從企業(yè)的屬性來(lái)說(shuō)，贏(yíng)利是它的根本。同時(shí)，我們還必須認識到企業(yè)是有機體，是整個(gè)社會(huì )系統的構成部分，承擔著(zhù)自己的社會(huì )責任。企業(yè)的社會(huì )責任就是透過(guò)實(shí)現社會(huì )期望價(jià)值的途徑表現出來(lái)。

先人告誡我們利要取之有道，轉換為現代的理解就是：所有利益的來(lái)源應該是人性的回歸—深度的人性關(guān)懷。具體表現在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)中的，就是把實(shí)現社會(huì )期望價(jià)值轉化為企業(yè)核心價(jià)值，如西安楊森公司的獻身科學(xué)、奉獻健康，聯(lián)想集團的解決問(wèn)題，華為公司以科技創(chuàng )新改善生活品質(zhì)，星巴克的透過(guò)咖啡所創(chuàng )造的交往與平和，麥當勞以品質(zhì)、服務(wù)、附加價(jià)值為兒童帶來(lái)真正的快樂(lè )，宜家家居（IKEA）以家具創(chuàng )造民主生活形式的實(shí)踐，中國移動(dòng)的溝通從心開(kāi)始都是深度人性關(guān)懷的展現。

具深度人性關(guān)懷的贏(yíng)利還體現在企業(yè)所有成員的成長(cháng)性上。把群體凝聚在一起的內在力量是讓每個(gè)人有奉行不渝的價(jià)值（終極關(guān)懷）。那就要問(wèn)，我們的核心價(jià)值是什么？如何展現深度人性的關(guān)懷？豐田汽車(chē)的“造車(chē)之前先造人”、通用汽車(chē)的“當代精神當代車(chē)”、華為的“人力資本永遠大過(guò)財務(wù)資本的原則”都是深度人性關(guān)懷的表現。

享受一場(chǎng)比賽

2010年10月16日，我和廣州近18 000名觀(guān)眾領(lǐng)略了美國NBA賽場(chǎng)的魅力，不僅僅因為這是姚明所在的火箭與籃網(wǎng)的對抗，更因為這是一場(chǎng)讓中國球迷感受到純正的NBA文化的盛宴。當我真正置身于賽場(chǎng)，而不是在電視機旁觀(guān)看比賽的時(shí)候，我才體會(huì )到為什么NBA有著(zhù)如此巨大的魔力：讓每一個(gè)人都融入其中。

賽場(chǎng)以觀(guān)看為中心曾設計了NBA火箭隊主場(chǎng)豐田體育中心的美國Manicaz建筑設計事務(wù)所，是廣州國際體育演藝中心的設計方。他們秉承著(zhù)帶給中國球迷一個(gè)原汁原味的NBA文化享受的理念，經(jīng)過(guò)了半年的研究，最終才完成了設計圖紙?？梢匀菁{18 000人的球場(chǎng)，沒(méi)有一個(gè)座位的視線(xiàn)被遮擋，全場(chǎng)沒(méi)有視線(xiàn)的死角，就算你是坐在離球場(chǎng)較遠的觀(guān)眾席也完全不必擔心被前排的觀(guān)眾遮擋視線(xiàn)，在任何一個(gè)位置都能夠很好地觀(guān)看到場(chǎng)上的比賽。中心球場(chǎng)上空的中央漏斗屏，可從不同角度實(shí)時(shí)進(jìn)行比賽直播和鏡頭切換，讓觀(guān)眾朋友們能夠更好地觀(guān)看到比賽的每一細節。這一人性化的設備，讓球迷朋友們感受到與以往截然不同的現場(chǎng)觀(guān)球感。

最令人感慨的是洗手間的設計和安排，很多國內的球場(chǎng)，一到中場(chǎng)休息時(shí)間，洗手間門(mén)口都排著(zhù)很長(cháng)的隊伍。而這個(gè)場(chǎng)館每一層都有18個(gè)洗手間，男的女的各9個(gè)。這樣就大大減少了觀(guān)眾上洗手間時(shí)排隊的時(shí)間。而且按照NBA標準，平均每150個(gè)男士一個(gè)廁位，女士的標準則是每33人一個(gè)。最令人感動(dòng)的是還有"家庭盥洗室"，為爸爸帶著(zhù)女兒、媽媽帶著(zhù)兒子的家庭設置，防止父母和孩子在分別上洗手間時(shí)走失。另外還有燈光、餐食以及禮品店等。置身在這個(gè)球場(chǎng)里，你會(huì )覺(jué)得整個(gè)球場(chǎng)是為你設計的，是以你為中心的，你可能遇到的任何問(wèn)題，賽場(chǎng)已經(jīng)預先想到并作出了解決方案。

