注：海底撈已經(jīng)變身體驗的代名詞，只要涉及體驗的任何一個(gè)環(huán)節，海底撈都不甘于在嘗試新元素上放慢腳步。但是，海底撈這家中國餐飲的標桿型公司，存在著(zhù)淪為一家二流公司的危險。

首先得恭喜海底撈。這家公司剛剛獲得”2014中國最佳創(chuàng )新公司50強”。這個(gè)獎是我很喜歡且尊敬的《快公司》雜志頒發(fā)的。

海底撈獲得的頒獎詞如下：“海底撈已經(jīng)變身體驗的代名詞，只要涉及體驗的任何一個(gè)環(huán)節，海底撈都不甘于在嘗試新元素上放慢腳步。如果有一天，海底撈變成體驗的代名詞，我們絕對不應該感到奇怪。”

從黃鐵鷹先生的《海底撈你學(xué)不會(huì )》，到雷軍先生聲稱(chēng)：小米是在向同仁堂(600085,股吧)和海底撈學(xué)習。再到《快公司》的不吝贊譽(yù)：海底撈在消費群、商界、媒體圈一向有著(zhù)好口碑，而且聲譽(yù)日隆。

但在這個(gè)時(shí)刻，我卻看到一些跡象：海底撈這家中國餐飲的標桿型公司，存在著(zhù)淪為一家二流公司的危險。

希望我烏鴉嘴發(fā)出的些許噪音，海底撈能聽(tīng)得見(jiàn)。

1、伺候式服務(wù)，有未來(lái)嗎？

海底撈一直以極致的服務(wù)見(jiàn)長(cháng)：不僅有員工能夠提供的幾近變態(tài)的服務(wù)體貼度，還有美甲、擦鞋、打印照片等組成的服務(wù)豐富度，這些都是其首創(chuàng )的，正是這些“感動(dòng)中國”級別的服務(wù)成就了海底撈的聲名，但是也將海底撈符號化、臉譜化、定型化了。

在60、70人群是其消費主力人群時(shí)，這樣的服務(wù)廣受歡迎。但是客群正在以較快的速度向新生代遷移，這是一個(gè)不可逆的趨勢。

我們發(fā)現新生代人群需要的不只是感動(dòng)，而且要機動(dòng)。有時(shí)候，低姿態(tài)的服務(wù)如果過(guò)多，反而成了冗余和浪費，而且有時(shí)候海底撈提供的服務(wù)還具有一定的侵略性，甚至侵犯到客人的隱私空間，海底撈在美國就經(jīng)常遇到這樣的尷尬。

海底撈的服務(wù)還處于“硬服務(wù)”階段，這時(shí)候的服務(wù)盯的是細節的極致、服務(wù)的一致。但卻忽視了個(gè)性化消費群體的需求。

我們看到：餐飲業(yè)的服務(wù)正在向“軟服務(wù)”遞進(jìn)，伺候式的服務(wù)在弱化，玩伴式的服務(wù)在崛起。

未來(lái)，人們光顧一家餐廳，很可能不再只是因為服務(wù)體貼，反而是因為興趣相同、氣味相投、或者價(jià)值觀(guān)趨同。

星星之火可以燎原，客群更迭呈現的趨勢變化，值得海底撈認真關(guān)注。

2、單一化業(yè)態(tài)，有未來(lái)嗎？

目前海底撈還堅守一個(gè)品牌“海底撈”，堅守一個(gè)品類(lèi)“火鍋”。從A面解讀，可以詮釋為“專(zhuān)注”和“聚焦”，但是從B面看，看到的則是“風(fēng)險”和“脆弱”。

眾所周知，餐飲業(yè)是一個(gè)不可能產(chǎn)生壟斷巨頭的行業(yè)，不要說(shuō)壟斷行業(yè)，甚至壟斷一個(gè)品類(lèi)都難。這就決定，堅守一個(gè)品類(lèi)的結果就是，你的優(yōu)勢會(huì )逐漸被市場(chǎng)新進(jìn)者蠶食。

2013年，火鍋是中國餐飲業(yè)唯一保持正增長(cháng)的業(yè)態(tài)。由于對廚師的依賴(lài)度低、標準化程度高、毛利率誘人，火鍋成為很多餐飲創(chuàng )業(yè)者的首選。全國幾十個(gè)城市上演“戰鍋時(shí)代”，北京、成都、杭州、南京、鄭州都是殺得人仰馬翻。

統計數據顯示：僅僅用了半年時(shí)間，鄭州市場(chǎng)的火鍋店總數就由1700家，上漲到了4000家。這些新開(kāi)火鍋店，或多或少地都參照了海底撈的服務(wù)特色，同時(shí)又在空間設計、互動(dòng)體驗、宣傳攻勢進(jìn)行了創(chuàng )新，這都導致，海底撈長(cháng)期積累的口碑優(yōu)勢，被這些螞蟻般的競爭對手悄悄蠶食。千里之堤毀于蟻穴，并非危言聳聽(tīng)。

在不少城市我們都能看到地頭蛇在氣勢上蓋過(guò)了強龍，例如在鄭州，巴奴火鍋的排隊現象和消費者認知就壓過(guò)了海底撈一頭。這種局面，在成都、重慶、杭州也都有上演。

在海底撈的優(yōu)勢領(lǐng)域里，不斷有創(chuàng )新成果涌現：呷浦呷浦就在小火鍋細分市場(chǎng)上異軍突起，剛剛在香港上市。在海底撈首創(chuàng )的火鍋外賣(mài)市場(chǎng)上，最近也出現了像“來(lái)一火”這樣的新軍，而且一出手就得到了VC的千萬(wàn)級注資。

