“新一代股神”?遠遠不足以概括他的傳奇。

51歲的史玉柱正在成為股民口中的新一代“股神”。

因為大幅增持民生銀行，13個(gè)月下來(lái)，他浮盈最高超過(guò)60億元。

不過(guò)，“股神”并不足以概括史玉柱。以1997年為界，他之前是天不怕地不怕，高呼口號“要做中國的IBM”，橫沖直撞，最后留下一棟爛尾的巨人大廈，外加 2.5億巨債，成了“中國首負”。而之后，他如履薄冰，小心翼翼，賣(mài)腦白金，投資銀行股，進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò )游戲，在一片廢墟上，轉眼煉就了超過(guò)500億元的財富。

他是中國商界最著(zhù)名的東山再起者。

眼看他樓高起

眼看他負債2.5億

史玉柱，1962年出生在安徽北部的懷遠縣城。1980年，史玉柱以縣狀元的身份考入浙大數學(xué)系，畢業(yè)后分配到安徽省統計局。由于工作出色，被送往深圳大學(xué)進(jìn)修。

讀完研究生后，他決定辭職創(chuàng )業(yè)。飛往深圳時(shí)，他的家當只有東挪西借的4000元錢(qián)，以及耗費9個(gè)月心血開(kāi)發(fā)出來(lái)的M-6401桌面排版印刷系統。

1989 年8月，他利用《計算機世界》先打廣告后收錢(qián)的時(shí)間差，用全部4000元做了一個(gè)8400元的廣告：“M-6401，歷史性的突破”。4個(gè)月后，他賺了 100萬(wàn)元。拿著(zhù)這筆錢(qián)，他以“藍色巨人”IBM為目標，創(chuàng )辦了巨人公司。到1993年7月，巨人集團已成為全國第二大民辦高科技企業(yè)，擁有M-6405 漢卡、中文筆記本電腦、手寫(xiě)電腦等5個(gè)拳頭產(chǎn)品。

1994年初，珠海巨人大廈動(dòng)土。這座最初計劃建18層的大廈，在眾人熱捧和領(lǐng)導鼓勵中被不斷加高，最后升為70層，號稱(chēng)當時(shí)中國第一高樓，投資也從2億增加到12億元。

同樣是1994年，史玉柱發(fā)現，計算機發(fā)展日新月異，漢卡已經(jīng)失勢。他盯上了保健品，腦黃金項目開(kāi)始起步。

1995年，巨人發(fā)動(dòng)“三大戰役”，把12種保健品、10種藥品、10多款軟件一起推向市場(chǎng)，投放廣告1個(gè)億。史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第八位。

1996年，巨人大廈資金告急，史玉柱將保健品方面的全部資金調往巨人大廈，結果保健品業(yè)務(wù)迅速盛極而衰。

1997年初，巨人大廈未按期完工，債主紛紛上門(mén)，巨人現金流徹底斷裂，巨人大廈停工。“巨人倒下”，負債2.5億元的史玉柱黯然離開(kāi)廣東，“北上”隱姓埋名。

小城啟動(dòng)腦白金

三年摘下“首負”帽

幸運的是，受到重創(chuàng )的史玉柱，除了缺錢(qián)外，似乎什么都不缺——二十多人的管理團隊，沒(méi)有一個(gè)人離開(kāi)。為了盡快還債，他決定做市場(chǎng)大、剛起步的保健品。

1998年，史玉柱找朋友借了50萬(wàn)元，開(kāi)始運作腦白金。他選擇江陰作為東山再起的根據地。江陰是江蘇省的一個(gè)縣級市，地處蘇南，購買(mǎi)力強，離上海、南京都很近，但廣告成本相對低廉。

項目啟動(dòng)前，史玉柱做了一次“江陰調查”，他挨家挨戶(hù)找老人聊天，“吃過(guò)保健品嗎?可以改善睡眠，可以調理腸道、通便?你想不想吃?”老人們說(shuō)，他們想吃，可舍不得買(mǎi)，只會(huì )把空盒子放在顯眼地方暗示兒子。

史玉柱敏感地意識到其中大有名堂，他因勢利導，后來(lái)推出了家喻戶(hù)曉的廣告“今年過(guò)節不收禮，收禮只收腦白金”。

腦白金以“大贈送”的形式正式啟動(dòng)。不少江陰老人吃完后，拿著(zhù)空盒跑到藥店去買(mǎi)，越買(mǎi)不到，問(wèn)得越起勁。正當藥店為只見(jiàn)空盒不見(jiàn)經(jīng)銷(xiāo)商上門(mén)的腦白金犯愁時(shí)，腦白金的廣告“閃亮登場(chǎng)”。江陰市場(chǎng)就這樣打開(kāi)了。