比賽以享受為中心雖然球票價(jià)格不菲，但這一晚的廣州國際體育演藝中心還是全場(chǎng)爆滿(mǎn)?；@網(wǎng)球員泰倫斯•威廉姆斯在賽后新聞發(fā)布會(huì )上說(shuō)："這座球館可以媲美許多美國的NBA球館，而且這里球迷熱情也很高，氣氛非常棒。"為什么這樣一場(chǎng)籃球比賽可以營(yíng)造出如此的氛圍？大多數和我一樣的觀(guān)眾，都是第一次現場(chǎng)觀(guān)看美國NBA球賽，卻又表現出非常"職業(yè)"的水平。中國賽廣州站的球票賽前在黃牛黨手里幾乎漲了一倍，即便如此，許多球迷也覺(jué)得看一場(chǎng)原汁原味的NBA比賽非常超值，因為在現場(chǎng)感受到的不僅是欣賞球員的表演和比賽勝負的快感，而且像是參加了一次全身心投入的嘉年華。

穿著(zhù)各種顏色NBA球衣的年輕人成為當晚的主力軍團，不僅有火箭和籃網(wǎng)的，也有穿小牛、尼克斯等其他球隊球衣的球迷。許多球迷都是以家庭為單位，為滿(mǎn)足小孩看姚明的愿望而來(lái)到現場(chǎng)。而當比賽開(kāi)始的時(shí)候，人們完全進(jìn)入"職業(yè)"球迷的角色，展示出"原汁原味的NBA"：巨大球館里炫目的燈光、震撼的音響、拉拉隊的火辣表演、吉祥物的逗趣搞怪，當然還有精彩的比賽本身……

廣州站比賽將火箭定為主隊，介紹球員時(shí)，火箭隊球員尤其是姚明獲得了最熱烈的掌聲；比賽中，火箭的進(jìn)攻，現場(chǎng)觀(guān)眾在助威音樂(lè )的帶領(lǐng)下，整齊地吶喊和鼓掌；而籃網(wǎng)的每一次失誤或者投籃不中，就會(huì )噓聲不斷；在客隊球員罰球時(shí)，籃架后面的球迷或擊打充氣棒或揮舞雙手，盡全力干擾對手的罰球；攝影機也不斷地發(fā)揮作用，先用一個(gè)畫(huà)面來(lái)做示范，之后捕捉觀(guān)眾讓其模仿之前的示范，開(kāi)始的時(shí)候觀(guān)眾還不理解，當觀(guān)眾理解之后，捕捉到現場(chǎng)大屏幕的球迷，會(huì )配合地做出相同的對動(dòng)作，展露出開(kāi)心的笑臉。

最能夠帶動(dòng)大家的是火箭熊，早聽(tīng)聞火箭熊是NBA最擅逗樂(lè )的吉祥物，百聞不如一見(jiàn)。比賽開(kāi)打之后，火箭熊也沒(méi)有閑著(zhù)。這只火箭隊的吉祥物在場(chǎng)邊上躥下跳，時(shí)而和觀(guān)眾開(kāi)玩笑，時(shí)而又拿出禮物和大家分享，時(shí)而詼諧逗樂(lè )，時(shí)而嚴肅認真，觀(guān)眾也在它的帶動(dòng)下，情緒起伏，歡聲四起，無(wú)法形容的快樂(lè )因為它洋溢在球場(chǎng)的空氣中，即使是被火箭熊捉弄的球迷，也能樂(lè )在其中幽默回應……

在整場(chǎng)比賽中，人們一會(huì )兒為球隊的入球歡呼，為失誤嘆息，一會(huì )兒又能夠抽身出來(lái)投入到自己的娛樂(lè )里。NBA的比賽節奏的設計非常巧妙，火箭隊和籃網(wǎng)隊的拉拉隊表演一次又一次地把觀(guān)眾帶到比賽的空隙中的歡樂(lè )里，夾雜著(zhù)與觀(guān)眾的互動(dòng)，以及超高觀(guān)賞的扣籃技術(shù)，讓人眼花繚亂，全場(chǎng)的音樂(lè )好像是一個(gè)隱形的指揮者，帶動(dòng)著(zhù)觀(guān)眾的情緒和動(dòng)作，契合比賽和娛樂(lè )，觀(guān)眾完全進(jìn)入到自我參與和自我表現的氣氛中，你已經(jīng)無(wú)法分清，是比賽帶動(dòng)娛樂(lè )，還是娛樂(lè )帶動(dòng)比賽，觀(guān)眾隨著(zhù)比賽的節奏，都在參與其中并樂(lè )在其中。把一場(chǎng)比賽演變成觀(guān)眾自己的娛樂(lè )，每一個(gè)人都覺(jué)得是一場(chǎng)愉悅的享受。當人們離開(kāi)賽場(chǎng)的時(shí)候，不再記得價(jià)格不菲的門(mén)票，享受的愉悅久久縈繞于心，這就是NBA無(wú)法抵擋的魅力。

