今年5月初，在大眾點(diǎn)評以8000萬(wàn)美元入股“餓了么”時(shí)，餓了么還只是一個(gè)擁有300人和12個(gè)城市的外送網(wǎng)站。5個(gè)月之后，這個(gè)數字翻了8倍。截止到10月中旬，餓了么擴張到了2500人和187個(gè)城市，日訂單量從10萬(wàn)單增長(cháng)到100萬(wàn)單。

這是一個(gè)起于校園的外賣(mài)送餐公司。從交大校園到上海市內，最終擴張到全國，聯(lián)合創(chuàng )始人兼首席戰略官康嘉突然發(fā)現：

“以前我們干掉的都是一些地方性的小網(wǎng)站，突然有天發(fā)現，馬云也是我們競爭對手了，又突然看見(jiàn)王興(美團網(wǎng)創(chuàng )始人)關(guān)注我微博，王慧文(美團外賣(mài)負責人)要過(guò)來(lái)拜訪(fǎng)我，感覺(jué)莫名其妙。”

餓了么創(chuàng )始人兼CEO張旭豪與大眾點(diǎn)評的高管有過(guò)幾次深入的交流，汲取了大眾點(diǎn)評城市擴張較慢的教訓，把城市擴張調到了較高的優(yōu)先級。7月中旬開(kāi)始，一次瘋狂的城市擴張運動(dòng)從餓了么司令部傳出，此時(shí)正是外賣(mài)市場(chǎng)競爭最激烈的時(shí)刻。

從300人到2000人

在餓了么搬去新家以前，辦公室工位已經(jīng)嚴重緊張。原本并不寬松的會(huì )議室已經(jīng)成為一張堆滿(mǎn)電腦的巨大辦公桌，不設區隔地擠著(zhù)十幾個(gè)市場(chǎng)部的辦公人員。在樓上起點(diǎn)創(chuàng )業(yè)營(yíng)的公共咖啡廳里，餓了么的員工們幾乎“霸占”了這一層樓，咖啡廳的大堂里三三兩兩坐著(zhù)來(lái)面試的員工，咖啡廳的公共會(huì )議室反復進(jìn)行著(zhù)員工們的述職與會(huì )議。一位員工指著(zhù)辦公樓隔壁的賓館稱(chēng)，這家賓館的一些房間已經(jīng)被公司常年包下來(lái)，給通宵熬夜加班的員工用。

在擴張以前，北京上海這類(lèi)的一線(xiàn)城市僅僅只有三五十人，小城市只有幾個(gè)人，有什么事情和指令下達，一個(gè)電話(huà)就可以解決問(wèn)題。當突然從300人擴張到2000多人的時(shí)候，系統成為管理中的重要一環(huán)。兩周的時(shí)間，餓了么內部開(kāi)發(fā)出了一套能夠支撐大擴張的內部OA系統。

與此同時(shí)，伴隨著(zhù)業(yè)務(wù)擴張，后臺從服務(wù)器到系統的穩定性也承受著(zhù)更大的壓力。畢竟銷(xiāo)售是短期能擴張到千人的團隊，而產(chǎn)品和技術(shù)則很難在短時(shí)間內擴張。為此，創(chuàng )始團隊請來(lái)了上海黃金交易所的技術(shù)牛人穩定技術(shù)后臺，也從大眾點(diǎn)評引入了技術(shù)指導，以防止交易量擴大后的系統崩盤(pán)。

這些是管理層內部預料到擴張會(huì )產(chǎn)生的問(wèn)題，用張旭豪的話(huà)說(shuō)：“擴張是一件永遠不會(huì )準備好的事情。”隨著(zhù)人員的增多，餓了么還專(zhuān)門(mén)設立了統一的物料采購部門(mén)，來(lái)負責活動(dòng)、海報、外賣(mài)盒等物料采購。

孫銀是今年剛剛畢業(yè)的應屆畢業(yè)生，于2月加入餓了么銷(xiāo)售團隊，如今已經(jīng)成長(cháng)為甘肅大區的城市經(jīng)理。在短短的8個(gè)月里，她負責過(guò)北京上地軟件園、中關(guān)村的銷(xiāo)售推廣，并創(chuàng )建了甘肅分站。隨著(zhù)公司的城市戰略，她管理的人手也從1個(gè)人變成了20多人。

