Kim Jordan和Jeff Lebesch想讓自己的公司更加民主化。身為新比利時(shí)釀酒公司的創(chuàng )始人，他們自己并不想承擔公司所有的重要決策，相反，兩人希望盡早把自己的員工“拉入伙”。用Jordan的話(huà)說(shuō)，她要培養一種“高參與度”的公司文化，讓充滿(mǎn)熱情并愿意為公司奉獻的員工加入進(jìn)來(lái)，同時(shí)提高透明度，與員工一起參與公司重要決策，甚至連與企業(yè)財務(wù)相關(guān)的內部事務(wù)也不例外。

Jordan的手工釀酒公司位于科羅拉多州柯林斯堡。為了讓員工保持熱情，1996年，她和Lebesch提出了一項遞延報酬計劃，之后，他們又啟動(dòng)了員工持股計劃(ESOP)，并且承兌了最初的遞延報酬計劃，直到公司所有賬戶(hù)持有人的員工持股余額超過(guò)原來(lái)的遞延報酬計劃的余額。

2009年，Lebesch離開(kāi)了新比利時(shí)釀酒公司，隨后公司買(mǎi)下了他的全部持股，這也使得員工總持股比例達到了41%。在仔細考慮挑選Lebesch的繼任者之后，Jordan做出了一個(gè)重要的決定——讓全體員工持股。到了2013年初，新比利時(shí)釀酒公司旗下500多名員工(Jordan把他們稱(chēng)為“合作人”)擁有了公司的全部所有權，不少員工從中受益，其中就包括品酒室代表Laura Ferenchik(股份按照每個(gè)員工在總工資池內所占比例進(jìn)行分配)。

此舉帶來(lái)的效益實(shí)在是太多了。“我們公司有了更好的盈余保留。”Jordan說(shuō)，“而且工作差錯也下降到了5%以下。”

“員工企業(yè)主”們不僅能在工作中保持身心愉快，而且還能時(shí)常為公司提供新想法、新創(chuàng )意。整個(gè)公司也因此變得欣欣向榮。新比利時(shí)釀酒公司是Fat Tire麥芽酒的制造商，也是全美第三、全球第八大啤酒制造商。此外，他們正在紐約州阿什維爾建設第二家啤酒釀制工廠(chǎng)。

新比利時(shí)釀酒公司并不是唯一受益于雇員所有制經(jīng)營(yíng)模式的公司。“如果看看數據分析，你就會(huì )發(fā)現員工持股計劃一般都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)好處。”Loren Rodgers說(shuō)道。他是美國國家雇員所有制中心(NCEO)高級主管。該中心是一家非營(yíng)利性組織，擁有約3000家會(huì )員。其近30年的研究顯示，采用員工持股計劃的公司銷(xiāo)售額增長(cháng)更快，員工生產(chǎn)力更高，工作崗位更多，離職率也更低。

但是，并非所有實(shí)施員工持股計劃(或是員工合伙，以及其他類(lèi)型的雇員所有制模式)的公司都能獲得成功。如果你想在自己的公司里實(shí)行“平等主義”，那么就需要仔細考慮下面這四個(gè)步驟：

1.規劃好自己的退出機制

5年、10年、20年之后，誰(shuí)會(huì )管理你的公司呢?或許你該早點(diǎn)思考一下這個(gè)問(wèn)題。“你不可能一輩子擁有你的公司。”Alex Moss說(shuō)。她是Praxis顧問(wèn)集團總裁，該公司總部位于費城，專(zhuān)門(mén)幫助雇員所有制公司提升企業(yè)領(lǐng)導力、文化，以及戰略水平。“大多數情況下，你的公司最終要么倒閉，要么就是被別人收購。”

如果時(shí)機到來(lái)，你需要能自主掌控一些事情，比如確保公司所有創(chuàng )始人都同意你的決策，避免不必要的麻煩。Moss表示，你肯定不想突然被迫把自己的公司賣(mài)給投資人或是競爭對手，因為你可能從來(lái)就沒(méi)有事先考慮過(guò)相關(guān)問(wèn)題。事實(shí)上，雇員所有制為你所創(chuàng )建的公司提供了一個(gè)很好的解決方案，這種模式能讓企業(yè)保持獨立性，并始終堅持公司使命。

如果你覺(jué)得雇員所有制很有吸引力，那么為何不從現在開(kāi)始就嘗試一下這種更民主的公司運營(yíng)模式呢?當然啦，公司轉型到“員工持股計劃”或“員工合伙經(jīng)營(yíng)”模式需要時(shí)間和法律幫助，但是這種轉型對公司非常重要，因為它將影響你會(huì )招募什么樣的員工，如何管理你的原公司，以及會(huì )和什么類(lèi)型的合伙人合作。如果你能盡快調整公司人才招聘、企業(yè)管理以及融資策略，那么轉型也會(huì )更容易。

2.開(kāi)誠布公

對于一家實(shí)行雇員所有制的公司來(lái)說(shuō)，雖然企業(yè)透明度不是必需，但卻非常有幫助。美國國家雇員所有制中心高級主管Rodgers表示：“在我們絕大多數獲得成功的會(huì )員中，有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是當員工還沒(méi)有公司所有權時(shí)，企業(yè)主就像對待公司主人一樣對待他們。”

Jordan也非常贊同Rodgers的觀(guān)點(diǎn)，她說(shuō)：“我覺(jué)得，如果員工不了解公司經(jīng)營(yíng)的幕后工作，那么他們也不會(huì )有主人翁精神。”

