百田與淘米同為中國兒童互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的開(kāi)拓者，淘米比百田更早起步、更早融資、更早上市，但百田2013年的營(yíng)收卻是淘米的1.5倍，目前的市值更是淘米的兩倍。這究竟是為什么?　　

百田的成立時(shí)間比淘米晚，產(chǎn)品推出時(shí)間比淘米晚，打造公司品牌的時(shí)間比淘米晚，融資時(shí)間比淘米晚，上市時(shí)間也比淘米晚。但2013年，淘米的營(yíng)收為4840萬(wàn)美元，比2011年僅增長(cháng)了300萬(wàn)美元，而百田的年營(yíng)收則從2011年的約1300萬(wàn)美元，增長(cháng)到了約7300萬(wàn)美元。2014年4月，百田在香港上市，市值大約是淘米的兩倍。

為什么?

2007年7月，迪斯尼以7億美元收購了企鵝俱樂(lè )部(Club Penguin)。這是一個(gè)虛擬社區，類(lèi)似網(wǎng)頁(yè)游戲，靠向兒童銷(xiāo)售家具、服裝、寵物等虛擬物品，獲得了大約5000萬(wàn)美元的年收入。

美國傳來(lái)的消息刺激到了兩個(gè)中國人，一個(gè)是在廣州市阿爾創(chuàng )通信技術(shù)有限公司擔任執行董事兼市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總監的吳立立，另一個(gè)是曾擔任QQ寵物項目總監的汪海兵。他倆清楚，中國兒童上網(wǎng)時(shí)去的仍是那些陳舊的學(xué)習網(wǎng)站，孩子們需要一個(gè)中式的企鵝俱樂(lè )部。

汪海兵打算趕在市場(chǎng)成熟前搶占市場(chǎng)。他拉上同在騰訊的程云鵬、魏震于2007年9月創(chuàng )立了上海淘米網(wǎng)絡(luò )科技有限公司。

淘米先針對3-6歲的幼兒做了一款名為“水果娃娃”的社區游戲，但它的教育味道過(guò)濃，目標用戶(hù)群的規模也太小。進(jìn)而，汪海兵瞄準了6至14歲的兒童，開(kāi)始研發(fā)日后大名鼎鼎的“摩爾莊園”。那時(shí)還不到2008年。

吳立立則處于驗證“美國的現實(shí)是否會(huì )發(fā)生在數年后的中國”的狀態(tài)。他詢(xún)問(wèn)自己的小孩平常用電腦做什么，還開(kāi)車(chē)在廣東的諸多城市問(wèn)其他家長(cháng)和孩子同樣的問(wèn)題。隨后，他得出結論：小孩子的確經(jīng)常上網(wǎng)娛樂(lè )、查找資料，而且每周上網(wǎng)時(shí)間遠遠不止1個(gè)小時(shí)。

2008年1月，吳立立向阿爾創(chuàng )的董事會(huì )作了匯報：“兒童互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)市場(chǎng)可以做。中國沒(méi)有人做，我們可能是第一個(gè)。我能在3000萬(wàn)元之內把這個(gè)項目做好。”2009年6月，這個(gè)“項目”才變成了廣州百田信息科技有限公司。

對同一時(shí)間點(diǎn)上兩人的不同動(dòng)作，吳立立向《創(chuàng )業(yè)家》感慨道：“在中國，不管做什么，都不會(huì )只有你一個(gè)人。”直到2008年4月，吳才第一次知道淘米的存在，他聽(tīng)說(shuō)騰訊出去的人也在做兒童互聯(lián)網(wǎng)。大約1個(gè)月后，淘米推出了“摩爾莊園”。

“壞了，原來(lái)咱們不是唯一看中這塊市場(chǎng)的公司，我們還不是第一個(gè)推出產(chǎn)品的公司。那我們越晚上線(xiàn)就越吃虧。”在吳立立的計劃中，百田的第一款產(chǎn)品本將于2009年發(fā)布。

