網(wǎng)站上線(xiàn)第一年，京東商城賣(mài)3000萬(wàn)，她賣(mài)3個(gè)億。第二年，京東商城賣(mài)8000萬(wàn)，她至少賣(mài)10個(gè)億。相隔十年，劉強東快被一個(gè)女人比下去了，如今蜜芽寶貝的飆升速度要比京東商城起步時(shí)快得多——從2013年11月份決定做獨立商城，不到兩年時(shí)間，三次融資共8000多萬(wàn)美金，銷(xiāo)售額十倍增長(cháng)，員工從20人激增至500人……

當然，這其中有不同時(shí)間段創(chuàng )業(yè)環(huán)境不一樣的緣故在。但也正是因為如此，今天蜜芽寶貝創(chuàng )始人劉楠比劉強東當年更難有喘口氣的機會(huì )，因為和當初比在如今的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)環(huán)境中，玩家更大，出招更狠，競爭范圍更寬，淘汰速度也更快。用劉楠的話(huà)來(lái)說(shuō)，有的決定晚做一個(gè)月，就會(huì )被甩出領(lǐng)跑位置，就會(huì )危機四伏。

“你們知道嗎?被風(fēng)吹到風(fēng)口是很痛苦的。在沒(méi)有風(fēng)的時(shí)候，你可能做出完全符合商業(yè)邏輯的決策;但是有風(fēng)，競爭很激烈的時(shí)候，你的決策全部要依據市場(chǎng)變化做調整。所以，最后的呈現可能是完全大相徑庭的兩個(gè)決策。”劉楠在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，自己創(chuàng )業(yè)所承受的張力和對心靈的考驗其實(shí)是遠遠超過(guò)對金錢(qián)的渴望。

但這是每一個(gè)站在風(fēng)口中的創(chuàng )始者所必須要承受的，同樣劉楠在過(guò)去一年也經(jīng)歷了一遍人才搶奪、價(jià)格大戰、被潑臟水、融資比賽等各種硬仗。她說(shuō)自己原本是對贏(yíng)沒(méi)有欲望的人，但事到如今蜜芽寶貝必須要贏(yíng)，自己只有不斷走出心里安全區域，和團隊一起突破極限打一次仗提升一次戰斗力。“在風(fēng)口的企業(yè)最痛苦的就是不被給予時(shí)間，而最大的天花板就是CEO不肯自我突破，突破的那一刻是痛苦的，但只有不斷適應新環(huán)境，在那里駐扎營(yíng)地建立新生活，才會(huì )慢慢習慣8000米的海拔，如果你不往上走就會(huì )死在5000米。”

這種危機感和沖勁是創(chuàng )業(yè)者心里的加油站，把原本沒(méi)想贏(yíng)的劉楠推向更大的創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想。在劉楠的規劃中，蜜芽寶貝以后不是一家跨境電商平臺，也不是一家母嬰垂直網(wǎng)站，而是一家為中國中產(chǎn)家庭消費服務(wù)的社交電商平臺，凡是中產(chǎn)階級女性需要的都可以賣(mài)。

億邦動(dòng)力網(wǎng)觀(guān)察到，自平臺級淘寶和天貓之后，電商圈子慢慢出現了從垂直領(lǐng)域切入不斷壯大的B2C玩家，譬如京東商城、唯品會(huì )和聚美優(yōu)品。對此業(yè)內人士評論說(shuō)，今天市場(chǎng)留給蜜芽寶貝的機會(huì )是，網(wǎng)絡(luò )興起了一批年輕的中產(chǎn)家庭群體，而這批消費者還未被完全滿(mǎn)足，母嬰又是最容易打動(dòng)這批用戶(hù)的品類(lèi)，蜜芽寶貝能做多大就看未來(lái)不能擴品成功。隨著(zhù)中國網(wǎng)絡(luò )消費者分層越來(lái)越豐富，后面中國B(niǎo)2C電商平臺格局勢必還會(huì )有變化。

至于劉楠是不是女版劉強東，現在說(shuō)這話(huà)還太早太早。但從劉楠身上，任何一個(gè)正在改變自己的創(chuàng )業(yè)者，或多或少都能找到自己的影子以及自我打氣的理由。

對話(huà)雙方

蜜芽寶貝CEO劉楠

億邦動(dòng)力網(wǎng)