此后，史玉柱如法炮制攻下一個(gè)個(gè)城市。到2000年，公司創(chuàng )造了13億元的銷(xiāo)售奇跡，成為保健品狀元，并在全國擁有200多個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)，規模超過(guò)了鼎盛時(shí)期的巨人。

3年不到，史玉柱又重新站了起來(lái)。2000年秋天，他還清了全部債務(wù)，不再是“中國首負”。2001年2月3日晚，史玉柱因還債之舉接受采訪(fǎng)，他摘下墨鏡，重新用上名片，再也不用擔心別人認出他是史玉柱。

別人恐慌他貪婪

砸55億浮盈60億

2003年，史玉柱擁有腦白金和黃金搭檔兩個(gè)“下金蛋的母雞”，銷(xiāo)售額驚人。但在“其興也勃，其亡也忽”的保健品行當，把所有雞蛋都放在同一個(gè)籃子里非常危險。

于是，史玉柱開(kāi)始了他人生下半場(chǎng)的第二件事——資本布局。

2003年，史玉柱將腦白金和黃金搭檔的知識產(chǎn)權及其營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )75%的股權賣(mài)給了段永基旗下的香港上市公司四通電子，交易總價(jià)為12.4億元人民幣。拿著(zhù)巨額現金，史玉柱開(kāi)始向保健品之外的行業(yè)投資。第一個(gè)選中的，就是回報穩定的銀行業(yè)。

2003 年，華夏銀行發(fā)起人北京華資銀團公司和首鋼總公司先后向史玉柱轉讓了1.4億股華夏銀行的法人股。在每10股轉增2股后，史玉柱共持有華夏銀行股票 1.68億股。再有就是民生銀行，2003年馮侖清理非地產(chǎn)業(yè)務(wù)以外的資產(chǎn)，可股市低迷，苦于無(wú)人有數億元的現金來(lái)接盤(pán)。最后馮侖找到老朋友史玉柱，以非 常便宜的價(jià)格把1.43億股民生銀行的股票賣(mài)給了史玉柱。

金融危機時(shí)，史玉柱曾大量減持民生銀行。但從2011年3月開(kāi)始，史玉柱秉持“別人恐慌的時(shí)候我貪婪”的巴菲特理念，在民生銀行A股和H股的增持共包含85 次單筆交易，合計耗資約55億元，就算是外資投行去年9月紛紛唱空銀行股時(shí)，史玉柱仍堅持唱多，并承諾“三年不拋售民生銀行A股”。民生銀行6日再創(chuàng )新 高，自2011年底算起，史玉柱13個(gè)月來(lái)浮盈超過(guò)60億元，被股民大呼“股神”。雖然民生銀行昨日大跌令其縮水近6億元，但仍無(wú)損他“股神”的地位。

1月2日，他在微博上說(shuō)：“其實(shí)買(mǎi)股票沒(méi)那么復雜。認真研究：1.該公司未來(lái)盈利能否持續理想增長(cháng)?2.眼前股價(jià)被低估沒(méi)?只要同時(shí)滿(mǎn)足這兩條就買(mǎi)入，買(mǎi)完，該干什么就干什么去?？床欢男袠I(yè)，我不買(mǎi)；15倍以上市盈率的，我不買(mǎi)。”

做網(wǎng)游盯住農村

上市身家500億

除了炒股，史玉柱還在另一個(gè)領(lǐng)域挖掘了巨額財富——網(wǎng)游。

2002年末，史玉柱開(kāi)始玩陳天橋的盛大公司開(kāi)發(fā)的《傳奇》，很快上了癮。他每天花四五個(gè)小時(shí)打游戲，買(mǎi)裝備就花了幾十萬(wàn)。他意識到：“這里(網(wǎng)游)流淌著(zhù)牛奶和蜂蜜!”

2004年11月，史玉柱的征途公司成立，決意從盛大、網(wǎng)易、九城以及日韓等游戲公司手里搶市場(chǎng)。

史玉柱復制了腦白金“江陰調查”的方法，先后和600名玩家進(jìn)行過(guò)深入交流。此后，史玉柱推出2D寫(xiě)實(shí)版網(wǎng)游《征途》，以免費打游戲為誘餌，并滿(mǎn)足人人皆可 在虛擬空間富裕的心理，實(shí)現了遠超盛大奇跡的巨人奇跡，包括同系列的《征途》懷舊版和《征途2》，成為巨人網(wǎng)絡(luò )延續至今的提款機。

進(jìn) 入網(wǎng)游行業(yè)后，史玉柱很快發(fā)現這個(gè)行業(yè)的另一個(gè)致命弱點(diǎn)，那就是根本不重視中小城市和農村市場(chǎng)。“中國市場(chǎng)是金字塔型的，塔尖部分是北京、上海、廣州，往 下是大中城市、小城市，塔基是廣大的農村地區。其實(shí)市場(chǎng)越往下越大，下面消費者沒(méi)有想象中那么窮，消費能力也不弱。一線(xiàn)城市你全占滿(mǎn)了，也還不到下面市場(chǎng) 的1/10。”