通常情況下，孫銀的一天開(kāi)始于在地鐵站外和人潮密集的地方發(fā)傳單。這一習慣始于餓了么銷(xiāo)售總監陳強的創(chuàng )業(yè)理念。陳強也從大學(xué)開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，他自己開(kāi)了一家餐廳并建了自己的訂餐網(wǎng)站。早期，他在人人網(wǎng)和百度貼吧上做一些自己網(wǎng)站的推廣宣傳，效果寥寥。之后，他用普通的A4紙打印了一些傳單，開(kāi)始在學(xué)校和宿舍樓里發(fā)放，很快幾十單訂單就來(lái)了。這些大學(xué)的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷讓他更相信傳統的傳單力量，也一直將這個(gè)習慣延續至餓了么的推廣中。

一般白領(lǐng)區9點(diǎn)上班，孫銀和其他的銷(xiāo)售人員7點(diǎn)半就會(huì )到崗，去地鐵站和白領(lǐng)上班人潮最密集的地方發(fā)傳單。9點(diǎn)半以后是寫(xiě)字樓的掃樓時(shí)間，在10點(diǎn)半到11點(diǎn)之間，是餐廳訂餐的高峰點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候她所負責的片區餐廳偶爾會(huì )遇到客戶(hù)端上的一些小技術(shù)問(wèn)題，孫銀通常會(huì )去協(xié)助處理餐廳反饋的問(wèn)題。下午則是去拓展和維護餐廳的時(shí)間，晚上則會(huì )用來(lái)上傳餐廳的菜品圖像和安排第二天的計劃。

今年8月底是孫銀第二次去蘭州市場(chǎng)。那段時(shí)間，也正是餓了么在上?？偛繘Q定快速擴張的時(shí)刻。在7月中旬的一次高管會(huì )議上，張旭豪提出要快速擴張，并在年底鋪到200個(gè)城市。

去的第一個(gè)星期5個(gè)同事擠在一個(gè)只有兩張床的房間里，平均每人每天睡眠時(shí)間不足三小時(shí)，這樣持續了一段時(shí)間，也忙的忘了租房。再次回到蘭州，孫銀發(fā)現餐廳的態(tài)度大不相同，兩天的時(shí)間有50家新餐廳加入。

早在2個(gè)月前，孫銀帶著(zhù)另一個(gè)同事前來(lái)開(kāi)拓蘭州市場(chǎng)，最初的餐廳只設定在蘭州大學(xué)附近的餐廳。那時(shí)幾乎是求著(zhù)商家合作，當地的商家一聽(tīng)說(shuō)網(wǎng)絡(luò )訂餐多以為是騙子，更不用奢望商家會(huì )使用“在線(xiàn)支付”讓錢(qián)經(jīng)過(guò)平臺，即使在餐廳里發(fā)傳單，也會(huì )被老板隨時(shí)趕出去。

合作一兩個(gè)月之后，商家開(kāi)始信任市場(chǎng)經(jīng)理，也發(fā)現開(kāi)通外賣(mài)業(yè)務(wù)生意會(huì )更好，慢慢接受這一形式。而在蘭大附近開(kāi)餐館的老板，大多來(lái)自蘭州的天水村，當暑假餐廳歇業(yè)回到村里休息時(shí)，開(kāi)始互相傳播“有一個(gè)網(wǎng)站給我們生意，就做了一個(gè)月，生意越來(lái)越好，現在還主動(dòng)給我們補貼”。

暑假里，孫銀被調往北京市場(chǎng)開(kāi)拓中關(guān)村的白領(lǐng)區。當再次開(kāi)學(xué)時(shí)，又有一批天水村的人來(lái)學(xué)校附近開(kāi)餐廳。“比如以前餐廳只有100家，現在餐廳有150家，更多的人來(lái)做餐飲了，開(kāi)飯館了，額外增加了數量;還有一些新餐廳加入了，那幾天我們開(kāi)始成宿成宿的接餐廳。”孫銀這樣分析兩天之間餐廳暴漲的原因。