如果是沒(méi)經(jīng)驗的創(chuàng )業(yè)者，可能會(huì )大幅壓縮既定產(chǎn)品的研發(fā)周期。因為看著(zhù)“淘米一家公司每天都在那兒撈用戶(hù)”的局面，對創(chuàng )業(yè)者不啻于一種折磨。創(chuàng )始人會(huì )忍不住想去搶用戶(hù)，即便他知道自己的產(chǎn)品不夠完善。

但吳立立此前與阿爾創(chuàng )董事戴堅已搭檔創(chuàng )業(yè)過(guò)多次，經(jīng)歷過(guò)競爭、成長(cháng)、失敗和成功，因此沒(méi)有亂著(zhù)急，而只將百田的產(chǎn)品研發(fā)計劃提前了3個(gè)月。吳相信不完善的產(chǎn)品無(wú)法完成搶用戶(hù)的使命，“我們首先還是要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，不能拿一個(gè)不完善的東西出去拼時(shí)間。”

事后來(lái)看，創(chuàng )始人沒(méi)有亂著(zhù)急是百田得以超越淘米的第一步。在吳立立看來(lái)，創(chuàng )始人“心理一失控，整個(gè)狀態(tài)就會(huì )失控。我們倆掌控自己心理的能力強，跟我們是中年人沒(méi)關(guān)系，而跟我們的閱歷有關(guān)系。如果我第一次創(chuàng )業(yè)是40歲，我也不敢保證可以那么冷靜。”

吳立立還從汪海兵的存在中看到了積極的一面，“這再次證明了兒童互聯(lián)網(wǎng)的市場(chǎng)前景很好”。騰訊的同類(lèi)產(chǎn)品《洛克王國》上線(xiàn)后，吳甚至比較高興。“很多VC說(shuō)，存在兒童互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)這個(gè)東西嗎?即便有，能有多大?(現在)看那些人還怎么說(shuō)。”

不過(guò)，淘米畢竟是搶占了先機，百田長(cháng)期處于追趕的狀態(tài)。2009年9月，淘米發(fā)布了主打探險的《賽爾號》，百田的同類(lèi)產(chǎn)品《奧拉星》的發(fā)布時(shí)間則是2010年7月。啟明創(chuàng )投在2009年6月向淘米投資500萬(wàn)美元，2010年4月紅杉才向百田投了325萬(wàn)美元。淘米在2009年已經(jīng)贏(yíng)利，百田則在兩年后才贏(yíng)利。

2010年初，淘米的品牌知名度快速崛起到“運營(yíng)已經(jīng)有點(diǎn)應接不暇了”(汪海兵語(yǔ))，而百田的曝光率則基本可以被忽略。

這時(shí)，百田已經(jīng)開(kāi)始為日后超越淘米打基礎。

百田和淘米都在產(chǎn)品研發(fā)的每個(gè)階段征詢(xún)小朋友的意見(jiàn)，是以它們的產(chǎn)品矩陣大同小異。兩家公司都知道兒童不被允許長(cháng)期玩游戲，便據此設計了防沉迷系統，并嚴格控制內容更新量。它倆的游戲都像動(dòng)畫(huà)片一樣每周更新內容，試圖靠此黏住小孩，但百田在幾乎每個(gè)方面都做得更狠。

第一，百田以大數據為基礎，成體系地設計產(chǎn)品。吳立立表示，他們“不是抽樣統計用戶(hù)，而是監測所有用戶(hù)，有一百萬(wàn)用戶(hù)就記錄一百萬(wàn)人。”這樣就降低了公司對個(gè)人才華的依賴(lài)，確保產(chǎn)品品質(zhì)能維持在一個(gè)高度。

第二，更擅于把小孩子的意見(jiàn)轉化為產(chǎn)品內容。“如果誰(shuí)提的意見(jiàn)被采納了，我們會(huì )獎勵他一些東西，我們還在游戲中設立了很多方便小孩子反饋的地方。”吳立立告訴《創(chuàng )業(yè)家》，小朋友每個(gè)星期給百田的反饋量都超過(guò)上萬(wàn)條。