史玉柱把他農村包圍城市的腦白金式營(yíng)銷(xiāo)復制過(guò)來(lái)，上來(lái)二話(huà)不說(shuō)就在幾乎所有中小城市和1800個(gè)縣建起了辦事處，并很快建立了絕對市場(chǎng)優(yōu)勢。

2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人網(wǎng)絡(luò )集團有限公司成功登陸美國紐交所，總市值達到42億美元，融資額為10.45億美元，成為在美國發(fā)行規模最大的中國民營(yíng)企業(yè)，史玉柱的身家突破500億元。

史玉柱從負債2.5億到東山再起身價(jià)500億就靠這10條：

1.創(chuàng )業(yè)初期，股權不能分散

民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng )業(yè)初期，股權一定不能分散。到一定規模之后，可以股權分散，尤其上市之后，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時(shí)候，在創(chuàng )業(yè)初期的時(shí)候，不能搞像五個(gè)哥們兒，每個(gè)人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會(huì )斗爭，只要情況一好轉，如果公司小的時(shí)候、沒(méi)賺錢(qián)的時(shí)候，大家都很好，如果一賺錢(qián)了，內部就很容易分裂。

2.團隊對領(lǐng)導人也有考驗

一個(gè)團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個(gè)團隊肯定會(huì )散掉。首先他們會(huì )觀(guān)察你，第一你是不是一個(gè)斤斤計較的一個(gè)人，你大不大度，如果是一個(gè)小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動(dòng)，他們肯定就會(huì )離你而去。

第二點(diǎn)你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會(huì )在你的言行上表現出來(lái)。

我自我感覺(jué)，我的缺點(diǎn)很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

3.弄明白員工為什么要跟你干

作為我就要琢磨員工，他為什么要跟著(zhù)我干？感情有時(shí)候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著(zhù)你干主要追求什么？要仔細羅列，能羅列出幾十點(diǎn)，但我認為其中兩點(diǎn)是最重要的：第一點(diǎn)收入，他個(gè)人是否改善，這個(gè)過(guò)去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個(gè)，事實(shí)上是不對的。

我覺(jué)得作為一個(gè)老板心里要明白是不是大聲實(shí)事求是說(shuō)出來(lái)，他憑什么跟著(zhù)我干，就是為了錢(qián)。

為了錢(qián)這是很正當的，我跟你干，我要獲得一個(gè)好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質(zhì)量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說(shuō)，在條件允許的時(shí)候應該滿(mǎn)足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢(qián)一定要給他拿，除了正常該拿的錢(qián)之外，如果他有貢獻的話(huà)你還是要給特殊的收益，這是第一點(diǎn)。

第二個(gè)追求是個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現，這個(gè)跟之前我說(shuō)的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個(gè)人的價(jià)值實(shí)現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創(chuàng )造這樣一個(gè)環(huán)境，這樣一個(gè)條件，你要給他搭舞臺。

4.不用空降部隊

外面哪個(gè)人是個(gè)MBA畢業(yè)的，是個(gè)海歸，這個(gè)人有多大本事，然后聘來(lái)做總經(jīng)理，這種事我們不做。不是說(shuō)他沒(méi)有本事，而是中國很多企業(yè)的特點(diǎn)造成的。

現在回過(guò)頭來(lái)看，過(guò)去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的，中國的企業(yè)成功概率非常小。

為什么會(huì )失敗呢？固然他有可能很有本事，但是有沒(méi)有本事是相對的。比如一個(gè)外科醫生，在他的手術(shù)室里面，他是個(gè)人才，他跑到商店里面，要當促銷(xiāo)人員，他可能還不如一個(gè)小學(xué)畢業(yè)的。他就不是一個(gè)人才了，他這個(gè)人才是相對的。

每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)都有自己獨特的文化。在其他的企業(yè)里面，是個(gè)人才，那只能說(shuō)在那個(gè)特定環(huán)境下，是個(gè)人才。換了個(gè)環(huán)境，你就不一定是人才。

再一個(gè)，企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，你已經(jīng)積聚一個(gè)隊伍了，這個(gè)人即使是個(gè)人才，但是原來(lái)的隊伍根據中國的傳統文化，是不會(huì )接納他的。你老總、董事長(cháng)再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要內心里每個(gè)人稍微抵制點(diǎn)，他工作都展開(kāi)不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒(méi)辦法。但是你也不可能引進(jìn)一個(gè)大海歸，就把所有過(guò)去的人通通都換掉，也不可能。

