導語(yǔ)

王興告訴《中國企業(yè)家》，“我們每天都誠惶誠恐戰戰兢兢，沖擊來(lái)得越來(lái)越猛，沖擊和沖擊之間間隔的時(shí)間越來(lái)越短。”“毫不夸張地說(shuō)，這已經(jīng)是一個(gè)永無(wú)寧日的時(shí)代。”

最年輕的封面人物

王興胖了一點(diǎn)兒。但標志依然是大腦門(mén)、短圓寸頭和永遠思考狀的眼神。

“毫不夸張地說(shuō)，這已經(jīng)是一個(gè)永無(wú)寧日的時(shí)代。”王興告訴《中國企業(yè)家》，“我們每天都誠惶誠恐戰戰兢兢，沖擊來(lái)得越來(lái)越猛，沖擊和沖擊之間間隔的時(shí)間越來(lái)越短。”

在拍攝照片時(shí)，王興躺在一張墨綠色的地毯上，左邊放著(zhù)他的大玩具多旋翼無(wú)人駕駛飛機模型。他告訴我們，亞馬遜早就準備開(kāi)始利用多旋翼無(wú)人機送貨，研究多旋翼也成為他最新的興趣之一。

“如何高速應對變化是我反復強調的事情。”他說(shuō)自己如果不能迅速更新和迭代，就會(huì )成為公司發(fā)展的天花板。

“要么牛逼，要么滾蛋”是貼在美團網(wǎng)墻上的標語(yǔ)，時(shí)代的機會(huì )，能否成為美團的機會(huì )?這是我們重新審視他的緣起——當我們告訴王興，他可能是《中國企業(yè)家》雜志歷年最年輕的封面人物時(shí)(王興出生于1979年)，他聳了聳肩，“或許是因為你們過(guò)去太保守了。”

劉強東直呼后悔

即將過(guò)去的2014年對美團來(lái)說(shuō)既甜蜜又艱苦。迅速增長(cháng)的業(yè)績(jì)讓它隱隱有了“巨頭”相——交易額由去年的160億翻兩倍至450億，員工數量即將超過(guò)一萬(wàn)人。它已經(jīng)切走了中國團購市場(chǎng)60%左右的份額，按照王興的規劃，2015年其交易額目標為1000億，2020年則是10000億。

今年5月，美團完成了C輪融資，繼京東和阿里巴巴之后，它成為中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最令人期待的擬上市公司(另一家當然是小米)，其估值可能遠遠超過(guò)團購鼻祖Groupon。

王興和投資人講的并不是一個(gè)團購故事，而是“本地生活服務(wù)類(lèi)電商”。過(guò)去二十年，亞馬遜是美國電商時(shí)代的標志，而在中國，淘寶和京東分別領(lǐng)銜了以“實(shí)物電商”為主的繁榮時(shí)代。

如果實(shí)物電商是電商1.0，美團則將自己定義為電商2.0時(shí)代的代表，即提供“服務(wù)”為主。隨著(zhù)O2O的深化，電商2.0在美團眼中是一個(gè)“十倍于1.0”的超級市場(chǎng)。

聽(tīng)聽(tīng)最懂“實(shí)物電商”的人如何評價(jià)所謂的“2.0”。阿里巴巴集團首席運營(yíng)官張勇告訴《中國企業(yè)家》，電商1.0概念注重與用戶(hù)連接，互聯(lián)網(wǎng)最大的好處是聚合需求，讓信息透明化。2.0是供給方式升級，能夠讓它跟需求聚合更匹配。

“電商2.0的空間非常大，但是難度也更高。因為整個(gè)供應鏈協(xié)同機制的變化，涉及到很多企業(yè)的本源問(wèn)題。”他說(shuō)，從1.0到2.0的升級將是從純粹的消費者運營(yíng)，走向供應鏈協(xié)同和消費者運營(yíng)的結合。

劉強東則告訴本刊，自己“有些后悔”，“當初還是不夠激進(jìn)，膽子還是太小，沒(méi)有多虧點(diǎn)錢(qián)在團購和生活服務(wù)上早點(diǎn)布局。”他說(shuō)，“看到美團發(fā)展這樣迅猛，回想過(guò)來(lái)，就應該繼續往里燒錢(qián)。”不過(guò)，“投資人可能受不了”。