當孫銀再次去到以往合作的餐廳時(shí)，她發(fā)現餐廳的態(tài)度也慢慢變了：“那些老板簡(jiǎn)直跟膜拜我們一樣，有時(shí)還問(wèn)要不要過(guò)去吃午飯。”

決定此時(shí)大擴張也與餓了么的“高校戰略”有關(guān)——9月正好是新生入學(xué)季，深耕學(xué)生市場(chǎng)的餓了么要在新一輪的開(kāi)學(xué)季中開(kāi)始搶新大戰。餓了么是一個(gè)曾經(jīng)依托于上海交大建立起來(lái)的學(xué)生外賣(mài)網(wǎng)站，因此對學(xué)校的推廣頗有心得。

孫銀在蘭州寧夏的擴張策略正是典型的餓了么式路線(xiàn)。剛到一個(gè)城市的時(shí)候，城市經(jīng)理會(huì )提前在地圖上標好有哪些學(xué)校，重點(diǎn)是學(xué)校附近的餐廳數量，比如說(shuō)一個(gè)學(xué)校有5萬(wàn)人，但周?chē)筒偷牟蛷d只有一家，就不適合外賣(mài);如果學(xué)校有1萬(wàn)人，周?chē)筒偷牟蛷d有50家，這個(gè)區域就能夠做起來(lái) 。”

劃定區域以后，她開(kāi)始一家家談合作，如果餐廳不能自己配送外賣(mài)，則無(wú)法合作。做好了市場(chǎng)調研，孫銀會(huì )對要拓展的社區標出優(yōu)先級，如果人手多，則可以多個(gè)區同時(shí)拓展。

相比于學(xué)校，白領(lǐng)區較為分散。“上地軟件園有100多家餐廳，我們平時(shí)都要騎著(zhù)電動(dòng)車(chē)去談合作;蘭州高校的餐廳相對集中，這樣進(jìn)入一個(gè)新區域更便于我們這邊開(kāi)展工作。”孫銀說(shuō)道。

像孫銀這樣的城市經(jīng)理也有權限根據當地的狀況實(shí)現補貼策略。陳強對銷(xiāo)售的考核指標主要包括營(yíng)業(yè)額、新用戶(hù)和新用戶(hù)獲取成本。只要城市經(jīng)理的新用戶(hù)獲取成本低于陳強的目標值，則并不會(huì )干預地方性的補貼策略。如今，在線(xiàn)支付也加入了城市經(jīng)理的考核當中。

康嘉透露，外賣(mài)早年的單個(gè)用戶(hù)獲取成本曾低至1元錢(qián)，如今已經(jīng)上漲到了20～30元。最可怕的是，這輪擴張進(jìn)行在市場(chǎng)競爭最猛烈的時(shí)刻，餓了么曾經(jīng)賺錢(qián)的商業(yè)模式正在被重構。

最艱難的生意

餓了么開(kāi)始于張旭豪大學(xué)宿舍的一根電話(huà)線(xiàn)。一部電話(huà)和十幾個(gè)學(xué)生兼職外賣(mài)員，校園里的外賣(mài)配送就這樣開(kāi)始了。

那時(shí)，張旭豪與學(xué)校周邊的餐廳談合作，每單從餐廳抽取15%的提成;成本主要是向學(xué)生印發(fā)的宣傳冊，也同時(shí)會(huì )在印上附近商家的廣告以賺取廣告費用，上萬(wàn)元的印刷費和兼職學(xué)生工資就從這些收入中打平。

由于電話(huà)訂餐的低效率，張旭豪開(kāi)始將這個(gè)模式拓展到網(wǎng)上，餓了么網(wǎng)站應運而生，真正規?；瘎t是Napos系統的研發(fā)。“漢唐”是餓了么在交大最早合作的餐廳，這家餐廳的老板參加了贏(yíng)在中國后，認為餓了么的模式很有意思，于是把自己的餐飲店賣(mài)掉加入了這個(gè)年輕的隊伍。正是他的加入讓張旭豪對餐飲行業(yè)有了更深的理解，于是把很多對餐廳的需求整合到軟件上去，最后形成了餓了么獨家研發(fā)的“Napos系統”。