另外還有一個(gè)原因呢，現在外面知名度高的說(shuō)是人才的，實(shí)際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人啊，往往是不愛(ài)說(shuō)話(huà)。實(shí)際上，真正的人才很少說(shuō)這句話(huà)——“我很能干”。

我看我過(guò)去用過(guò)的人里面，真正能干的人很少說(shuō)我的水平高，我怎么樣，凡是直接就說(shuō)我的水平很高的人，最后來(lái)看，沒(méi)有一個(gè)是人才，因為他都滿(mǎn)足了嘛。

5.選人標準：又紅又專(zhuān)

紅，指人品好；專(zhuān)，指他的業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個(gè)是兩方面的，其實(shí)任何一個(gè)團隊，你在周?chē)胰?，都是能找到合適的人的，又紅又專(zhuān)的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗的人，其實(shí)他的人品早期還是能看出來(lái)的；專(zhuān)，其實(shí)很大部分跟培養有關(guān)。你如果給他放那個(gè)位置，卻不授權給他，那他永遠專(zhuān)不了。你要把他放在那個(gè)位置上，還要授權給他，然后就培養他。

當然我有一個(gè)特點(diǎn)，其實(shí)我挺保守的。一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。幾個(gè)關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問(wèn)題自然解決了。

6.對干部充分授權

讓最了解情況的人有決策權。像巨人不管是在高峰還是在低谷的時(shí)候，沒(méi)有出現一個(gè)叛徒。發(fā)不出工資的時(shí)候都沒(méi)出一個(gè)叛徒，我覺(jué)得這與我們這條有關(guān)。

真正的巨人干部沒(méi)有出來(lái)說(shuō)過(guò)對巨人不利的話(huà)的，這與這些干部得到充分授權有相當關(guān)系。充分授權不光是為了這一點(diǎn)，另外一點(diǎn)，公司工作效率會(huì )提高，一個(gè)企業(yè)在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。

過(guò)去我們管全國市場(chǎng)，月銷(xiāo)售額在三四千萬(wàn)的時(shí)候，總部有300多人從事管理?，F在一年有10多億的銷(xiāo)售額，我們總部真正實(shí)行管理的全部人員只有十幾個(gè)，但是管得也非常好，但每個(gè)人他都有權力。一個(gè)人干幾個(gè)人的活，他又有權力，又拿兩個(gè)人工資，所以他也開(kāi)心，效率又高。

7.要允許下面的人犯錯誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時(shí)候，我就要忍受這個(gè)20分的差距。必須忍受，我也能忍受。比如我前面說(shuō)的保健酒，我看到就不行。這個(gè)做是能做，但是我總覺(jué)得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會(huì )小很多。

雖然我覺(jué)得不行，但是決策權在他們。最后他們就做了，當然也不能說(shuō)是失敗的，但是也不能說(shuō)是成功，所以他們自己后來(lái)也覺(jué)得我當時(shí)的提示是對的。但交一次學(xué)費不就好了嗎?下次就不這么干了。

8.多引進(jìn)戰術(shù)人才，少引進(jìn)戰略人才

企業(yè)制定戰略的人不需要很多，如果一個(gè)企業(yè)制定戰略的人太多，就會(huì )整天在一起夸夸其談。制定戰略的人是誰(shuí)呢?就是公司董事長(cháng)，他定的。然后他負責到處打聽(tīng)消息，開(kāi)拓知識面；如去讀書(shū)，今天跑這個(gè)經(jīng)濟學(xué)家去聽(tīng)，明天跑那個(gè)企業(yè)家去交流；然后身邊再安排幾個(gè)顧問(wèn)或高層人員，進(jìn)行培養。我曾經(jīng)培養過(guò)很多戰略人才，但后來(lái)都離開(kāi)了。

往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見(jiàn)、摸不著(zhù)的，沒(méi)辦法證實(shí)的。而戰術(shù)問(wèn)題是，你做得出來(lái)就是做得出，你做不出來(lái)就是不會(huì )做。

9.只認功勞不認苦勞

苦勞對一個(gè)企業(yè)是沒(méi)有任何貢獻的，它不會(huì )帶來(lái)任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個(gè)傳統就經(jīng)常說(shuō)，我沒(méi)有功勞還有苦勞呢。所以你要把這句話(huà)明確地提出來(lái)，我們企業(yè)只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會(huì )高。

10.做不到不要說(shuō)，說(shuō)了一定要做到

這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說(shuō)大話(huà)，尤其是下級對上級說(shuō)大話(huà)，也有上級對下級說(shuō)大話(huà)。在這樣的氣氛下，這個(gè)企業(yè)的上下級之間就沒(méi)有信任，不信任，時(shí)間長(cháng)了必然會(huì )是這樣。這一條我是跟柳傳志學(xué)的。