喬布斯的魅力

聽(tīng)到喬布斯離去的消息，我的第一反應就是拿出iPhone4來(lái)使用。因為我一直喜歡鍵盤(pán)式手機，所以雖然喜愛(ài)蘋(píng)果的產(chǎn)品，還是沒(méi)有在日常生活里更換原有的手機。這一刻，在得知喬布斯離世的這一天，竟然毫不猶豫地拿出iPhone4來(lái)用，我并不是"果粉"也不是"喬粉"，但是這一個(gè)動(dòng)作，使我知道內心里自己是多么推崇喬布斯，我問(wèn)自己，喬布斯的魅力到底是什么？

連日來(lái)無(wú)數的人、無(wú)數的傳媒都在紀念喬布斯，贊譽(yù)的人和肯定的人超乎尋常，也許正如他本人所確信的那樣：活著(zhù)就是為了改變世界。他的確做到了。紀念他的人說(shuō)："喬布斯至少五次改變了這個(gè)世界： 第一次是通過(guò)蘋(píng)果電腦Apple-I，開(kāi)啟了個(gè)人電腦時(shí)代； 第二次是通過(guò)皮克斯電腦公司，改變了整個(gè)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)；第三次通過(guò)iPod，改變了整個(gè)音樂(lè )產(chǎn)業(yè)；第四次通過(guò)iPhone，改變整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)；第五次是通過(guò)iPad，重新定義了PC，改變了PC產(chǎn)業(yè)。"人們統計了幾個(gè)與喬布斯有關(guān)的數據：2次手術(shù)，3個(gè)孩子，8年抗病，11款經(jīng)典產(chǎn)品，100倍股價(jià)漲幅，1 000萬(wàn)臺iPad，1億部iPhone，2.7億臺iPod，帶動(dòng)全球超過(guò)萬(wàn)億的產(chǎn)值。

也正是這些奇跡，人們把喬布斯歸為創(chuàng )新的奇才和經(jīng)營(yíng)的奇才，用李開(kāi)復的評語(yǔ)：“喬布斯能夠：

①預測業(yè)界趨勢，

②大膽使用最先進(jìn)的技術(shù)，

③打造嶄新的商業(yè)模式，

④凝聚一流人才，

⑤憧憬用戶(hù)尚不自覺(jué)的需求，

⑥永不停息的自我超越，

⑦設計每個(gè)細節都近乎完美的產(chǎn)品，

⑧口若懸河地說(shuō)服用戶(hù)情不自禁地愛(ài)他的產(chǎn)品。

一般能駕馭兩三個(gè)上述點(diǎn)就可能很成功，但是喬布斯能做到八點(diǎn)。”這些我都認同，但是在我看來(lái)這還不是喬布斯真正的魅力，因為這些能力使得喬布斯更像一個(gè)“神”，稟賦和能力無(wú)人企及。我內心里非常認同這些評價(jià)，但還是覺(jué)得喬布斯有著(zhù)更重要的天性，這份天性成就了他，也吸引著(zhù)我。

在和好朋友江博士聊天的時(shí)候，他講了一個(gè)自己親身經(jīng)歷的關(guān)于喬布斯的故事。那個(gè)時(shí)候他還在美國芝加哥摩托羅拉公司工作，摩托羅拉公司舉辦一次關(guān)于公司內部創(chuàng )新的大會(huì )，邀請喬布斯做演講嘉賓，結果喬布斯站到講臺上，問(wèn)能否給他一把剪刀。當工作人員把剪刀給他后，令人意想不到的事情發(fā)生了：?jiǎn)滩妓鼓弥?zhù)剪刀走到坐在前排的公司副總裁一級的經(jīng)理人面前，把每個(gè)人的領(lǐng)帶都給剪掉了一半，并說(shuō)剪掉領(lǐng)帶就沒(méi)有束縛了，這樣才可以展開(kāi)創(chuàng )新。江博士在講述這個(gè)故事的時(shí)候，我的腦海里浮現出當時(shí)的場(chǎng)景，內心里不得不贊嘆，這就是喬布斯的魅力，這就是我喜歡他的根源：尊重人性中最自然的光輝。

在iPad上市的時(shí)候，我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇文章來(lái)分析喬布斯領(lǐng)導蘋(píng)果為什么會(huì )屢創(chuàng )佳績(jì)，我借用喬布斯本人的觀(guān)點(diǎn)，喬布斯闡明了蘋(píng)果取得奇跡的緣由：我們只是盡自己的努力去嘗試和創(chuàng )造（以及保護）我們所期望得到的用戶(hù)體驗。正是這樣的定位和承諾，喬布斯和蘋(píng)果公司一直以來(lái)堅持做一件事情，那就是賦予產(chǎn)品顧客體驗的價(jià)值。