“一家生存下來(lái)的餐廳，七分靠管理，三分靠口味，因此Napos也會(huì )幫餐廳分析出哪些菜好賣(mài)，以便能不斷更好地賣(mài)菜。”張旭豪稱(chēng)。一位桂林米粉老板在朋友圈發(fā)了一個(gè)詳細的圖表，外賣(mài)系統的數據分析顯示，外賣(mài)業(yè)務(wù)可以幫他賣(mài)出更加高毛利的產(chǎn)品。

如果從盈利模式上來(lái)看餓了么這家外賣(mài)公司，早期它更像是一個(gè)賣(mài)Napos軟件服務(wù)和解決方案的公司。餐廳與餓了么合作，一年只需要交5000元的年費就可以使用該軟件，后來(lái)打折將此服務(wù)費降到4820元。餐廳不再需要電話(huà)接單，帶來(lái)訂單的同時(shí)也提高了運作效率。高峰時(shí)期有大部分合作餐廳都是餓了么的付費餐廳。

如今在餓了么合作中小餐廳中，康嘉稱(chēng)有80%～90%會(huì )使用Napos系統，只需要在電腦或者手機后臺確認訂單即可。如今，Napos也在繼續更新?lián)Q代，不斷迭代出新的移動(dòng)版本。當美團、百度進(jìn)入外賣(mài)領(lǐng)域后，都開(kāi)始免費提供給商戶(hù)類(lèi)似的外賣(mài)系統，搶奪商戶(hù)白熱化讓餓了么以往的商業(yè)模式難以為繼。張旭豪的新目標是逐步把Napos做成免費系統，這意味著(zhù)原有的營(yíng)收方式正在被解構。

餓了么的目標是做一個(gè)類(lèi)似于淘寶的外賣(mài)平臺，由于不參與交易，創(chuàng )始初期的傭金分成模式已經(jīng)較少應用。餓了么的理想中未來(lái)的狀態(tài)是對入駐的商家收取一部分基礎服務(wù)費(Napos系統使用費)，當規模效應上升以后，也有可能形成廣告位和推廣等多種盈利模式。

平臺模式的精髓建立在市場(chǎng)格局形成的規模效應上，這意味著(zhù)需要大量的用戶(hù)和合作餐廳，而在外賣(mài)大戰中，以阿里、百度為首的互聯(lián)網(wǎng)巨頭正在開(kāi)啟一輪輪瘋狂的補貼戰。

一位學(xué)生在知乎上寫(xiě)下：“學(xué)校里四家外賣(mài)打的不得開(kāi)交，除了送飲料，還有一部分返現活動(dòng)——淘點(diǎn)點(diǎn)滿(mǎn)10元減3塊，餓了么七元管飽，美團外賣(mài)每單送利樂(lè )裝加多寶和聽(tīng)裝可樂(lè )，外賣(mài)超人每單減三塊;然后一直慢半拍的美團不知道發(fā)了什么瘋，突然改成滿(mǎn)20元減五元送飲料;第三天餓了么就帶著(zhù)巴掌而來(lái)，滿(mǎn)20減6元送飲料。”而在白領(lǐng)群體中，百度外賣(mài)每單立減8元，刷臉免支付等活動(dòng)也開(kāi)始進(jìn)行一輪輪的補貼轟炸。

補貼大戰不跟進(jìn)就白白錯失了用戶(hù)黃金增長(cháng)期，而跟進(jìn)則意味著(zhù)大量燒錢(qián)。如今，餓了么共進(jìn)行了四輪融資， 早期由金沙江創(chuàng )投和經(jīng)緯創(chuàng )投投資;2013年，紅杉資本領(lǐng)投2500萬(wàn)美元;今年5月，餓了么與大眾點(diǎn)評網(wǎng)達成戰略合作，并獲得大眾點(diǎn)評等8000萬(wàn)美元的D輪融資。

有心者根據餓了么公布的每日100萬(wàn)單和補貼額度算了一筆賬，如果巨額補貼戰繼續打下去，平均每月支出月1.5億人民幣，四輪融資的6億元僅夠花4個(gè)月。