在新比利時(shí)釀酒公司，Jordan給予了員工非常大的透明度，每個(gè)人都可以通過(guò)企業(yè)內網(wǎng)查看財務(wù)明細，了解企業(yè)資金流向。不僅如此，在每月的員工大會(huì )上，新比利時(shí)釀酒公司的管理人員還會(huì )和全體員工分享銷(xiāo)售、財務(wù)數據，以及開(kāi)銷(xiāo)報告，讓大家充分了解公司進(jìn)展。比如在最近的一次員工大會(huì )上，Jordan就透露了公司建設中的阿什維爾啤酒廠(chǎng)將會(huì )在今年年底完成的消息。

但是很多新員工不可能一開(kāi)始就弄明白公司的財務(wù)預算情況，而且新比利時(shí)釀酒公司的員工類(lèi)型也比較多，比如有生產(chǎn)工人、微生物學(xué)家、化學(xué)家以及銷(xiāo)售人員，這些人對金融財務(wù)知識也不太了解。因此，他們自愿組織了培訓團隊，在每月的員工會(huì )議上指導員工學(xué)習財務(wù)比率、現金流量以及其他財務(wù)知識。

“這是我們對員工的承諾。”Jordan解釋道，“你必須要重視雇員所有制。我們會(huì )投入很多人力，也會(huì )指導他們，讓他們從這種經(jīng)營(yíng)模式中收益。”

3.考慮招募未來(lái)合作伙伴

擁抱一個(gè)更加民主的企業(yè)文化，意味著(zhù)你需要重新思考公司的招聘流程。“我們在面試的時(shí)候，對面坐著(zhù)的其實(shí)不是我們的員工，我們招聘的是潛在商業(yè)合作伙伴。”Blake Jones說(shuō)道，他是Namasté Solar公司總裁。該公司位于丹佛，是一家經(jīng)營(yíng)了10年的太陽(yáng)能安裝公司。2011年，他們轉型成雇員所有制企業(yè)。

招募“合作人”需要一個(gè)漫長(cháng)的篩選過(guò)程。一開(kāi)始你需要與應聘者會(huì )晤，了解他們的工作技能，接著(zhù)你還要判斷他/她是否適合雇員所有制這種企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。

“我們不希望應聘者是因為我們這兒工作不錯才過(guò)來(lái)應聘。”Jones解釋說(shuō)，“我們需要員工對雇員所有制這種企業(yè)模式真正感興趣。”

John Abrams非常贊同Jones的招聘理念。他是South Mountain公司總裁，這家雇員所有制公司位于馬薩諸塞州，是一家建筑工程公司。John說(shuō)：“當我們招聘的時(shí)候，顯然會(huì )關(guān)注應聘者是否具有一定的工作技能。但在某種程度上，我們也希望能找到一些未來(lái)可以分享公司所有權的人。”

在這種情況下，雇員所有制公司招聘時(shí)通常會(huì )問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題就是，“未來(lái)5年，你覺(jué)得自己會(huì )在哪里?”

另外要注意的是，雇員所有制公司在招聘的過(guò)程中，可以讓公司內部員工參與進(jìn)來(lái)。這么做不僅可以幫助篩選出優(yōu)秀的人才，同時(shí)也能讓員工體會(huì )到一種責任心。美國國家雇員所有制中心高級主管Rodgers認為：“讓企業(yè)內部員工參與招聘，會(huì )讓他們覺(jué)得自己就是公司的主人，甚至是決策制定者。加上他們的責任心，就能夠確保招募進(jìn)來(lái)的新人足夠勝任未來(lái)的工作。”

4.培養民主的企業(yè)文化

真正成功的雇員所有制公司會(huì )鼓勵員工幫助公司做重大決策。這么做不僅能夠鼓舞員工士氣，同時(shí)對公司整體運作也很有益。

“當人們參與決策的時(shí)候，他們需要承擔這些決策所產(chǎn)生的后果，當然也能分享決策所帶來(lái)的回報。”Abrams解釋道。實(shí)際上，很多實(shí)際的運營(yíng)問(wèn)題和商業(yè)機遇都是由一線(xiàn)員工發(fā)現的，管理層反而沒(méi)有員工了解得多。

但是，并非所有的員工都能給企業(yè)提供一些好創(chuàng )意。“你不能寄希望于一些對公司還不太了解的員工，他們還無(wú)法勝任做一名優(yōu)秀的‘企業(yè)合作人’。”Jones說(shuō)道。他的Namasté Solar公司現在有45名員工，共同擁有公司所有權。“你需要做的，就是對新人給予指導和幫助。”

Namasté Solar公司旗下員工在被允許購買(mǎi)公司股票之前，需要通過(guò)為期一年的培訓。在這段時(shí)間內，老員工會(huì )給予他們非常大的幫助，鼓勵他們對公司有更多了解，并積極參與到公司運營(yíng)中去。在“師傅”的指導幫助下，每位新員工必需完成12項課程，包括了解企業(yè)章程，與財務(wù)主管會(huì )晤以學(xué)習閱讀公司財務(wù)報表，等等。

Jones認為，雖然一年時(shí)間不算短，但對于培養一位未來(lái)的公司共同所有人來(lái)說(shuō)，做這些工作仍然是非常值得的。

“雖然給新員工培訓投入比較大，但是會(huì )給你帶來(lái)回報。這些未來(lái)的企業(yè)共同所有人會(huì )積極參與到工作之中，充滿(mǎn)激情，也能承擔責任，因為他們會(huì )把自己當作企業(yè)主人翁。”Jones解釋說(shuō)，“我們成功的秘密，就是公司里的45位員工全都是‘企業(yè)家’。相對于那些‘獨裁’的公司而言，我們的創(chuàng )造力、激情，以及工作動(dòng)力，是他們的45倍!”