不只如此，如今連外婆家都推出了火鍋品牌“鍋小二”，賣(mài)煎餅果子的黃太吉都推出了火鍋品牌“大黃蜂”。

創(chuàng )業(yè)新兵大軍壓境、餐飲同行跨界劫掠，“專(zhuān)注”火鍋的海底撈可謂腹背受敵。

再說(shuō)說(shuō)品牌。同列國內一線(xiàn)餐飲品牌的外婆家、小南國都已經(jīng)開(kāi)始構建自己的品牌矩陣，而海底撈卻還在奉行單兵作戰。

外婆家目前旗下已經(jīng)擁有火鍋品牌“鍋小二”、面食品牌“三千尺”、烤魚(yú)品牌“爐魚(yú)”、烤肉品牌“動(dòng)手吧”、泰國菜品牌“吳哥窟”、杭州料理品牌“鴨爸”、合作品牌“uncle5”等10幾個(gè)副牌。

外婆家，在品牌布局能力和業(yè)態(tài)卡位能力，已經(jīng)呈現出了霸主之氣。這既構筑了外婆家的品牌護城河，也是其多兵種部隊作戰的開(kāi)始。

小南國近兩年也開(kāi)始打造“小小南國”、“南小館”等副牌，逐步豐富在不同客單價(jià)線(xiàn)路上的占位，同時(shí)也通過(guò)收購吉樂(lè )福等品牌布局高端外賣(mài)等業(yè)態(tài)。

就連一些區域性品牌也已經(jīng)開(kāi)始走多牌路線(xiàn)，總部鄭州的阿五美食，就推出了高端品牌“中和會(huì )”、快時(shí)尚品牌“廚鄉美食”、早餐品牌“阿五包子鋪”，甚至在夏季還有連鎖型的“阿五夜市”。

相比而言，具有強大品牌號召力和輻射力的海底撈，卻偏于保守。但是保守并非意味著(zhù)更安全，反而有可能更危險：在食品安全事件防不勝防的今天，單一業(yè)態(tài)+單一品牌，一旦出了問(wèn)題，公司就有可能遭遇毀滅性打擊，最近海底撈爆出的勾兌骨頭湯時(shí)間，就已經(jīng)顯露了風(fēng)險。

3、封閉化組織，有未來(lái)嗎？

任何一個(gè)餐飲企業(yè)，想要保持極致的伺候式服務(wù)，勢必要對員工進(jìn)行持續的強化培訓和理念灌輸，這一方面要求員工不能有太高的學(xué)歷素養，一方面也要求公司有較為封閉的組織結構。

海底撈也自然符合這些特征。海底撈的創(chuàng )始團隊，是以川籍員工為主的，這些人忠誠、耐勞，在經(jīng)歷了若干年的打拼后，很多人已經(jīng)身居高層。但是這種頗具地域化和兄弟化色彩的團隊，可能會(huì )造成其他高管的融合難題。

同時(shí)海底撈因為堅守單一品牌和單一業(yè)態(tài)，公司內部的職場(chǎng)上升通道很少，這就會(huì )造成：人才難以引進(jìn)，優(yōu)秀員工難以有機會(huì )獨擋一面。

這一點(diǎn)，我深有感受，當年我從內地去南方日報報業(yè)集團上班時(shí)，最大的感慨就是：南方報業(yè)與內地報業(yè)集團最大的不同是：其在業(yè)務(wù)線(xiàn)和管理線(xiàn)上，都提供了足夠多的上升通道和轉崗機會(huì )。

外婆家有10幾個(gè)品牌及業(yè)態(tài)，所以就可以培養出10幾個(gè)總經(jīng)理，幾百個(gè)店長(cháng)，數以千計的專(zhuān)業(yè)人才。

而海底撈則很難。公司總部的崗位畢竟有限，人才得到鍛煉的機會(huì )也有限。當平行的坑較多時(shí)，蘿卜才有內部挪窩的機會(huì )。

其實(shí)企業(yè)競爭比拼到最后，就是人才的比拼，誰(shuí)能吸引人才、培養人才、激勵人才，誰(shuí)才能在未來(lái)的競爭中笑得從容和持續。

外婆家的創(chuàng )始人吳國平，在今年10月份選擇了退休，將接力棒交給了80后的裘曉華，這就是人才梯隊成型和人才儲備充足的明證。

海底撈的人才梯隊目前還不具備能見(jiàn)度，這或許是一個(gè)很重要的問(wèn)題。

一點(diǎn)感想

海底撈是一個(gè)超一流的餐飲品牌，但海底撈公司或許正在淪為一家二流公司。

一個(gè)組織的基業(yè)長(cháng)青，不是靠一招鮮和一代人就能承載的，如果盲目自信，就如秦始皇求長(cháng)生藥，是一樣的可笑。

真正的基業(yè)長(cháng)青，是主動(dòng)開(kāi)放、是擁抱變化、是主動(dòng)孵化、是代際傳承。就像蒲公英，讓種子隨風(fēng)散播，落地開(kāi)花。

我買(mǎi)的第一部手機是諾基亞的，當時(shí)他如日中天，我沒(méi)想到它到今天混到連小米的地位都不如。

諾基亞曾經(jīng)是絕對的一流品牌，但今天的諾基亞算是幾流公司呢？