圖：蜜芽寶貝創(chuàng )始人兼CEO劉楠，2002年，她以陜西省文科高考第三名的成績(jì)考入北京大學(xué)新聞傳播學(xué)院，2008年畢業(yè)加入陶氏化學(xué)做管培生，2010年懷孕辭職做全職媽媽?zhuān)?011年淘寶店開(kāi)業(yè)，兩年內做到四皇冠，銷(xiāo)售額超過(guò)3000萬(wàn)。2013年她迷惑了，因為只是賣(mài)貨賺錢(qián)對她來(lái)說(shuō)并無(wú)吸引力，于是通過(guò)北大校友會(huì )主動(dòng)找到投資人徐小平，順利拿到投資后從進(jìn)口母嬰特賣(mài)切入轉做自營(yíng)電商平臺，此后便站在了跨境和母嬰創(chuàng )業(yè)的風(fēng)口上。

爬坡時(shí)晚一個(gè)月就會(huì )被甩

億邦動(dòng)力網(wǎng)：今年與2013年相比，蜜芽寶貝銷(xiāo)售有十倍增長(cháng)，作為CEO過(guò)去一年你的變化大嗎?

劉楠：我自己的變化非常大，我并不是知名的創(chuàng )業(yè)者，也不是非要靠創(chuàng )業(yè)改變命運，我是誤打誤撞進(jìn)入這一行，也是誤打誤撞這一行被風(fēng)吹中了，站在現在這個(gè)位置、這個(gè)狀態(tài)，看了很多母嬰行業(yè)的現狀，我覺(jué)得蜜芽必須要贏(yíng)。這么快的增長(cháng)，作為CEO必須不斷自我創(chuàng )新和自我提高，因為一家公司最大的天花板和瓶頸都是CEO本人，而不是資金、市場(chǎng)、客戶(hù)和其他東西。

實(shí)際上，快速增長(cháng)中的自我提高是非常痛苦的，因為自我提高的第一步就是走出安全區，你在安全區是舒服的，走出去那一刻是痛苦的，但只有你走出去適應新環(huán)境，在那里駐扎營(yíng)地建立新生活了，才會(huì )慢慢習慣8000米的海拔，如果你不往上走就會(huì )死在5000米。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：從5000米上到8000米，你個(gè)人最大突破是什么?

劉楠：人在3000米的時(shí)候你要求他看到8000米是不現實(shí)的，但在3000米看到4000米是可以做到的。創(chuàng )業(yè)者永遠不要覺(jué)得自己差不多就停下來(lái)，要一直往前走，去探索，去探險。我跟管理層說(shuō)，大家不要覺(jué)得這是你的地盤(pán)、你的權力，咱們是個(gè)小公司，正快速發(fā)展，要有這種感覺(jué)咱們就完了。而我作為CEO來(lái)說(shuō)，如果自己不先成長(cháng)起來(lái)，天天談管理，最后就亂了。公司在月銷(xiāo)1000萬(wàn)和月銷(xiāo)5個(gè)億時(shí)，一定需要的是不同的組織架構。在調整的過(guò)程中，對管理包括CEO最大的考驗就是心態(tài)一定要非常開(kāi)放。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：什么時(shí)候需要心態(tài)開(kāi)放?能舉一個(gè)非常關(guān)鍵的例子嗎?

劉楠：2014年9月份，我剛拿了B輪融資。美麗說(shuō)的徐易容問(wèn)我，你要不要找一個(gè)CFO。我說(shuō)，太早了吧，我剛融到錢(qián)，也還沒(méi)怎么花，更何況大家知道CFO是很貴的。這對我來(lái)說(shuō)就是舒適區域。后來(lái)我還是請來(lái)了一位CFO，他來(lái)公司第五天就跟我說(shuō)我們要融資。我就想不通，，錢(qián)完全夠用，下半年還要忙各種促銷(xiāo)，團隊肯定要脫一層皮的，不想啟動(dòng)。他就說(shuō)創(chuàng )業(yè)公司就是要在不缺錢(qián)的時(shí)候融錢(qián)，你要是暫時(shí)想不通我們先動(dòng)起來(lái)。結果不到3周時(shí)間，我就發(fā)現他是對的。在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中有時(shí)候真的就只差那一個(gè)月的轉換期。所以說(shuō)，如果沒(méi)有一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)，蜜芽寶貝靠我一個(gè)人推著(zhù)往前走，那CEO會(huì )死得很慘。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：晚一個(gè)月就可能被甩出去，這個(gè)速度真有如此激情嗎?

