi)有開(kāi)設直營(yíng)店，絕大多數是加盟店，只有特許經(jīng)營(yíng)門(mén)店才能拿到ID。

理想很美好，現實(shí)很骨感，我們在實(shí)際操作中遇到重重困難。首當其沖的是經(jīng)銷(xiāo)商不愿給產(chǎn)品掃碼。2006年全年銷(xiāo)售額只有5000萬(wàn)，當我們向經(jīng)銷(xiāo)商提出向門(mén)店出貨時(shí)給每個(gè)產(chǎn)品掃碼的要求，遭到絕大多數經(jīng)銷(xiāo)商的抵制和拒絕。他們認為先付貨款已經(jīng)仁至義盡，再給產(chǎn)品掃碼意味著(zhù)增加工作量。我們意識到很難說(shuō)服經(jīng)銷(xiāo)商接受這項決定，加上當時(shí)面臨一個(gè)上市公司的競爭壓力，只好與不愿配合的經(jīng)銷(xiāo)商終止合作，造成1000萬(wàn)銷(xiāo)售額的流失，轉向選擇與“明智”經(jīng)銷(xiāo)商的合作力度，兩年內產(chǎn)品掃碼率增加至90%。

其次，出于利益考量，門(mén)店往往會(huì )屏蔽品牌商，如何與會(huì )員建立聯(lián)系并獲取數據成為一大難題。我們根據產(chǎn)品流動(dòng)規律制定了“三定”原則：一是定向，門(mén)店必須向指定經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨;二是定點(diǎn)，經(jīng)銷(xiāo)商必須向指定門(mén)店供貨;三是定量，門(mén)店向經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨總量不能超過(guò)前三個(gè)平均銷(xiāo)量的1.5倍，有效避免經(jīng)銷(xiāo)商壓貨等惡劣情況。

三定原則的確立，有效解決了經(jīng)銷(xiāo)商在中國通路市場(chǎng)的一大痛點(diǎn)，即好賣(mài)的產(chǎn)品不賺錢(qián)，賺錢(qián)的產(chǎn)品不好賣(mài)。只要涉及到產(chǎn)品銷(xiāo)售，渠道之間相互廝殺勢必愈演愈烈，產(chǎn)品喪失終端驅動(dòng)力，知名度打不開(kāi)只能靠拼命砸廣告，成本急劇上升壓縮盈利空間。我們通過(guò)保護價(jià)值鏈體系各方利益空間，確保利益分配均衡、合理，門(mén)店才有驅動(dòng)力建設會(huì )員閉環(huán)，最終實(shí)現產(chǎn)品好賣(mài)且賺錢(qián)。

品牌商往往有一個(gè)誤區，認為會(huì )員購買(mǎi)其產(chǎn)品就是粉絲。實(shí)際上，會(huì )員是基于門(mén)店面對面、認同感才選擇購買(mǎi)，他們是門(mén)店的粉絲。會(huì )員是一個(gè)自發(fā)組織，想要更大范圍接納會(huì )員，必須依靠門(mén)店的組織驅動(dòng)?！睹珴蓶|選集》中有一句談階層分析的名言，“誰(shuí)是你的敵人?誰(shuí)是你的朋友?誰(shuí)是你的中堅力量，搞清楚這個(gè)問(wèn)題才能保證革命的成功。”

2013年雙11期間，我們繼續通過(guò)促銷(xiāo)活動(dòng)把會(huì )員導入線(xiàn)上。會(huì )員只要通過(guò)媽媽100 App購物，便能獲得雙倍積分獎勵，過(guò)去買(mǎi)十送一的規則變成買(mǎi)五送一。有趣的情景開(kāi)始出現，會(huì )員在門(mén)店購買(mǎi)產(chǎn)品后結賬，他們一般說(shuō)稍等，因為要進(jìn)入媽媽100官網(wǎng)或掃碼下載App。短短3天，媽媽100便積累70萬(wàn)線(xiàn)上會(huì )員，直接帶來(lái)1億銷(xiāo)售額，會(huì )員從購買(mǎi)產(chǎn)品到完成交割，整個(gè)過(guò)程僅持續半個(gè)小時(shí)，雙11打響了我們轉型互聯(lián)網(wǎng)的第一槍。

第二把刀：如何讓激發(fā)傳統門(mén)店+互聯(lián)網(wǎng)?