正如上面介紹的那樣，喬布斯和蘋(píng)果公司并沒(méi)有去創(chuàng )造一個(gè)全新的產(chǎn)品，反而更多的是改變一個(gè)原來(lái)就存在的產(chǎn)業(yè)，iPod、iPhone只是重新發(fā)明了MP3、手機而已，而iPad也是對于電腦的重新定義而已。因為在喬布斯看來(lái)，了解和理解顧客的習慣是最為關(guān)鍵的。他很明確地知道，任何產(chǎn)品都應該回歸到顧客的生活習慣上來(lái)，而不是改變顧客的生活習慣。當我走在洛杉磯的街道上，看到iPad的戶(hù)外廣告牌：舒適地蹺腿坐在沙發(fā)上，在腿上隨意放一個(gè)iPad，那份閑散和自在悠然而出。

更深的理解還在于顧客擁有成本的認識和對于商業(yè)的價(jià)值認識，在iPad的廣告上，你看到的是這樣一行字：奇妙與革命性的產(chǎn)品，令人難以置信的價(jià)格。真的是如此，所有人，包括我自己都沒(méi)有想到這款革命性的產(chǎn)品竟然是一個(gè)如此設計的價(jià)格體系，我喜歡喬布斯對于顧客的理解，也更加欽佩這樣的商業(yè)設計。

對于人性自然的理解和尊重，使得喬布斯帶領(lǐng)的蘋(píng)果公司不斷地創(chuàng )造奇跡，在人們傳頌著(zhù)喬布斯人生哲學(xué)的時(shí)候，我們不僅要在內心里理解和認同這些觀(guān)點(diǎn)："人活著(zhù)就是為了改變世界"；"領(lǐng)袖與跟風(fēng)者的區別就在于創(chuàng )新"；"人這一輩子沒(méi)法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩絕倫"；"成就一番偉業(yè)的唯一途徑就是熱愛(ài)自己的事業(yè)"；"不要把時(shí)間浪費在重復其他人的生活上"。我們還要在行動(dòng)和產(chǎn)品中表達這些觀(guān)點(diǎn)，用中國文化傳統的理念，就是做到"知行合一"。

2011年10月5日之后，我開(kāi)始用iPhone4手機，這只是一個(gè)內心紀念的儀式。我也知道創(chuàng )新會(huì )永無(wú)止境，但是所有的創(chuàng )新需要回歸到顧客的需求中來(lái)，更需要對于人性光輝的深刻理解。真正觸動(dòng)人心的東西，才會(huì )是永恒具有魅力的部分，喬布斯做到了，而我們還需要努力。

核心價(jià)值觀(guān)的具體體現

當人們試圖探索新東方和阿里巴巴的成功之道的時(shí)候，可以看到新東方的精神、阿里巴巴的天條所具有的決定性作用，俞敏洪和馬云所努力維護的正是企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)，是企業(yè)所有成員必須遵守的宗旨。

按照威廉•大內的見(jiàn)解，一個(gè)企業(yè)的宗旨必須包括：①組織目標；②組織的作業(yè)程序；③組織的社會(huì )和經(jīng)濟環(huán)境對組織所產(chǎn)生的限制條件。我們可以從細分的角度更好地理解企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)對于每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節的影響和作用。

利潤。利潤是一個(gè)企業(yè)必須實(shí)現的目標，然而如何設定利潤目標，如何用利潤目標來(lái)牽引大家的行動(dòng)，什么樣的利潤才是企業(yè)倡導的，必須闡述清楚。很多情況下，企業(yè)會(huì )認為追求利潤是理所當然的事情，這樣的認識很普遍，但是卻存在著(zhù)誤區，一方面，當我們承認企業(yè)需要創(chuàng )造利潤的時(shí)候，我們并沒(méi)有確定用什么標準來(lái)衡量利潤的價(jià)值；另一方面，經(jīng)營(yíng)者并沒(méi)有真正地理解利潤和顧客的關(guān)系，利潤和投資者的關(guān)系，利潤和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系。

更多的情況下是經(jīng)營(yíng)者單純地理解利潤就是成本和價(jià)格的關(guān)系，這樣的理解是非常的局限。如果堅持這樣理解利潤，就會(huì )導致過(guò)度追求發(fā)展、贏(yíng)利和競爭。相反，利潤更需要解決與顧客的關(guān)系，與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，企業(yè)的贏(yíng)利若不能確定為顧客創(chuàng )造價(jià)值，不能提供企業(yè)持續發(fā)展的資源，一定是錯的。因此，利潤相對于顧客和企業(yè)發(fā)展而言，是一個(gè)相互依賴(lài)的關(guān)系，利潤必須以顧客價(jià)值和企業(yè)發(fā)展為約束條件，而企業(yè)發(fā)展和顧客價(jià)值的獲得也依賴(lài)于利潤的貢獻。從根本上講，利潤的目標只為以下目的服務(wù)：支付公司發(fā)展所需要的資金，并提供達到顧客目標所需的各種資源，企業(yè)必須獲得足夠的利潤。