劉楠：蜜芽寶貝沒(méi)有干爹干媽?zhuān)覀兪强靠焖贈Q斷和快速執行拼出來(lái)的，所以處處要比別人快，必須永遠領(lǐng)跑。母嬰電商這一波的競爭可能是電商史上最激烈的一次。要保持領(lǐng)跑地位就必須做當下最要做的事情，如果當下沒(méi)做，錯過(guò)一個(gè)時(shí)間窗口，后面就會(huì )跑得很累。

我們3月份發(fā)起的尿不濕價(jià)格戰，3天GMV3個(gè)億，這超過(guò)我們之前全月的數字。如果這個(gè)行業(yè)競爭不是那么激烈，我也許會(huì )換一種管理方式，稍微慢一點(diǎn)，但在強競爭的情況下，第一要務(wù)一定是市場(chǎng)份額，而且還要讓供應鏈和團隊跟得上這個(gè)速度。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：在拼刺刀式的競爭中，你最受不了對手出什么招?

劉楠：我特別反感嚇唬消費者的對手，為了營(yíng)銷(xiāo)怎么吹自己都可以，但你為了自己的利益，去破壞整個(gè)行業(yè)的消費信心就太不地道了。

媽媽對產(chǎn)品的第一要求就是安全，我們?yōu)榱烁嬖V消費者為什么68元的紙尿褲是正品，去日本拍了全套的記錄片，再加上進(jìn)口報關(guān)單、商檢單、船運單，全部在首頁(yè)掛出來(lái)。甚至這批紙尿褲到了寧波港時(shí)，我們邀請了保稅區領(lǐng)導、媒體和20多個(gè)媽媽?zhuān)诟劭诘暮ｏL(fēng)中把集裝箱打開(kāi)讓大家看，所做這一切都是為了讓消費者有信心。。

當平臺越做越大，不是光靠說(shuō)就能給蜜芽寶貝打上正品的標簽，即使聲嘶力竭也未必有效果，所以現在我們是用行動(dòng)來(lái)證明這一點(diǎn)的，是靠持續提供有保障的商品和服務(wù)來(lái)和消費者溝通。如果競爭對手為了商業(yè)利益去抹黑我們，反正我是女人，你逼急了我什么都說(shuō)，哪一天退休了還要把行業(yè)里面沒(méi)法說(shuō)的黑暗競爭寫(xiě)書(shū)告訴世人。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：打仗聽(tīng)起來(lái)更適合男人，你是一位女性CEO，拼命奔跑中你會(huì )覺(jué)得女人有劣勢嗎?

劉楠：這個(gè)挺好玩的，蜜芽寶貝的核心管理層中70%都是女性，我自己把這群人稱(chēng)作蜜芽女將。主要有兩種，一種是生了孩子后二次爆發(fā)了，第二種是條件非常好但沒(méi)結婚也不生孩子的，這兩種女性結合在一起爆發(fā)的能量非常強大，讓我感覺(jué)非常自豪。實(shí)際上，早期創(chuàng )業(yè)公司沒(méi)有太好的數據支持，靠的就是大家拍腦袋，直覺(jué)和洞察能讓你走的更快更準。這點(diǎn)上，女性比男性有不可比擬的優(yōu)勢，可能這也是為什么我們管理團隊涌現出這么女性領(lǐng)導的原因之一。

猛打價(jià)格戰的兩張底牌

億邦動(dòng)力網(wǎng)：在我們跨境電商大會(huì )上，你判斷2015年是進(jìn)口母嬰電商競爭最激烈的一年。想追問(wèn)一句，到底會(huì )有多激烈?

劉楠：2015年母嬰電商的競爭，可能是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有史以來(lái)最激烈的競爭。上次最激烈的競爭是千團大戰，但是團購是個(gè)新興行業(yè)，競爭是在那一波團購網(wǎng)站之間。而母嬰行業(yè)是一個(gè)存量行業(yè)，這一批新興的母嬰平臺要競爭，線(xiàn)下具有20年經(jīng)驗的零售商也會(huì )參與競爭，此外還有平臺的巨頭電商。所以我個(gè)人認為這會(huì )是有史以來(lái)會(huì )激烈的一次競爭，由于很激烈時(shí)間就會(huì )很短，不是太有實(shí)力的很快就會(huì )被清掃出去。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，競爭對促進(jìn)市場(chǎng)健康發(fā)展來(lái)說(shuō)是好事。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：在這樣一場(chǎng)史無(wú)前例的廝殺中，你的底牌是什么?