王興眼里的威脅

面對這些，王興并沒(méi)有表現出多少樂(lè )觀(guān)。美團占有壟斷地位的三四線(xiàn)城市，正在遭遇大眾點(diǎn)評、百度糯米等強有力的反撲;在酒店、外賣(mài)等垂直領(lǐng)域，攜程、去哪兒、餓了么等競爭對手頻頻“虎口奪食”;而更多來(lái)不及擴張的細分領(lǐng)域，阿姨幫、e代駕等公司迅速崛起。

他最擔心的是自己不夠接地氣，這是他曾經(jīng)摔倒的原因之一。“現在越來(lái)越傾向于其實(shí)一切錯誤都是自己的錯，因為我作為CEO，我決定我們應該往哪個(gè)方向走，應該誰(shuí)來(lái)負責。”王興說(shuō)，之前美團實(shí)現了盈利，但今年繼續大規模投入之后又變得不盈利了，他稱(chēng)自己心里有底，知道在什么情況下可以盈利，“我們不想停下來(lái)盈利，我們想增長(cháng)得更快。”

時(shí)至今日，在王興眼中，美團的對手早已不是拉手、窩窩，甚至不是大眾點(diǎn)評、百度糯米，美團正在與BAT產(chǎn)生更多交集。在成為巨頭的過(guò)程中，如何處理好與其他巨頭甚至是股東阿里的關(guān)系就變得十分微妙。

王興倒是比較坦率，“還是遵循商業(yè)原則，該合作的時(shí)候合作，該競爭的時(shí)候競爭。”

在他看來(lái)，BAT本身都是非常成功的公司，但是成功的公司會(huì )有非常強的路徑依賴(lài)，有它強的地方，有它不強的地方。而美團所做的服務(wù)電商是幾萬(wàn)億的市場(chǎng)，現在只做了幾百億，這個(gè)事情沒(méi)有到天花板，只是剛剛開(kāi)始。

“最有威脅的是現在還沒(méi)冒出來(lái)或者冒出來(lái)我們還沒(méi)有注意到的創(chuàng )業(yè)企業(yè)，因為現在市場(chǎng)已經(jīng)這么大，這么成熟，一旦一個(gè)好的模式出來(lái)，它的傳導會(huì )比原來(lái)快的多得多。”王興時(shí)刻對可能的顛覆者保持著(zhù)警惕。

讓王興憂(yōu)慮的其實(shí)是新興的、未知的、即將到來(lái)的變化和難以定義的對手。他舉例，如果未來(lái)大家依然用手機，但都不用APP了，都通過(guò)一個(gè)類(lèi)似于Siri語(yǔ)音的統一入口登陸，那它就會(huì )有極其強大的力量，可能發(fā)生翻天覆地的變化，有一大批企業(yè)會(huì )死掉。

正因為如此，王興特別關(guān)注許多“瘋狂”的想法，甚至自己會(huì )為這些瘋狂的想法投資。他是PP租車(chē)的天使投資人，PP租車(chē)CEO張丙軍是王興清華大學(xué)的師弟，“他的PP租車(chē)項目有想法，但坦率地講非常瘋狂。”王興說(shuō)，就像你把一個(gè)車(chē)借給別人，他開(kāi)跑就不回來(lái)了，這都是很現實(shí)的考慮，這個(gè)能不能行，在真正驗證過(guò)之前是不好判斷的。

為了應對“潛在的顛覆者”，美團所需要的應變速度也更快。2014年，美團進(jìn)一步強化了交易平臺與信息平臺，經(jīng)過(guò)四年發(fā)展美團已積累了很多數據和商戶(hù)，很多基于交易的評價(jià)，怎么把評價(jià)進(jìn)一步整理出來(lái)正在被考慮，數據的收集、整理以及數據能否真的應用起來(lái)對美團也是很大挑戰。