顧客。顧客是企業(yè)得以存在的根本原因，企業(yè)所有努力的評判都是交由顧客做出的，因此與顧客的關(guān)系成為唯一的，也是最有效的價(jià)值判斷標準。公司的戰略，公司的管理流程，公司的關(guān)鍵活動(dòng)，公司的質(zhì)量標準，可以說(shuō)公司的所有活動(dòng)是否用顧客作為出發(fā)點(diǎn)，是衡量一個(gè)企業(yè)是否具有價(jià)值創(chuàng )造能力的關(guān)鍵標準，甚至包括創(chuàng )新也必須圍繞著(zhù)顧客的價(jià)值展開(kāi)，這既是企業(yè)自身的定義決定，也是現實(shí)經(jīng)營(yíng)的要求。洞悉顧客需求，并不像人們想象的那么困難，但是為什么許多中國企業(yè)無(wú)法做到這一點(diǎn)？根本原因是企業(yè)沒(méi)有真正轉變?yōu)橐灶櫩蜑閷虻乃季S方式和管理習慣。許多企業(yè)管理者，尤其是高層管理者已經(jīng)沒(méi)有機會(huì )貼近顧客，沒(méi)有靠近顧客的機會(huì )，就失去了真正了解顧客的途徑。華為總裁任正非先生曾經(jīng)告誡華為高層管理人員，企業(yè)高層領(lǐng)導的責任包括三件事：布陣、點(diǎn)兵、與顧客溝通。這也是華為公司得以在激烈的產(chǎn)業(yè)競爭中保持領(lǐng)先位置的要素之一。因此，公司的目標應該是：向公司的顧客提供盡可能大的物品和服務(wù)，從而獲得并保持他們的尊重和忠誠。

成長(cháng)。企業(yè)成長(cháng)依據的資源和條件，決定著(zhù)企業(yè)是否可以持續發(fā)展并具有價(jià)值能力，所以設定企業(yè)成長(cháng)的目標必須考量自身的能力以及所處的環(huán)境，企業(yè)如果脫離環(huán)境和自身能力，這樣的成長(cháng)是非常危險和極其有害的。并不是說(shuō)，只要成長(cháng)就是應該追求的，一味追求規模和成長(cháng)，忽略了企業(yè)最需要關(guān)注的問(wèn)題，只會(huì )導致企業(yè)走向危機，因此作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者需要更加清楚企業(yè)成長(cháng)的依據是什么？企業(yè)成長(cháng)的動(dòng)力是什么？企業(yè)借助于什么樣的條件和能力實(shí)現成長(cháng)？在2008年，我寫(xiě)了《中國企業(yè)的下一個(gè)機會(huì )》，在這本書(shū)里，我很想說(shuō)明中國企業(yè)需要改變自己的成長(cháng)方式，因為在1978~2008年的30年間，中國企業(yè)的增長(cháng)速度非?？?，很多企業(yè)從一個(gè)小小的企業(yè)成長(cháng)為規模超過(guò)十億、百億，甚至千億的公司，但是當我們總結這30年的成長(cháng)動(dòng)力的時(shí)候，我們發(fā)現大部分的中國企業(yè)都是過(guò)度的資源投放，而不是真正的價(jià)值成長(cháng)，這些企業(yè)透支了自然資源、勞動(dòng)力資源，甚至是顧客資源。而在今天，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和顧客的成長(cháng)需要企業(yè)做出改變，如果不能夠適時(shí)改變，轉變成長(cháng)方式，這些企業(yè)一定會(huì )被環(huán)境或者企業(yè)淘汰。相反也有一部分優(yōu)秀的企業(yè)在獲得高速成長(cháng)的同時(shí)，也獲得價(jià)值的認可，這些企業(yè)讓我們更明確了企業(yè)成長(cháng)所需要的價(jià)值約束，這就是：要使企業(yè)的成長(cháng)只是受到企業(yè)的利潤和員工發(fā)展及制造真能滿(mǎn)足顧客需要的技術(shù)產(chǎn)品的能力的限制。