劉楠：這是一場(chǎng)錢(qián)、人和時(shí)間的綜合較量。2015年除了把價(jià)格戰打到底，蜜芽寶貝的股東們催著(zhù)我們花錢(qián)，所以在紙尿褲上今年一分錢(qián)都不能賺。為什么我們有底氣打價(jià)格戰，除了資金充足之外，我們還有兩張別人沒(méi)有的牌：一是行業(yè)紙尿褲和奶粉的銷(xiāo)售占比是70%，而蜜芽的銷(xiāo)售占比沒(méi)有超過(guò)40%。大家知道，有時(shí)候標品銷(xiāo)售占比少5個(gè)點(diǎn)，企業(yè)就能扭虧為盈。我知道有的同行尿不濕和奶粉的銷(xiāo)售占比已經(jīng)達到85%，他依然還在打價(jià)格戰，這種狀態(tài)就非常危險了;二是我們對客戶(hù)留存率有信心，蜜芽有個(gè)戰略性的產(chǎn)品叫蜜芽圈，媽媽把她們生活育兒的場(chǎng)景都分享在這個(gè)里面，消費者點(diǎn)標簽就可以進(jìn)行購買(mǎi)。我跟大家分享一個(gè)數據，每天購物車(chē)中有60%的比例是由蜜芽圈貢獻的，這是個(gè)令我非常振奮和驚訝的數字。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：你剛提到這場(chǎng)仗是人、錢(qián)和時(shí)間的較量，需要多少錢(qián)才能打得起?

劉楠：跨境對資金的消耗非常大，是場(chǎng)硬戰。自營(yíng)備貨包括倉儲布局，會(huì )占用很多很多資金，但這種模式是在真正的整合和優(yōu)化上游，和平臺型純補貼的方式有本質(zhì)區別。但我認為最重要的還是人才大戰，跨境的人才很難找，要同時(shí)具備語(yǔ)言、海外經(jīng)歷、零售背景、品牌背景、貿易背景，跨境的團隊一定是綜合性很高的人才組成。

圖：蜜芽寶貝的融資與銷(xiāo)售額

億邦動(dòng)力網(wǎng)：除了玩價(jià)格戰，蜜芽寶貝后面會(huì )有哪些有意思的重磅玩法出來(lái)?

劉楠：現在整個(gè)母嬰電商都在打價(jià)格戰，在產(chǎn)品形態(tài)上還沒(méi)有太深的關(guān)注，其實(shí)我覺(jué)得母嬰電商可以和其他電商學(xué)習做深產(chǎn)品。前面我也提到了，蜜芽寶貝四個(gè)月前推出了戰略級產(chǎn)品——蜜芽圈，我們第一步就是想實(shí)現用戶(hù)互相交流和互相影響，未來(lái)看能不能基于人和人之間的互相影響再做得更深。2015年，蜜芽寶貝會(huì )進(jìn)入社交時(shí)代，在這一點(diǎn)上我一直在思考和醞釀，只是還沒(méi)推出來(lái)我不能對外說(shuō)，但可以肯定的是我們是一家很重社交的電商。

圖：蜜芽寶貝手機APP蜜芽圈截圖

億邦動(dòng)力網(wǎng)：社交與本地化總連在一起，蜜芽寶貝與線(xiàn)下最大的早教機構紅黃藍合作做O2O，誰(shuí)會(huì )對你這一動(dòng)作最緊張?

劉楠：大家對跨境O2O還在想象中，小打小鬧，我們一下就定了一個(gè)高標準，紅黃藍是國內最大的親子早教機構，線(xiàn)下?lián)碛薪?000家門(mén)店。強大的供應鏈匹配強大的線(xiàn)下渠道，而且是以成立合資公司這種深度體系化的方式在運作。我覺(jué)得那些以點(diǎn)啟動(dòng)的母嬰O2O包括跨境O2O會(huì )比較緊張。因為跨境O2O不是小創(chuàng )業(yè)公司能玩的，一定是規?；苯由先サ?。

蜜芽的未來(lái)不是母嬰特賣(mài)電商

億邦動(dòng)力網(wǎng)：外界總把你和跨境電商做對比，但你一開(kāi)始就說(shuō)自己不是一家跨境電商，那蜜芽寶貝是一家什么類(lèi)型的電商平臺?