當通過(guò)門(mén)店把產(chǎn)品銷(xiāo)售給會(huì )員后，我們天真地以為他們成為媽媽100會(huì )員，呼叫中心300名客服與“會(huì )員”交流，接通率只有20%給我們沉痛一擊。后來(lái)我們分析原因，主要是缺乏溫度感所致。比如，一個(gè)重慶涪陵的媽媽從未去過(guò)廣州，當她接到來(lái)自媽媽100廣州總部的電話(huà)，不僅不會(huì )歡呼雀躍，反而會(huì )認為是詐騙電話(huà)。當時(shí)我們非常痛苦，寶寶年齡、購物記錄等信息明明在數據庫中，但使用效率極低。

有一天我去涪陵出差，天空下著(zhù)小雨，我在一個(gè)20多平米的小店買(mǎi)東西，無(wú)意中聽(tīng)到門(mén)店老板與會(huì )員的通話(huà)。“傻瓜，你怎么還不來(lái)店里?”老板問(wèn)。“打麻將輸了錢(qián)，天還下著(zhù)雨，我不想去了。”會(huì )員回答道。老板開(kāi)始罵對方，“傻瓜，你把給孩子買(mǎi)奶粉的錢(qián)都輸掉明顯不對，合生元促銷(xiāo)活動(dòng)明天結束，今天晚上你不來(lái)我先墊付兩箱奶粉錢(qián)，讓我老公騎電動(dòng)車(chē)送你家里去，你讓你老公把錢(qián)備好。”

這個(gè)細節對我產(chǎn)生很大啟發(fā)，我發(fā)現會(huì )員更認同門(mén)店的溫度感，購買(mǎi)產(chǎn)品更多基于門(mén)店的口碑和推薦，所以誰(shuí)貼近會(huì )員誰(shuí)就能驅動(dòng)會(huì )員。雖然門(mén)店能直接觸達會(huì )員，但管理會(huì )員的方式比較古老，一般是把會(huì )員信息記在本子上，比如星期五王小姐買(mǎi)一罐合生元奶粉，造成門(mén)店老板無(wú)法按時(shí)或忽略與會(huì )員做回訪(fǎng)。加上門(mén)店老板不可能與每個(gè)會(huì )員相熟，通過(guò)回訪(fǎng)來(lái)拉動(dòng)銷(xiāo)量增長(cháng)的可能性較低。

想通這一點(diǎn)，我們?yōu)殚T(mén)店定制一套數據模型，有利于門(mén)店為會(huì )員提供更完善、精準的服務(wù)，增強會(huì )員粘性，比如5天后門(mén)店需要給王小姐做回訪(fǎng)。

同時(shí)，以往門(mén)店上午生意慘淡，當把數據開(kāi)放給門(mén)店后，能明確門(mén)店每天的銷(xiāo)售目標，比如今天的目標是把房租賺回來(lái)。門(mén)店老板只要打開(kāi)數據庫，按下按鈕就能清楚掌握會(huì )員最新動(dòng)態(tài)，與每個(gè)會(huì )員電話(huà)溝通，告知下次購買(mǎi)奶粉日期和注意事項，不僅大大提升電話(huà)接通率，而且對門(mén)店銷(xiāo)量也起到推動(dòng)作用。我們曾做過(guò)一個(gè)有趣的對比，1萬(wàn)個(gè)門(mén)店每天回訪(fǎng)3個(gè)會(huì )員，媽媽100呼叫中心300人每人回訪(fǎng)300個(gè)會(huì )員，無(wú)論是接通率還是轉化率，后者與前者都不可同日而語(yǔ)。

2013年，當我們要求門(mén)店擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，絕大多數門(mén)店說(shuō)我們瘋了，認為電商將消滅門(mén)店，堅決反對擁抱互聯(lián)網(wǎng)，這讓我們感到痛苦。為了說(shuō)服門(mén)店觸網(wǎng)，我們在每家門(mén)店貼出“天下金蛋”促銷(xiāo)活動(dòng)的海報，天上一個(gè)蛋地下一個(gè)蛋，從天而降的是金蛋，分別代表O2O的兩個(gè)“O”。

會(huì )員憑什么從線(xiàn)下門(mén)店向線(xiàn)上拓展?我們?yōu)榫€(xiàn)上引流面臨進(jìn)退兩難。合生元品牌市場(chǎng)份額有限，線(xiàn)上很難留住用戶(hù);從騰訊、寶寶樹(shù)引流意義不大，好比年輕人相親，成功與否尚不清楚，先請全村人吃飯。所以，單純從線(xiàn)上引流非明智之舉，但“天下金蛋”活動(dòng)為我們迎合會(huì )員習慣和服務(wù)會(huì )員提供示范模板。