張旭豪透露，自從去年淘點(diǎn)點(diǎn)加入“請全國人民吃飯”以來(lái)，美團、百度也都開(kāi)始實(shí)行巨額補貼計劃。“我們不會(huì )比他們任何兩家補的多，可能只有他們60%～70%的水平，從7月到現在月均補貼300萬(wàn)～400萬(wàn)元。”張旭豪告訴《商業(yè)價(jià)值》。

除了應對市場(chǎng)競爭，外賣(mài)送餐領(lǐng)域依然存在著(zhù)諸多難以克服的問(wèn)題：短途物流配送無(wú)法解決;如何控制黑飯館開(kāi)設的黑外賣(mài)，以及如何從產(chǎn)品到服務(wù)不斷完善用戶(hù)體驗。如今，美團外賣(mài)平均客單價(jià)為17元，餓了么的平均客單價(jià)也僅19元。

張旭豪把外賣(mài)業(yè)務(wù)分成三個(gè)階段：第一階段是行業(yè)通過(guò)補貼教育用戶(hù)用APP來(lái)訂外賣(mài);第二階段是看誰(shuí)的產(chǎn)品和服務(wù)，誰(shuí)的生態(tài)能夠留住用戶(hù)，也就是品牌專(zhuān)業(yè)化的階段;第三個(gè)階段才是思考盈利模式。

盡管補貼戰還沒(méi)有結束，在部分城市，張旭豪已經(jīng)開(kāi)始了他第二個(gè)階段的測試。

自配送實(shí)驗

今年餓了么內部有兩個(gè)戰略級任務(wù)：一個(gè)是移動(dòng)戰略;另一個(gè)是物流。如何在45分鐘內將飯菜送到用戶(hù)面前并保證服務(wù)品質(zhì)，成為所有外賣(mài)網(wǎng)站的大考。

一位身穿“餓了么”T恤的小哥把摩托車(chē)停在了商場(chǎng)外，他走入下沉廣場(chǎng)進(jìn)入一家生煎包餐廳。正午時(shí)分，餐廳已經(jīng)排滿(mǎn)長(cháng)隊，小哥穿過(guò)隊伍，在一個(gè)小角落里拿著(zhù)100元錢(qián)遞給收銀員，他核對了手機上的訂單，取了放在一旁做好的生煎包，開(kāi)始自己打包。他看了一眼手機，在一個(gè)名為“風(fēng)行者”的內部系統上顯示，他還有4個(gè)未處理的訂單。

這是餓了么新建立的自有物流隊伍，主要針對沒(méi)有配送系統的餐廳和中高端餐飲。離下沉廣場(chǎng)2公里處，在一座普通居民樓的一樓，就是餓了么的物流集散中心。

推開(kāi)大門(mén)，十幾個(gè)摩托車(chē)電源擺滿(mǎn)了進(jìn)門(mén)的樓道，客廳里堆積著(zhù)做活動(dòng)要送的飲料。郝赫是這個(gè)配送分站的小站長(cháng)，他身旁的電話(huà)員正在撥通電話(huà)向餐廳訂餐 。

這是餓了么5月底在上海建立的14個(gè)分站中較小的一個(gè)，中午是送外賣(mài)最繁忙的時(shí)間段，這位正在撥電話(huà)的人是餓了么下一個(gè)物流集散處的儲備站長(cháng)，先在分站實(shí)習，這也是餓了么在擴張中培訓負責人的一種方式。

張旭豪稱(chēng)，在現階段訂餐用戶(hù)的數量和商戶(hù)的數量依然是最重要的，其次分別是產(chǎn)品和資本。對于那些不做外賣(mài)的餐廳或者不愿意使用餓了么系統的餐廳，公司正在用這個(gè)最傳統的方式人肉“電話(huà)二次訂餐”。這種略顯落后的方式背后藏著(zhù)餓了么的龐大野心：不管你想吃什么，都可以在餓了么的客戶(hù)端上點(diǎn)到。

