文/商界招商網(wǎng)綜合

中國的民營(yíng)企業(yè)目前陷入了前所未有的困境之中，民營(yíng)企業(yè)的平均壽命達到了歷史最低點(diǎn)。當前中國的民營(yíng)企業(yè)正處于一個(gè)承上啟下的歷史階段，它們的發(fā)展歷史既見(jiàn)證了民營(yíng)企業(yè)舊經(jīng)營(yíng)范式的沒(méi)落，也預示了民營(yíng)企業(yè)新經(jīng)營(yíng)范式的誕生。

在這一時(shí)代背景下和企業(yè)轉型過(guò)程中，我們首先需要將中國民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中具有典型意義的各種似乎矛盾、對立的悖論找出來(lái)，積極探索這些悖論的解決途徑和辦法，保證中國民營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)經(jīng)濟的良性發(fā)展。

悖論一：企業(yè)是否該樹(shù)立個(gè)人品牌

最近有篇文章很火，《趙本山商業(yè)帝國的最大隱憂(yōu)：品牌心衰系于一人》，本山集團的產(chǎn)業(yè)鏈運作模式可稱(chēng)典范，辦學(xué)校+劇場(chǎng)+影視+商演+電視臺節目，形成了一個(gè)相生相助的文化產(chǎn)業(yè)鏈。不過(guò)，這也正是趙本山和他的本山傳媒的最大隱憂(yōu)：公司的品牌核心是趙本山，興衰系于一人。如果抹掉趙本山印記，本山傳媒的產(chǎn)品、價(jià)值和未來(lái)發(fā)展將走向何方？

雖然并沒(méi)有證據證明，CEO高調社交可以為公司帶來(lái)驚人的業(yè)績(jì)；同樣，也沒(méi)有證據證明，低調的CEO就會(huì )對公司的業(yè)績(jì)造成負面影響。但仿佛是與企業(yè)綁定了似的，很多CEO確實(shí)成為企業(yè)的“形象代言人”，如韋爾奇之于GE，比爾·蓋茨之于微軟，柳傳志之于聯(lián)想，黃光裕之于國美。

“現今對大部分的企業(yè)來(lái)說(shuō)，高層管理者的個(gè)人聲譽(yù)與公司的聲譽(yù)已密不可分。”很多時(shí)候高管們的人格行為反映了企業(yè)形象。企業(yè)的聲譽(yù)良好時(shí)，公眾亦會(huì )視高管信譽(yù)良好;當有危機丑聞發(fā)生，高管們也無(wú)法逃脫責備。

CEO喜歡高調參與社會(huì )活動(dòng)，或是喜歡保持低調，這都無(wú)可厚非；但從企業(yè)治理的角度來(lái)看，公司應該形成一定機制，把企業(yè)品牌與個(gè)人品牌分割開(kāi)來(lái)，使企業(yè)的發(fā)展不因個(gè)人原因而受傷害，比如銷(xiāo)售經(jīng)理跳槽帶走客戶(hù)的情況。

悖論二：企業(yè)是先做“經(jīng)紀人”還是“道德人”。

企業(yè)是商業(yè)組織，以盈利為目標，追求利益最大化是無(wú)可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益，不承擔社會(huì )責任（諸如環(huán)保、社區、公眾的道德理想、關(guān)注弱勢群體等），不關(guān)心公共事務(wù)，會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展。有社會(huì )責任感的企業(yè)就像一個(gè)人，血肉豐滿(mǎn)而富有正義感，對自身的完善很有好處。

但企業(yè)應該承擔多少社會(huì )責任？天天承擔，社會(huì )信譽(yù)好了，公司卻可能不賺錢(qián)了，或者因為承擔得過(guò)多而傷害到企業(yè)的財務(wù)制度、收益，傷害到股東的權益。要實(shí)現社會(huì )責任就可以不對少數人負責嗎？這方面作出抉擇最終依靠的是領(lǐng)導人的價(jià)值觀(guān)，看他做事的動(dòng)機是出于牟利、道德良心，還是因為外部壓力

“小成憑智，大成憑德”這是商界名言，即小型的成功靠智慧，而將事業(yè)做大做成則得靠高尚的德行，直白昭示出事業(yè)成功不可缺少對公平、正義、慈善等正面價(jià)值的推崇。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)最基本的社會(huì )責任，就是要讓公司健康發(fā)展，為社會(huì )創(chuàng )造更多價(jià)值。不盈利的公司是沒(méi)有資格談社會(huì )責任的。一家成功的公司會(huì )解決就業(yè)、員工福利等問(wèn)題，同時(shí)為政府納稅，政府稅收又會(huì )通過(guò)多種方式完成相應的社會(huì )責任。