美澳居創(chuàng )始人兼CEO吳波，曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)“千團大戰”，他也是拉手網(wǎng)原創(chuàng )始人之一。在O2O時(shí)代，吳波經(jīng)常警告自己，“這一波浪潮競爭的，不再是你的copy能力，比的是你的創(chuàng )新能力。”這一波創(chuàng )業(yè)與上一波做團購相比已完全變了，方法也變了。“所以你要是不變，就贏(yíng)不了。”

應變同時(shí)，上市也提上了日程。王興表示，2011年美團就開(kāi)始與投行接觸，“但上市現在不是我們最緊要的任務(wù)。”他更愿意將上市看作企業(yè)發(fā)展中自然而然的行為，“目前做各種判斷和決策并不是以怎么樣有利于最快上市來(lái)考量的。”這一點(diǎn)拉手網(wǎng)已經(jīng)提供了前車(chē)之鑒。

但從另一角度看，美團作為一個(gè)以平臺為目標的公司，還存在眾多不夠完善的領(lǐng)域。在資金流、信息流、人流甚至物流方面，需要深耕和加強自我控制力的痛點(diǎn)很多。淘寶作為一個(gè)大的綜合平臺，它擁有統一的帳號體系、支付體系、信用體系和服務(wù)質(zhì)量保證，美團雖已統一了帳號體系，但其他層面仍不夠充分。

一位電商行業(yè)的資深觀(guān)察人士認為，衡量美團是否成熟的標志，是“是否建立了自己的閉環(huán)”。在他看來(lái)，O2O領(lǐng)域里美團是從“交易”開(kāi)始切入，而大眾點(diǎn)評的核心是“信息”，這從一開(kāi)始就決定了美團勢必會(huì )在O2O領(lǐng)域扎得更深。“假如有一天，美團推出了自己的支付，那么標志著(zhù)美團將是一個(gè)可以跟淘寶平行的平臺。”

“美團有自己的風(fēng)險和問(wèn)題，但從投資的角度來(lái)看，美團已經(jīng)‘上岸’了。”一名投資人這樣評價(jià)美團，但他認為未來(lái)美團如果不能建立自己的生態(tài)體系，很難真正成為一家平臺級大公司。“就好像58同城投資e代駕一樣，美團需要找到自己的生態(tài)圈。”他評價(jià)美團未來(lái)是否是一家大公司的方法“簡(jiǎn)單粗暴”，就是看“上市以后能否達到百億美元估值。”

王興顯然也在思考這樣的問(wèn)題。他對《中國企業(yè)家》透露，上周美團剛剛引進(jìn)了一名專(zhuān)門(mén)負責戰略投資的VP，上半年美團還有人力資源、平臺產(chǎn)品的VP加入，而接下來(lái)的半年時(shí)間，美團將會(huì )在IT系統和基礎設施投入更多的資源，并且優(yōu)化個(gè)性化推薦的頁(yè)面。“未來(lái)三年美團很重要的變化，可能你們在半年內就能看到。”王興對具體變化秘而不宣，只強調目的就是把連接人和商戶(hù)做得更加徹底。

美團也在嘗試著(zhù)更加開(kāi)放。去年開(kāi)始美團推出了“美團云”，旨在向中小創(chuàng )業(yè)公司開(kāi)放美團最基礎的一部分服務(wù)，但其相關(guān)技術(shù)負責人承認推進(jìn)力度不大，“這個(gè)并不是我們的優(yōu)先級戰略。”

“我們的確需要更加開(kāi)放。”該負責人表示，美團需要“共營(yíng)共生”，“我們過(guò)去更多是自主經(jīng)營(yíng)，未來(lái)希望更多的合作伙伴，不只商務(wù)本身。我們也不可能面面俱到，把什么事情都做好，而是希望去幫助更多的合作伙伴創(chuàng )造更多的機會(huì )，成為平臺是自然而然產(chǎn)生的結果。”

王興的野心究竟有多大?他沒(méi)有正面回答這個(gè)問(wèn)題。他最近一次更新微博，引用了一句《阿甘正傳》電影里的經(jīng)典臺詞——How many times must a man look up before he can see the sky? The answer, my friend, is blowing in the wind.

翻譯成中文是，一個(gè)人必須仰望多少次才能看到天空?答案，我的朋友，在空中飄。