在餓了么早期合作的中小商戶(hù)中，孫銀會(huì )盯著(zhù)那些兩分鐘沒(méi)有處理的訂單，當超時(shí)沒(méi)有處理后，她會(huì )給餐廳老板打電話(huà)幫用戶(hù)再次訂餐。后來(lái)每個(gè)區域的銷(xiāo)售忙不過(guò)來(lái)時(shí)，總部就成立了客服部，專(zhuān)門(mén)負責處理餐廳老板還沒(méi)有處理的訂單。在如今快速擴張的時(shí)候，餓了么已經(jīng)把客服外包給第三方公司。

康嘉如今的一大重要任務(wù)是分管自配送整套體系的建立和完善。配送中心系統顯示，餓了么自配送餐廳主要分為兩類(lèi)：A類(lèi)是簽訂了合作協(xié)議的餐廳，系統可以下單到這些餐廳，快遞員直接去取餐，且不用排隊;B類(lèi)餐廳是諸如麥當勞這類(lèi)已有自己的配送系統，還未合作的餐廳，由餓了么的快遞員去餐廳排隊買(mǎi)外賣(mài)送入。自配送定位是中高端餐廳，建立配送隊伍的初衷也是為了提高配送速度和提升服務(wù)質(zhì)量。

在自配送的業(yè)務(wù)中，餓了么賺取5元的配送費，這更像一家賺取配送費的短途物流公司;第三方或者餐廳配送的，則雙方按照一定比例分成。

如今，餓了么的自配送主要集中在上海、北京兩個(gè)城市，投入了200人的團隊，并建立了“風(fēng)行者”的外賣(mài)系統給快遞員使用。“快遞員可以管理訂單，也可以由此統計他們的訂單和績(jì)效，這套東西以后有可能開(kāi)放出去，這是平臺戰略的一部分。”康嘉說(shuō)。

餓了么還希望在物流問(wèn)題上采用開(kāi)放平臺模式，在北京與第三方快遞公司美食送合作，在上海與眾包快遞達達合作。它想要解決的問(wèn)題是把物流系統標準化，當消費者下完訂單以后，可以看到訂單是否已經(jīng)處理，物流配送運到了哪個(gè)環(huán)節。

康嘉和張旭豪都喜歡把餓了么模式類(lèi)比淘寶和天貓，但中國電商在發(fā)展起來(lái)以前，就已經(jīng)有了“四通一達”等快遞服務(wù)公司，卻并沒(méi)有高效的短途物流公司。

按照餓了么擴張到全國的野心，幾乎很難有一個(gè)短途物流體系能夠覆蓋多個(gè)城市，它要求在一個(gè)訂餐高峰期所有的單都能夠及時(shí)送出?？导涡睦锵Ｍ磥?lái)這些物流能夠盡可能打通，比如相同的商家與訂餐者可以聚集拿餐。但這更多只是一個(gè)餓了么了解物流的實(shí)驗，未來(lái)會(huì )怎樣，餓了么也不可知。

大戰下的學(xué)習路徑

外賣(mài)領(lǐng)域競爭的殘酷程度，絕對不弱于打車(chē)軟件一輪輪瘋狂的補貼大戰。在最初的補貼大戰中，司機和乘客都是價(jià)格敏感者，通常會(huì )下載市場(chǎng)上所有的打車(chē)軟件，當一輪輪大戰結束后，留下來(lái)的打車(chē)軟件往往是產(chǎn)品體驗最好的。北京的司機曾因為嘀嘀打車(chē)自帶地圖導航功能而繼續使用。外賣(mài)領(lǐng)域也同樣如此——這一輪輪的補貼正在改變電話(huà)訂餐的用戶(hù)習慣，而當越來(lái)越多人習慣手機訂餐以后，誰(shuí)能做出最好的用戶(hù)體驗，誰(shuí)才是最后的勝出者。

張旭豪反復強調，如今賺錢(qián)并不是餓了么的主要目標;最后的商業(yè)模式很有可能是像淘寶+天貓模式：像中小餐廳提供系統收取基礎服務(wù)費，類(lèi)似于淘寶商城模式;對于自配送部分的中高端餐飲，可以收取入駐費和廣告來(lái)賺取利潤。這個(gè)模式走通的前提是——只有第一名才有生存之路。