悖論三：?jiǎn)T工是企業(yè)的“主人”還是“客人”。

員工是企業(yè)的主人嗎？還是是企業(yè)的客人？

境由心生，環(huán)境其實(shí)是你心靈的投影，你如何看待環(huán)境，環(huán)境就是如何。就如同要求我們所有人看窗外，沒(méi)人看到的不同；或者是看狀半杯水的杯子，悲觀(guān)者和樂(lè )觀(guān)者會(huì )有截然不同的感受。

你改變不了環(huán)境，但你可以改變心態(tài)；而心態(tài)改變了，環(huán)境也就改變了。

員工是否是企業(yè)的主人，完全沒(méi)有給定的結論，也不是其他人能夠給你一個(gè)先設假定。就如，企業(yè)的股東，如果他不把自己的身心和精力放在企業(yè)內，他就未必就是企業(yè)的主人一樣（國有企業(yè)就是如此，政府是企業(yè)的主人嗎？或許，等你想感受作為一個(gè)主人的時(shí)候，已經(jīng)是一個(gè)沒(méi)有競爭力的企業(yè)甚至是虧損的企業(yè)），所以，不出力者不得天下，即使法理上他是企業(yè)的擁有者。這一點(diǎn)，所有的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )業(yè)者都有這種感受，老板和員工，誰(shuí)為誰(shuí)打工真說(shuō)不準。

那員工是否就是客人呢？也不一定。太多的員工最終成為企業(yè)主人的例子，不管是作為內部控制人還是最終成為企業(yè)股東的，他們實(shí)際擁有著(zhù)這個(gè)企業(yè)。對經(jīng)營(yíng)管理資源的掌控，使得他們最終成為企業(yè)的主人。當然，企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有所不同，這種感受會(huì )有所不一樣。但目前資源整合和圍繞經(jīng)營(yíng)能力配置資源的社會(huì )特點(diǎn)，正在逐步使得員工與企業(yè)主之間的關(guān)系在發(fā)生著(zhù)改變。

但有一點(diǎn)是肯定的，如果你始終以客人定位自己，則你最終真可能永遠是客人；而如果你一直以主人翁的思想去思考和處理問(wèn)題，則你最終可能真的成為企業(yè)的主人，要知道，你是企業(yè)的重要利益相關(guān)者。

悖論四：改制早死，不改制也只是“茍延殘喘”

有人說(shuō)，組織一定要變革、創(chuàng )新學(xué)習，另一個(gè)聲音說(shuō)必須穩定，一個(gè)建立了兩三年的組織連舊版都沒(méi)有夯實(shí)，變什么？有研究結果說(shuō)穩定的價(jià)值超過(guò)變革，變革還毀壞財富。變革和穩定是考驗企業(yè)的平衡木，絕對變革和絕對穩定都行不通，拿捏好不容易。

典型事例是聯(lián)想，由制造PC的聯(lián)想轉向服務(wù)的聯(lián)想，變革后原有的發(fā)展放慢，因為資源有限的，我們必須記住管理是在有限資源下的管理。資源穩定的時(shí)候雖然增長(cháng)緩慢，但不會(huì )出現大問(wèn)題。如果聯(lián)想拿50%資源用來(lái)轉型，而服務(wù)這件事又不確定，就是有風(fēng)險的。服務(wù)沒(méi)有建立，原有的業(yè)務(wù)萎縮了，上市公司允許這樣狀況的時(shí)間是有限的。這時(shí)要么破釜沉舟，把股份收回來(lái)，要么退回原來(lái)的狀態(tài)，把服務(wù)全部賣(mài)掉，增加PC制造，以并購為擴大規模的主要戰略。不是說(shuō)轉型不行，也許5年后，聯(lián)想的服務(wù)也做成了，但資本市場(chǎng)的壓力太大，沒(méi)有那么多可消耗的時(shí)間。創(chuàng )新的勝算是靠時(shí)間的，要看環(huán)境的。所以哪個(gè)理論更好，很難說(shuō)。變革還是穩定？轉型還是發(fā)展？這是企業(yè)家的智力抉擇，也是外部環(huán)境和資源約束的結果，管理理論分不出對錯來(lái)。

不要輕易肯定和否定某個(gè)決策，拐大彎必須緩行，要變革就要耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。

悖論五：企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式是務(wù)虛還是務(wù)實(shí)？

務(wù)虛和務(wù)實(shí)的兩難選擇在中國民營(yíng)企業(yè)中卻是一個(gè)切實(shí)存在的困惑。

近幾年來(lái)，我國市場(chǎng)上一直流行一個(gè)名詞叫“眼球經(jīng)濟”，究其原因，中國公司（其中當然也包括民營(yíng)企業(yè)）太過(guò)于重視造名、造勢，偏重于務(wù)虛。比如：保健品公司常用的廣告攻勢，超市、商場(chǎng)和大賣(mài)場(chǎng)常用的產(chǎn)品推介公關(guān)活動(dòng)，汽車(chē)銷(xiāo)售商常用的香車(chē)美女展覽等。