人員。企業(yè)如何看待員工，會(huì )影響到員工是否能夠真正有效地發(fā)揮作用，并在自己的行動(dòng)中體現企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)。在現實(shí)工作中，企業(yè)的形象、企業(yè)的服務(wù)、企業(yè)的質(zhì)量均是由員工，特別是員工的行為決定的，一個(gè)擁有高素質(zhì)員工隊伍的企業(yè)，也一定是一個(gè)具有強大競爭力的企業(yè)，這是所有成功企業(yè)反復驗證的。正如德魯克先生所指出的那樣，提升經(jīng)濟績(jì)效的最大契機完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能。長(cháng)期以來(lái)，我一直認為人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)的差距從長(cháng)期來(lái)講是人力資源的差距，而人力資源對企業(yè)發(fā)展的貢獻，在很多方面需要組織系統配合，需要借助于組織創(chuàng )新能力的貢獻，因而認為組織的創(chuàng )新能力，也將構成企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的影響因素。而同樣具有深遠意義的貢獻是組織適應能力的貢獻。組織適應力是保證企業(yè)組織不斷延長(cháng)生命周期的能力。研究說(shuō)明，企業(yè)組織對環(huán)境的適應能力，對變化的適應能力，對戰略的適應能力，是保證企業(yè)不斷延長(cháng)生命周期的核心要素，企業(yè)這些適應能力的強弱將在很大程度上影響企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，所有這些面對變化的適應能力都是由員工的能力轉化而來(lái)，所以說(shuō)員工是適應這一能力獲得真實(shí)來(lái)源。釋放員工能量，依靠員工來(lái)打造企業(yè)核心能力必須成為共識。因此對于人員的目標只能如此：幫助公司的所有人員分享公司的成功。正是他們才使這種成功得以實(shí)現；以他們的工作成績(jì)?yōu)橐罁?，為他們提供職業(yè)保障；承認他們的個(gè)人成就；保證他們由于完成工作而產(chǎn)生個(gè)人滿(mǎn)足感。

管理。管理活動(dòng)貫穿企業(yè)整個(gè)系統，而這些活動(dòng)是最能直接反映企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)的。從經(jīng)典的管理理論中，我們知道管理的通用定義是：通過(guò)人員及其他機構內的資源達到共同目標的工作過(guò)程。這個(gè)定義明確地告訴我們，管理需要實(shí)現目標，管理是一個(gè)共同工作的過(guò)程，管理是人和資源的結合。這樣的界定，已經(jīng)很清楚，但是在現實(shí)的管理活動(dòng)中，我們還是沒(méi)有能夠實(shí)現目標，或者即便是實(shí)現了目標，很多人也會(huì )覺(jué)得付出太多，內心并不快樂(lè )。更多的管理者陷入日常的人事困擾中，而員工卻認為并沒(méi)有獲得很多管理者的支持，一些企業(yè)中"管理"成為沒(méi)有效率的代名詞。我在《管理的常識》一書(shū)中，把影響組織績(jì)效的七個(gè)管理基本概念做了一個(gè)詳盡的闡述。寫(xiě)作這本書(shū)的最真實(shí)的原因就是希望人們能夠真正發(fā)揮管理的績(jì)效，因為管理的績(jì)效決定人的績(jì)效。如果說(shuō)釋放員工能量是企業(yè)獲得成功的依據，那么釋放員工能量的前提條件是管理必須有效。德魯克先生對我最大的影響就是他所強調的管理者需要貢獻有效性和價(jià)值的觀(guān)點(diǎn)，而我同樣堅持管理必須反映企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，必須依賴(lài)于企業(yè)的核心價(jià)值來(lái)展開(kāi)活動(dòng)。所以管理的目標：使個(gè)人在實(shí)現明確規定的目標時(shí)有充分的行動(dòng)自由，從而鼓勵人們的主動(dòng)性和創(chuàng )造性。

公民身份明確企業(yè)和社會(huì )之間、企業(yè)和環(huán)境之間的關(guān)系，對于企業(yè)以及管理者自身都是至關(guān)重要的，企業(yè)的高速發(fā)展所帶來(lái)的一系列問(wèn)題呈現在管理者和企業(yè)的面前，以往不關(guān)注的問(wèn)題在今天也許成為至關(guān)重要的問(wèn)題。在總結中國企業(yè)30多年成長(cháng)的歷史中，我也歸納出中國企業(yè)需要克服的四種"成功陷阱"—單一產(chǎn)品的成功、單一資源的成功、企業(yè)家個(gè)人的成功和沒(méi)有付出規則成本的成功。這些也許是發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題，但是隨著(zhù)全球化的進(jìn)程、企業(yè)自身能力的改變、市場(chǎng)環(huán)境的變化，這些問(wèn)題都會(huì )浮現出來(lái)，如果我們不面對并做出相應的調整，那么被淘汰的就是我們的企業(yè)。全球一致的行動(dòng)以及對于環(huán)境的關(guān)愛(ài)，已經(jīng)不是哪個(gè)地區或者哪個(gè)人的責任，而是所有人的責任，我們需要更加清楚自己身上的責任和挑戰，更加需要做出巨大的努力來(lái)承擔責任和面對挑戰，所以企業(yè)需要設定這樣的目標：企業(yè)尊重企業(yè)對社會(huì )所承擔的義務(wù)，企業(yè)要成為經(jīng)營(yíng)所在的每個(gè)國家和每個(gè)社區的一項經(jīng)濟、智力和社會(huì )財富。每一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)會(huì )有不同的表達方式，但是其核心的內容需要包含對上面六個(gè)方面問(wèn)題的回答，從對于這六個(gè)問(wèn)題的不同的取向，可以判斷出一個(gè)公司的核心價(jià)值觀(guān)，借助于企業(yè)價(jià)值觀(guān)明確的價(jià)值判斷，企業(yè)可以界定什么樣的贏(yíng)利才是企業(yè)所追求的贏(yíng)利。

