編者按：Toshi Otani 和Jay Eum是Translink Capital的風(fēng)投合伙人及執行董事。Translink Capital駐美國硅谷，專(zhuān)注為美國科技初創(chuàng )公司投入亞洲資金。本文匯集二人行業(yè)觀(guān)點(diǎn)，就亞洲不同國度間文化差異，為投資人提供指導。

20年前，當我們團隊作為風(fēng)險投資方和創(chuàng )業(yè)顧問(wèn)起步時(shí)，把業(yè)務(wù)擴展到亞洲絕對是一件奢侈的事情。要知道我們遇到過(guò)很多創(chuàng )業(yè)者，他們征服了美國和歐洲市場(chǎng)，但是在亞洲的業(yè)務(wù)份額卻屈指可數，而且當時(shí)，絕大部分企業(yè)家之所以會(huì )略微涉足一點(diǎn)亞洲市場(chǎng)，也不過(guò)是想為自己pre-IPO造勢而已。

而如今，情況卻發(fā)生了戲劇性的變化，亞洲成了“必需品”，特別是在快速發(fā)展的移動(dòng)和游戲行業(yè)。該區域內絕對的經(jīng)濟實(shí)力，巨大的人口基數，以及日趨成型的高科技硬件制造中心，都讓亞洲成為任何一家新科技風(fēng)投公司渴望“占領(lǐng)”的地區。

但是，要想在亞洲獲得成功，需要美國創(chuàng )業(yè)者不能拘泥于自己舒服的文化背景，要知道，一些亞洲國家是非常保守的，他們抵制外來(lái)公司，市場(chǎng)也很難滲透。而且我們也聽(tīng)說(shuō)過(guò)許多非常有前途的初創(chuàng )公司由于冒犯當地文化而遭遇“滑鐵盧”的可怕故事，亞洲人有時(shí)會(huì )非?？贪?，性格變化無(wú)常，一切年輕“土豪”也很容易發(fā)脾氣。畢竟，亞洲是世界上最重要的市場(chǎng)，如此封閉的社會(huì )也十分難以滲透，不過(guò)，別有壓力，不是嗎?

事實(shí)上，亞洲的商業(yè)環(huán)境其實(shí)和美國沒(méi)有太大區別。但是在遠東地區，或是其他地區中，如果想要尋求新的商業(yè)機遇，那么初創(chuàng )公司必須要注意一些文化上的細微差別。在此，我們既不會(huì )打造什么神話(huà)，也不會(huì )虛構一些胡潔，而是為你提供一些真正有用的信息，告訴你如何在這一地區與投資人或是合作伙伴創(chuàng )造出新的商業(yè)機遇。

1、不是所有東方文化都一脈相承

我們和日本，韓國，臺灣，以及中國的公司和投資人合作過(guò)，我們發(fā)現其中有鮮明的對比，由于不同的歷史背景，與每家公司做生意都是不一樣的。即使在一個(gè)國家里面，不同地域的文化、規則，以及價(jià)值觀(guān)也不盡相同，比如幅員遼闊的中國。如果你覺(jué)得亞洲人都有類(lèi)似的文化，那么真的很荒唐。如果你要與一家公司合作，那么最好對當地做一些研究，這樣才能更好的理解文化上的細微差別。

2、了解流程

日本通常被認為是一個(gè)很難進(jìn)入的市場(chǎng)，但是現實(shí)是日本投資人是非常系統和周密的，他們會(huì )問(wèn)很多問(wèn)題，然后收集各種信息以供考慮，所以了解流程是非常重要的。你可能需要等待三個(gè)月時(shí)間才能等到一個(gè)投資交易體驗，然后還要反復研究很多遍，歷經(jīng)多次談判，所有這一切都會(huì )讓美國創(chuàng )業(yè)者和投資人感到一些緊張。而韓國和中國的節奏則快得多，有時(shí)幾周時(shí)間就能搞定一切。所以提前了解流程，會(huì )讓你不那么焦慮，避免不必要的主動(dòng)和被動(dòng)。

3、決策制定者通常不是你所期待的

日本，韓國，還有臺灣，他們的企業(yè)結構，決策制定，以及交易制定流程和美國比較相似。但是中國卻有很大不同。舉個(gè)例子，日本和美國的企業(yè)結構決定了很多決策都是自下而上做出的。如果你要在中國做生意，那么最好能搞定CEO，而在日本說(shuō)服中層領(lǐng)導則是至關(guān)重要的。如果你要想搞定對的人，那么必須要注意這些細微差別。

4、簡(jiǎn)單的說(shuō)，語(yǔ)言是不夠的

對話(huà)語(yǔ)言和商業(yè)語(yǔ)言之間是有很大不同的。舉個(gè)例子，我們面試過(guò)一個(gè)日裔美國人，希望他能擔任我們在日本投資的一家公司區域經(jīng)理，他的英語(yǔ)非常棒，但是當我們對他進(jìn)行日語(yǔ)面試時(shí)，發(fā)現他的商業(yè)日本非常差勁，由于他已經(jīng)在美國生活了13年，所有的商業(yè)語(yǔ)言思維都是美國式的。與之相對應的，是一個(gè)與我們合作的CEO，目前運營(yíng)一家亞洲公司的子公司，他是個(gè)地道的美國人，但是他非常注意文化差異，也很精通其亞洲同僚的文化，極好地利用了文化差異。

5、畢其功于一役

許多公司，無(wú)論文化和地理位置，如果在早期市場(chǎng)失敗了，那么最好不要嘗試重新進(jìn)入。許多創(chuàng )業(yè)者希望首先開(kāi)拓日本市場(chǎng)，但是我們的建議則是韓國。因為韓國市場(chǎng)更好，而且也更集中，還能迅速獲得一批可供借鑒的全球客戶(hù)。相對于日本，從韓國起步擴張會(huì )更容易。事實(shí)上，一個(gè)作好準備的遲到者，要比盲目闖入某個(gè)市場(chǎng)的先行者更容易獲得成功。

在亞洲擴張的第一步，就是要盡可能地和當地人合作，他們會(huì )幫助你了解文化上的微妙差異。這樣你的公司才會(huì )在新市場(chǎng)有機成長(cháng)，通過(guò)和目標市場(chǎng)建立積極的伙伴關(guān)系，會(huì )讓你事半功倍。

在進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)之前，除了企業(yè)創(chuàng )始人和CEO要做好準備，投資人和董事會(huì )成員也要了解當地的文化差別。如果他們對亞洲沒(méi)有一個(gè)清晰的了解，覺(jué)得自己足夠成功而掉以輕心，那么結局很可能會(huì )失敗。風(fēng)投資本家更像是一種“習慣傾向”的動(dòng)物，他們會(huì )用模式識別來(lái)規劃決策，也用套用過(guò)去的成功案例。但一切，在亞洲或許是行不通的。（譯| Shark）

(Via Forbes，譯/快鯉魚(yú) )