以上活動(dòng)大多經(jīng)過(guò)精心策劃，廣告制作精美，容易迅速在目標客戶(hù)群體內形成轟動(dòng)效應，在短期內提高企業(yè)的銷(xiāo)售額和利潤。因此，這類(lèi)務(wù)虛活動(dòng)前幾年頗為民營(yíng)企業(yè)所青睞。但是，由于這些企業(yè)將很大部分的精力投入到了這類(lèi)務(wù)虛活動(dòng)中，忽視了產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制等活動(dòng)，必將難以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(cháng)遠效果，特別是和跨國成熟外企的競爭中易處于劣勢。面對這種狀況，民營(yíng)企業(yè)又意識到了務(wù)實(shí)的重要性，但是扎扎實(shí)實(shí)打好企業(yè)經(jīng)營(yíng)基礎的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)績(jì)效在短期內又很難得到彰顯，在“微利時(shí)代”的今天，企業(yè)的短期生存又成為了問(wèn)題。

因此，為適應當前中國市場(chǎng)的特殊運作規則和迎合當前市場(chǎng)上不成熟中國消費者的心理需求，民營(yíng)企業(yè)目前可以適當地采用一些務(wù)虛行為，但同時(shí)也應該明白務(wù)虛活動(dòng)只是配合務(wù)實(shí)活動(dòng)的一個(gè)手段，廣告是表，經(jīng)營(yíng)才是質(zhì)，企業(yè)應當更加偏向于實(shí)實(shí)在在的利潤，更加偏重于務(wù)實(shí)，講求實(shí)際效果。

悖論六：傳統企業(yè)應不應該轉型互聯(lián)網(wǎng)

在轉型大潮下，技術(shù)的創(chuàng )新不是問(wèn)題，商業(yè)模式也足夠重要到時(shí)時(shí)引起大家的關(guān)注，但唯有管理，其實(shí)很重要，卻往往被大家忽視。

一個(gè)偉大的企業(yè)，往往在其過(guò)去的發(fā)展過(guò)程中會(huì )形成規范的組織結構，完善的考核體系，優(yōu)秀的戰略管理，但是這些在過(guò)去幾十年所沉淀下來(lái)的管理體系是否適合于新戰略的管理需求？過(guò)去企業(yè)雇傭的是工人的手，過(guò)去可以通過(guò)標準化、量化的工作正在被智能設備所取代，工業(yè)時(shí)期的“勞動(dòng)分工原理”、“制度化管理理論”等傳統管理思想已經(jīng)越來(lái)越不適合現在的社會(huì )需求。

為什么騰訊會(huì )采用項目組機制并允許彼此之間進(jìn)行競爭，為什么阿里會(huì )提出小而美的公司結構，為什么海爾會(huì )實(shí)踐“倒三角”理論來(lái)挑戰過(guò)去“科層制”的管理結構，現在越來(lái)越多企業(yè)“去中心化”的特征是否得到我們足夠的注意？

從這種管理思想的調整可以預見(jiàn)：越來(lái)越多的巨無(wú)霸將形成這種“大平臺+小團隊”的組織結構，縱向壓縮組織，使組織扁平化，橫向實(shí)現集成，形成團隊化的工作方式，推行并行工程。調整后，企業(yè)也將面臨流程的重組，文化的重塑，信息系統的重建。

互聯(lián)網(wǎng)思維是一種時(shí)代轉型的信號，傳統企業(yè)必須勇敢地面對這種沖擊，主動(dòng)變革比創(chuàng )業(yè)本身更需要勇氣，所圍繞的是新時(shí)代下顧客的生活方式，而不是互聯(lián)網(wǎng)本身，所要克服的是過(guò)去的成功所造成的慣性思路。這次浪潮的沖擊下，總會(huì )有一批企業(yè)被淘汰，但當越來(lái)越多的傳統企業(yè)明白時(shí)代轉型的要義后，依舊可跳上一曲優(yōu)美的華爾茲，來(lái)一次華麗的轉身。

企業(yè)就是時(shí)代的。所謂“時(shí)代性”是指，只有趕上了時(shí)代的節拍，企業(yè)才可能做起來(lái)。所以，在企業(yè)的字典里沒(méi)有“成功”這兩個(gè)字。雷軍說(shuō)，“臺風(fēng)來(lái)了，豬都會(huì )飛”就是這個(gè)意思。但現在能不能踏準互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節拍，還是個(gè)未知數。

《桃花扇》結尾中的《哀江南》也有一句類(lèi)似表達，“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了！”在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“樓塌”得非常密集?？逻_，百年老企業(yè)，美國文化的象征，塌了；摩托羅拉的全球第一很快就被諾基亞取代，而諾基亞還沒(méi)有坐穩第一的寶座，就被蘋(píng)果取而代之。為什么？就是因為沒(méi)有踏準時(shí)代的節拍。踏準時(shí)代節拍不是指有時(shí)代的技術(shù)，盡管技術(shù)是一個(gè)必要條件，但更重要的是，要有這個(gè)時(shí)代的觀(guān)念。