全新的經(jīng)營(yíng)觀(guān)

今天比以往更需要全新的經(jīng)營(yíng)觀(guān)，朝向和諧的社會(huì )發(fā)展，這些不僅僅影響企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)在市場(chǎng)上所作的訴求，更沖擊著(zhù)企業(yè)的管理方式和領(lǐng)導員工的價(jià)值觀(guān)。人們已經(jīng)意識到無(wú)法忽略公司最重要的資產(chǎn)，即以顧客為代表的"價(jià)值資本"。英國管理哲學(xué)家查爾斯•漢迪教授（Charles Handy）在他的《饑餓的靈魂》一書(shū)中說(shuō)到"（人們）雖然找到關(guān)于經(jīng)濟增長(cháng)問(wèn)題的部分答案，但卻不確定對此能夠做些什么的社會(huì )所面臨的困境。在非洲，人們說(shuō)渴望分為兩種：渺小的和偉大的。渺小的渴望，是指獲取維系生命所需的東西：必需的商品和服務(wù)以及購買(mǎi)這些東西所需的金錢(qián)，這些是每個(gè)人都需要的。而偉大的渴望，則是追尋一個(gè)問(wèn)題的答案：生命的意義是什么？"當企業(yè)必須承擔偉大的渴望的時(shí)候，企業(yè)自身以及管理者本身的價(jià)值觀(guān)都需要提升到一個(gè)全新的高度。

全新的經(jīng)營(yíng)觀(guān)。包括兩個(gè)部分的內容：超越商業(yè)領(lǐng)域、擁抱未來(lái)。哥本哈根未來(lái)學(xué)研究院（CIFS）甚至把公司比喻為部落，企業(yè)有自己的歷史、神話(huà)、儀式和價(jià)值觀(guān)，甚至擁有自己的英雄和反對派。簡(jiǎn)言之，這是社會(huì )縮影，企業(yè)不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)濟體，企業(yè)還需要也必須要滿(mǎn)足一個(gè)共同的目標：尊重和滿(mǎn)足人的需要。人們已經(jīng)不再被財富所迷惑（雖然我還是要承認今天財富依然具有強大的力量），任何事情都可以商業(yè)化的這種趨勢，并不是人們真正想要的生活，金錢(qián)只是生活的工具，并非人生的意義，人生具有未來(lái)的無(wú)限可能性。這種可能性豐富了生活，也豐富了世界，也因此具有了多樣性和差異性，這一切提供了更加廣闊的市場(chǎng)和前景。正是這樣的共識，要求人們做出改變，從商業(yè)化的流行趨勢中解脫出來(lái)，回歸到人生的真正意義上來(lái)。

超越商業(yè)領(lǐng)域。全新的經(jīng)營(yíng)觀(guān)必須是超越商業(yè)領(lǐng)域的，企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)必須能夠體現這樣的價(jià)值追求。如彼得•德魯克經(jīng)常指出的那樣，企業(yè)面臨空前的挑戰，企業(yè)必須制定和宣傳戰略，來(lái)激勵員工和合作伙伴，從而讓他們具有明確的共同目標和方向。正如德魯克75年來(lái)一直堅信的那樣，企業(yè)是實(shí)現重視個(gè)人價(jià)值的重要引擎。正是對于這個(gè)問(wèn)題的重視，德魯克一再告誡人們，大多數企業(yè)經(jīng)營(yíng)所依據的假設都不再適應現實(shí)。企業(yè)需要在一個(gè)全新的假設下來(lái)面對現實(shí)提出的挑戰，這些挑戰可以稱(chēng)為一場(chǎng)"安靜革命"。如果企業(yè)和組織不能夠重新定義，就會(huì )像恐龍一樣難逃覆滅的厄運。要做出根本性的改變，就需要調整企業(yè)經(jīng)營(yíng)的假設，在我的《超越競爭》一書(shū)中比較了兩種經(jīng)營(yíng)假設。傳統的經(jīng)營(yíng)思考起始于這樣的假設：價(jià)值是由企業(yè)創(chuàng )造的。通過(guò)選擇產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)自主地決定它所提供的價(jià)值。新的經(jīng)營(yíng)假設的核心是：價(jià)值由顧客和企業(yè)共同創(chuàng )造。這樣的經(jīng)營(yíng)假設，企業(yè)需要從消費者出發(fā)再回到消費者那里，一切源于消費者的價(jià)值創(chuàng )造。