在幾家主流的外賣(mài)餐廳中，淘點(diǎn)點(diǎn)主要集中在杭州、深圳等一線(xiàn)城市的白領(lǐng)區域，百度最擅長(cháng)北京地區的白領(lǐng)區域;餓了么、美團的主力戰場(chǎng)在三四線(xiàn)城市的學(xué)校，以及北京上海的高校和白領(lǐng)區。不難發(fā)現，如同打車(chē)戰場(chǎng)一樣，百度和阿里旗下的外賣(mài)業(yè)務(wù)依然是為了借助高頻應用推廣自己的支付體系，而餓了么和美團外賣(mài)等才是真正希望能夠用外賣(mài)形成商業(yè)模式。

在此之外，諸如外賣(mài)庫、生活半徑這類(lèi)區域外賣(mài)也層出不窮，然而一個(gè)體驗和服務(wù)上佳的全國性外賣(mài)還未形成。這些抱著(zhù)平臺夢(mèng)想的外賣(mài)公司除了配送，還必須解決的輕資產(chǎn)公司如何控制餐廳的服務(wù)?

康嘉的方法是將所有流程標準化。比如要求加入的餐廳資質(zhì)齊全;剛加入的餐廳，當手抄菜單顧不過(guò)來(lái)時(shí)，餓了么會(huì )要求餐廳配備藍牙打印機提高效率。如果餐廳超時(shí)送單，餓了么針對部分餐廳推出“超時(shí)賠付”，并在客戶(hù)端上對擁有“超時(shí)賠付”的餐廳優(yōu)先排序。

在自有人員的培訓中，餓了么會(huì )要求配送員在送餐以后提出是否將用戶(hù)家里的垃圾帶下去，并且在餐廳不許坐著(zhù)刷手機，如果餐還沒(méi)有出來(lái)，必須幫餐廳收拾以獲取餐廳好感。

“所有的管理，最后還是對人性的洞察。”康嘉總結。他更愿意向傳統行業(yè)學(xué)習經(jīng)驗，并且要求中高層人手一本《海底撈你學(xué)不會(huì )》，他還派人到海底撈的后廚學(xué)習整個(gè)餐廳運作的秘密。他向海底撈學(xué)服務(wù)和對人的管理，向富士康學(xué)習流水化作業(yè)，向順豐學(xué)習物流體系;也會(huì )跟互聯(lián)網(wǎng)公司唯品會(huì )學(xué)習買(mǎi)手運作機制以及對數據和系統的重視 。

當美國的訂餐網(wǎng)站OpenTable賺取“服務(wù)費+廣告費”，并最終以26億美元被Princeline收購;美國外賣(mài)網(wǎng)站GrubHub通過(guò)網(wǎng)絡(luò )和電話(huà)方式為餐館配送外賣(mài)，通過(guò)抽取傭金賺取收益，于今年4月份上市，市值已經(jīng)接近30億美元。

一年半以前，張旭豪還夸下?？趯γ襟w說(shuō)：“只要我們在巨頭還未及時(shí)反應之時(shí)，盡快的擴張圈地，讓用戶(hù)形成習慣，你覺(jué)得交大的學(xué)生還會(huì )用百度叫外賣(mài)嗎?飯館還會(huì )在百度上開(kāi)店嗎?遷移的成本是很大的。”

風(fēng)云變換的補貼戰令餓了么始料未及，這些他原以為忠誠的用戶(hù)依然是價(jià)格敏感體。如今看來(lái)，在各家的補貼大戰中，這更像是一場(chǎng)用戶(hù)習慣的普及教育。如同互聯(lián)網(wǎng)剛剛啟蒙出現的在線(xiàn)旅游競爭，直到今天各家依然無(wú)法走出補貼虧損的泥潭。外賣(mài)的苦戰才剛剛開(kāi)始。

在大筆燒錢(qián)和人員的快速膨脹中，康嘉和張旭豪也會(huì )偶爾覺(jué)得“慌”。那時(shí)，他們會(huì )一起去一家路邊小店吃燒烤，一邊吃一邊盤(pán)算是否所有的問(wèn)題都解決掉了，這些年的創(chuàng )業(yè)給他們各自培養的好習慣是“日事日畢”。