傳統門(mén)店的一大痛點(diǎn)是除了奶粉高大上，其他產(chǎn)品銷(xiāo)量慘淡。我們曾做過(guò)統計，每年小孩出生人數是1700萬(wàn)，0—3歲小孩人數是5100萬(wàn)，加上孕婦至少6000萬(wàn)，每人每年母嬰產(chǎn)品平均支出1萬(wàn)元，市場(chǎng)總量達6000億，但門(mén)店消費不超過(guò)2000元，因為會(huì )員在門(mén)店只購買(mǎi)奶粉和紙尿褲等標準特價(jià)產(chǎn)品，童裝、童鞋、童帽、童車(chē)等非標準化產(chǎn)品則在商超暢銷(xiāo)。

去年中國奶粉銷(xiāo)售額達1000億，占市場(chǎng)總量的1/6，而門(mén)店奶粉銷(xiāo)量占比高達50%，紙尿褲占20%。久而久之，奶粉和紙尿褲等標品成為門(mén)店的銷(xiāo)售重點(diǎn)，暫緩其他品類(lèi)擴充，所以“戴著(zhù)趙本山的帽子，穿著(zhù)國際大牌的西裝”是過(guò)去門(mén)店的畫(huà)象。

O2O模式能有效解決門(mén)店擴充難題。我們在線(xiàn)上建立虛擬門(mén)店，主要展示品牌商產(chǎn)品，不僅增加除奶粉以外的產(chǎn)品品類(lèi)，避免門(mén)店展示空間有限的尷尬，而且延長(cháng)會(huì )員購物時(shí)間。用戶(hù)在線(xiàn)上購買(mǎi)，反饋到線(xiàn)下仍是就近門(mén)店發(fā)貨。比如安全椅一般在商超銷(xiāo)售，現在門(mén)店也能正常銷(xiāo)售。

為調動(dòng)線(xiàn)下門(mén)店的積極性，我們主要通過(guò)“搶坑行動(dòng)”來(lái)吸引會(huì )員線(xiàn)上購物，誰(shuí)先吸引會(huì )員到線(xiàn)上，會(huì )員就屬于特定門(mén)店，于是門(mén)店爭先恐后通過(guò)各種方式拉攏會(huì )員。數據顯示，門(mén)店日均成交量100單，每個(gè)門(mén)店平均擁有會(huì )員2000—3000人，全國3萬(wàn)家門(mén)店會(huì )員總數超過(guò)1億。同時(shí)，品類(lèi)擴充效果開(kāi)始顯現，會(huì )員每年購物總額由過(guò)去的2000元猛增至5000元。截止4月底，媽媽100總注冊用戶(hù)接近218萬(wàn)，線(xiàn)上日活躍用戶(hù)15萬(wàn)。

第三把刀：靠強悍的活動(dòng)運營(yíng)留住用戶(hù)

活動(dòng)運營(yíng)，這也是至關(guān)重要的一點(diǎn)。短暫的利益驅動(dòng)結束之后，留住會(huì )員成為我們的工作重點(diǎn)。我們通過(guò)強悍的活動(dòng)運營(yíng)提升會(huì )員活躍度，比如天天賺、免費試用、簽到、媽媽知道等好玩的游戲和知識問(wèn)答來(lái)繼續服務(wù)會(huì )員，因為媽媽們不是24小時(shí)購物，必須通過(guò)一系列有趣的流量產(chǎn)品來(lái)盤(pán)活會(huì )員。

其中，天天賺流量最大，日均在線(xiàn)人數30萬(wàn)，峰值突破60萬(wàn);睡前搶也是我們分析會(huì )員習慣推出的粘性產(chǎn)品。

我總結傳統行業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)有兩大深坑：一是自戀情結，高大上的品牌喜歡自戀，放不下既得利益和身價(jià)，過(guò)去的資產(chǎn)和經(jīng)驗變成負擔，無(wú)形中增加轉型的難度，最終導致穿皮鞋的跑不過(guò)光腳丫子的。

二是懷舊情結，互聯(lián)網(wǎng)玩家殺氣騰騰，大刀闊斧砍掉中間環(huán)節;傳統企業(yè)重渠道重感情，轉型過(guò)程中該裁員不裁員、該減負不減負，最終導致轉型無(wú)法成功。