如果真正用顧客的思維而非企業(yè)的思維方式來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，就要求超越商業(yè)領(lǐng)域，回歸到顧客的價(jià)值上來(lái)，圍繞著(zhù)人以及人的需求展開(kāi)，而非企業(yè)的利潤。反觀(guān)最近所發(fā)生的一系列不該發(fā)生的企業(yè)事件：達芬奇事件、山西陳醋事件等，都是沒(méi)有明確的基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)觀(guān)所導致，這些企業(yè)所追求的僅僅是企業(yè)自身的利潤，忽略了對于顧客的承諾，而忽略了這一點(diǎn)就會(huì )導致企業(yè)走向相反，甚至是失敗的方向。

擁抱未來(lái)。全新的經(jīng)營(yíng)觀(guān)必須是擁抱未來(lái)的，或者可以用更簡(jiǎn)單的方式來(lái)說(shuō)就是：以未來(lái)決定現在。衡量一個(gè)企業(yè)最重要的標準是其預見(jiàn)和投資明天機會(huì )的能力，是其先于顧客需求變化而做出改變的能力。更多的時(shí)候我會(huì )被這樣一些公司所感動(dòng)，正是因為它們的努力，我們獲得了了解自然的能力，無(wú)障礙溝通的能力，窺見(jiàn)微小世界的能力。沒(méi)有這些企業(yè)，我們也許失去了實(shí)現夢(mèng)想的可能性。擁抱未來(lái)就是具有不斷創(chuàng )新和創(chuàng )造的能力。我喜歡IBM，它總是讓我從它的發(fā)展方向上看到未來(lái)的變化和趨勢；我和很多人一樣被蘋(píng)果公司的革命性產(chǎn)品所折服，蘋(píng)果公司的每一款全新產(chǎn)品出來(lái)，幾乎都會(huì )引起市場(chǎng)巨大的反響，在一個(gè)產(chǎn)品極度豐富的年代，還會(huì )出現爭先恐后、通宵排隊購買(mǎi)產(chǎn)品場(chǎng)景，一定是蘋(píng)果公司所創(chuàng )造的奇跡。這些公司不僅用創(chuàng )新帶來(lái)了強勁的增長(cháng)，更重要的是借助于它們的創(chuàng )造，使人們獲得了更多的體驗，從而能更有效地發(fā)展自己。最近看到的一個(gè)案例讓我更確信全新的經(jīng)營(yíng)觀(guān)所具有的魅力。這個(gè)案例就是與顧客互動(dòng)的"1號店"。1號店是國內首家網(wǎng)上超市，2008年7月網(wǎng)站正式上線(xiàn)，成立僅4年的時(shí)間，以每月業(yè)績(jì)28%的平均飆升速度已成長(cháng)為國內領(lǐng)先的B2C網(wǎng)上購物平臺。1號店在線(xiàn)銷(xiāo)售超過(guò)18萬(wàn)種商品，涵蓋食品飲料、美容護理、廚衛清潔、母嬰玩具、數碼電器、家居運動(dòng)、營(yíng)養保健、鐘表珠寶以及眾多虛擬產(chǎn)品服務(wù)項目，如手機充值、生活費用付款、火車(chē)票查詢(xún)、機票訂購等在線(xiàn)服務(wù)。1號店非常善于運用新媒體進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，并進(jìn)行了很多營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新。首先是微博策略，立志成為"網(wǎng)上沃爾瑪"的1號店現已有超過(guò)5萬(wàn)多微博用戶(hù)關(guān)注其官方微博，形成了微博用戶(hù)群，簡(jiǎn)單有效地鎖定了目標客戶(hù)，并通過(guò)微博達到了良好的宣傳效果。其次是采用了移動(dòng)二維碼識別，二維碼識別作為高新科技被1號店首先運用于營(yíng)銷(xiāo)推廣，在各個(gè)大型的地鐵站內，巨幅的1號店二維碼宣傳海報隨處可見(jiàn)。這些海報不但可以觀(guān)看，更可以拿起手機直接掃描海報上顧客想要購買(mǎi)商品的二維碼，直接發(fā)送購買(mǎi)所示商品，這種新穎的消費模式已經(jīng)在年輕人中流傳開(kāi)來(lái)，成為了都市消費的新浪潮。

全新的經(jīng)營(yíng)觀(guān)要求企業(yè)一定要關(guān)注自身的基本假設，時(shí)刻檢討企業(yè)與顧客、與環(huán)境、與變化、與未來(lái)之間的關(guān)系，保持與企業(yè)和環(huán)境的互動(dòng)。更重要的是需要基于人的發(fā)展來(lái)展開(kāi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而不是圍繞著(zhù)獲得利潤展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。人人參與成為新一代的消費特征，讓大家聯(lián)結在一起，本身就是一件值得學(xué)習的事情，所有的東西都是新的，技術(shù)讓一切皆有可能，而這些新的感受和機會(huì )又會(huì )推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)一步創(chuàng )新，愿意嘗試新的東西和平臺，真的是很令人興奮的事情，但是否可以擁有這新的感受和機會(huì )，取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀(guān)能否與時(shí)俱進(jìn)！