劉楠：跨境不是一個(gè)模式，我們只是為了讓用買(mǎi)得好一點(diǎn)爽一點(diǎn)，所以把跨境做了。我們從來(lái)不給自己套模式，而是不斷明確自己所服務(wù)的人群。蜜芽寶貝要解決的是中產(chǎn)階級家庭消費問(wèn)題，任何他們需要的商品我們都會(huì )賣(mài)?，F在，蜜芽寶貝一共有15個(gè)品類(lèi)，其中有4個(gè)品類(lèi)跟孩子完全沒(méi)關(guān)系。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：也就是說(shuō)，國產(chǎn)品牌也可能是你的主力產(chǎn)品?

劉楠：我曾經(jīng)在南方工廠(chǎng)拜訪(fǎng)過(guò)，他們給國外生產(chǎn)的是最好的產(chǎn)品，就是不給中國人這樣的產(chǎn)品。我說(shuō)為什么?他說(shuō)中國人就是要便宜。我說(shuō)你多久沒(méi)有跟消費者聊天了?消費者不是怕貴，是怕便宜。所以我們起了承前啟后的作用，我們既要對接國外品牌與中國消費者的信息流，也要匹配國內產(chǎn)業(yè)升級，未來(lái)只要品質(zhì)好的東西都可以在蜜芽寶貝上賣(mài)。如果有一天蜜芽寶貝80%的銷(xiāo)售來(lái)自國產(chǎn)品牌，我認為這個(gè)是我們創(chuàng )業(yè)者的勝利。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：母嬰電商最容易被詬病的是，用戶(hù)的生命周期只有三年，孩子大了用戶(hù)也走了?，F在還沒(méi)有從垂直母嬰成功擴品的案例，蜜芽寶貝在擴品類(lèi)中遇到哪些痛?

劉楠：如果用了三年時(shí)間還沒(méi)與用戶(hù)培養出感情，那這個(gè)平臺就沒(méi)價(jià)值?，F在奶粉和尿不濕只占了我們40%的銷(xiāo)售額，這已經(jīng)是一個(gè)成功的跨越，接著(zhù)我們要從母嬰品類(lèi)往中產(chǎn)家庭消費擴品類(lèi)。要說(shuō)有沒(méi)有痛，那是一定的，但創(chuàng )業(yè)就是去解決痛的，創(chuàng )業(yè)團隊有一天不痛了，那才是最大的危險。真的勇士，一定是敢于面對淋漓的鮮血。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：上一輪垂直B2C創(chuàng )業(yè)潮中的勝利者，后來(lái)都擴品類(lèi)了?，F在進(jìn)口母嬰特賣(mài)網(wǎng)站長(cháng)得比較像，未來(lái)是不是也會(huì )各自擴品?

劉楠：保稅區只是特殊歷史時(shí)間窗口下的產(chǎn)物，誰(shuí)要是想依靠保稅區來(lái)創(chuàng )業(yè)后面走不通。這一波的進(jìn)口母嬰創(chuàng )業(yè)者，肯定也會(huì )像上一輪B2C創(chuàng )業(yè)者一樣，走到一定階段就會(huì )擴品類(lèi)。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：為了維護行業(yè)地位，2015年蜜芽寶貝的大錢(qián)會(huì )花在什么地方?接下來(lái)會(huì )有哪些戰略性的改變?

劉楠：生意就是這樣，過(guò)去決定現在，現在決定未來(lái)。去年三月份，蜜芽上線(xiàn)第一個(gè)月，我們就去寧波港轉了一圈，決定做跨境，當時(shí)我感覺(jué)對手還沒(méi)有意識到這一點(diǎn)，所以去年三月份的領(lǐng)先讓我們今年三月份享受到了成果。同樣，我現在也在醞釀決定蜜芽寶貝明年三月份可以繼續領(lǐng)跑的東西，7月份在上海我們會(huì )有一場(chǎng)宣講會(huì )，到時(shí)候再告訴大家。