口述| 韓束微商CEO陳育新 整理|王立新

韓束創(chuàng )立于2002年，到現在已經(jīng)有12年時(shí)間，韓束品牌從開(kāi)始到現在，某種程度見(jiàn)證了中國化妝品行業(yè)的發(fā)展歷程。相比之下，國內化妝品起步比較晚，不像歐美品牌大多都是百年歷史或三五十年，從技術(shù)方面來(lái)說(shuō)，也沒(méi)有日韓企業(yè)起步那么早。

在整個(gè)化妝品行業(yè)發(fā)展過(guò)程中，國內雖然起步較晚，但有很多東西，可以學(xué)習、參照。在韓束剛起步時(shí)候，選擇一個(gè)最容易切入的渠道——化妝品專(zhuān)賣(mài)店，因為當時(shí)化妝品專(zhuān)賣(mài)店都是個(gè)人老板，只要把店老板搞定了，他就會(huì )拼命幫你賣(mài)貨，這是中國化妝品企業(yè)興起的一個(gè)特性。他們不像屈臣氏，屈臣氏能夠把全國1700家店做成一個(gè)樣。而店老板們幾乎沒(méi)有從眼界、到店鋪規模、再到后期品牌的一個(gè)系統規劃。 每一個(gè)老板只負責一個(gè)區域，所以中國化妝品企業(yè)起步完全是依托這一步，因為中國1萬(wàn)家店老板，就會(huì )有1萬(wàn)個(gè)不同的需求。如果要把這個(gè)渠道搞好，必須搞定1萬(wàn)個(gè)老板。

歐美企業(yè)為什么沒(méi)有在國內持續做好呢，因為他們偏向系統化運營(yíng)，所以他們只能去做屈臣氏，搞定一個(gè)人，就可以搞定1700家店。韓束一開(kāi)始，就是去做化妝品店，在全國設立辦事處，利用辦事處和分公司的靈活性，在全國快速展開(kāi)。這是韓束的第一個(gè)渠道。

中國三、四級城市的消費能力，雖然客單價(jià)消費不高，但量非常大，這是中國人口紅利。韓束從2002年到2005年，做了1億。

2005年開(kāi)始變革，分散式管理受人員素質(zhì)制約、受行業(yè)壁壘制約、受管理水平制約。從2005年到2008年，一直在整合資源。整合主要目的是學(xué)習國際化企業(yè)的管理方式，能夠讓我們在系統方面、執行力方面、團隊的建設、企業(yè)文化輸出達到一個(gè)統一標準。

甚至到2009年，韓束一直沒(méi)有銷(xiāo)售額增長(cháng)。將主要精力用在了做內功上。因為以前是靠野蠻式成長(cháng)，沒(méi)有系統化思維。光靠賣(mài)東西，最終賣(mài)出一個(gè)品牌，但到了一定規模之后，要把企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀(guān)、團隊管理、市場(chǎng)化導向進(jìn)行梳理。2009年開(kāi)始，真正地進(jìn)入到品牌隊列。

韓束的第二個(gè)渠道，在2008年接觸電視購物渠道，當時(shí)國內沒(méi)有大品牌做，都是三無(wú)、短平快產(chǎn)品再做。在這個(gè)過(guò)程中，韓束發(fā)現很多產(chǎn)品做不久，隔幾個(gè)月就會(huì )更新?lián)Q代 。

韓束做電視購物，用了兩年時(shí)間，引進(jìn)國際人才，因為國外對電視購物的先進(jìn)程度、品牌理解、銷(xiāo)售方式都比國內要好很多。2010年，已經(jīng)做到電視購物行業(yè)第一，即使在今天，韓束在電視購物化妝品的品類(lèi)里依然是第1名，每年銷(xiāo)售10個(gè)億，占全渠道銷(xiāo)售額40%的市場(chǎng)份額。

第三個(gè)渠道是電商渠道。2006年開(kāi)始研究，2011年進(jìn)入，采取項目負責制，獨立運營(yíng)。目前，電商平臺銷(xiāo)售額10億，在淘寶月售5000萬(wàn)，在整個(gè)淘寶化妝品品類(lèi)中，韓束是國內第一名。全品牌排名前五，包括向京東、聚美優(yōu)品、唯品會(huì )，基本都能做到第一，特別是聚美和唯品基本能做全品牌第一。

第四個(gè)渠道是KA賣(mài)場(chǎng)。比如屈臣氏、沃爾瑪、家樂(lè )福等大型商場(chǎng)，2014年開(kāi)始做，韓束已完成6000家網(wǎng)點(diǎn)的鋪設，月銷(xiāo)售6000萬(wàn)左右；預計到2014年年底，鋪設10000家，1年至少做到12至15億的銷(xiāo)售額。

2014年3月開(kāi)始真正關(guān)注微信朋友圈銷(xiāo)售，通過(guò)幾個(gè)月觀(guān)察后發(fā)現，微商渠道潛力巨大，從購物習慣，資訊傳達與交流，微商渠道非常便捷和方便。7月，韓束開(kāi)始籌劃微商渠道。了解之后發(fā)現，微商跟韓束當年進(jìn)入電視購物時(shí)面臨的問(wèn)題是一樣的。

一是沒(méi)有領(lǐng)導性品牌做指引，存在無(wú)序化競爭，很多從業(yè)人員，做微商缺乏安全感和歸屬感。因為沒(méi)有品牌支撐，韓束進(jìn)入微商后，會(huì )帶來(lái)品牌定位；韓束要做渠道標桿，此前微商產(chǎn)品沒(méi)有真正的品牌，而品牌則代表除了知名度外，更代表一種社會(huì )責任。

二是模式上進(jìn)行優(yōu)化，讓代理商在銷(xiāo)售管理上，進(jìn)行指導。韓束一進(jìn)來(lái)，就有大量代理商追捧，因為這種規模是微商們想要的。這些微商從業(yè)人員，想長(cháng)久營(yíng)收，在沒(méi)有一個(gè)品牌支撐情況下，今天能賺，明天就賺不了。韓束針對微商專(zhuān)供開(kāi)發(fā)了兩款產(chǎn)品，一款是面膜，另一款是護膚套裝。這2款商品，在其他渠道買(mǎi)不到。2014年9月，微商開(kāi)始運營(yíng)，短短數月，代理商已達3萬(wàn)多，月銷(xiāo)售額度已達1億元。

（via 快鯉魚(yú) 譯/快鯉魚(yú)）