第三，研發(fā)機制帶來(lái)的反應速度。百田的產(chǎn)品研發(fā)流程是，部分人先快速做出產(chǎn)品的基礎架構，然后讓產(chǎn)品上線(xiàn)與用戶(hù)互動(dòng)，產(chǎn)品研發(fā)人員隨著(zhù)用戶(hù)反饋量的增多而增多。這種流程確保了百田的游戲內容可以快速發(fā)生大規模的變化。汪海兵并未接受本刊采訪(fǎng)，但從結果來(lái)看，淘米后續的研發(fā)人員數量較少，對游戲的修改程度也相對較輕。

第四，執行力強。“策劃、美術(shù)、編程、測試等團隊在一起配合七天，然后發(fā)布游戲的新版本。一年52周，連續6年，我們從來(lái)沒(méi)有延期過(guò)。而且也沒(méi)有出現過(guò)并發(fā)容量、服務(wù)器帶寬等方面的問(wèn)題。”吳立立對百田的執行力頗感自豪，“你自己試一下，不一定干得了。有人嘗試過(guò)，做不下去。百田跟很多出名的大公司比執行力，也是不弱的。”

吳立立相信，在百田各項競爭力相較淘米、騰訊都無(wú)明顯優(yōu)勢的情況下，用戶(hù)數能持續增長(cháng)，最直接的驅動(dòng)原因就是“發(fā)布的內容效果更好”。隨著(zhù)《龍斗士》、《奧雅之光》、《奧奇傳說(shuō)》等游戲的相繼上線(xiàn)，百田的市場(chǎng)份額也逐漸攀升。

2011年初，吳立立從遍布全國的點(diǎn)卡代理商處察覺(jué)到一個(gè)現象：淘米的銷(xiāo)量增長(cháng)比百田慢，百田的用戶(hù)量可能超過(guò)了淘米。2011年6月，淘米公布了自己的用戶(hù)數。吳的揣度被證實(shí)，“原來(lái)我們已經(jīng)做到最好了。”不過(guò)在很長(cháng)一段時(shí)間內，汪海兵眼里的主要競爭對手只有騰訊。

而在汪海兵看來(lái)，2011年是淘米“從一個(gè)單純的虛擬社區品牌向卡通品牌邁進(jìn)的過(guò)程，”這一年，淘米不僅率先上市，還開(kāi)始大規模踐行迪斯尼式的商業(yè)邏輯，“從電腦屏幕輻射到了電視、電影等屏幕，基本上完成了以卡通品牌為核心的兒童產(chǎn)業(yè)的布局。”

淘米的布局主要是其線(xiàn)下品牌授權業(yè)務(wù)，這是汪在創(chuàng )業(yè)初期接受《創(chuàng )業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)就寄予厚望之所在。但從該事業(yè)部在淘米的年營(yíng)收中所占的比重從未超過(guò)20%來(lái)看，它仍難孚眾望。2013年夏，汪海兵承認公司近兩年發(fā)展的比較曲折，是因為在線(xiàn)上、線(xiàn)下進(jìn)行多元化時(shí)失去了“相對明確的焦點(diǎn)”，他認為淘米將業(yè)務(wù)劃分為淘米游戲和淘米動(dòng)漫算是對此做出了非常清晰的反應。

但淘米的失焦并不僅僅表現在線(xiàn)上線(xiàn)下孰輕孰重，該公司的核心收入部門(mén)淘米游戲同樣失去了自己的焦點(diǎn)。

一位投資界的知情人士告訴《創(chuàng )業(yè)家》，淘米的某投資人認為公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)偏低(市值大約2億美元左右，年營(yíng)收大約在4500萬(wàn)美元左右)與兒童用戶(hù)貢獻不了太高ARPU值相關(guān)，遂力主淘米向ARPU值高的成人向游戲轉型。汪海兵也相信“10至14歲的兒童游戲”正在迅速成人化。淘米隨之推出了《功夫派》、《創(chuàng )想軍團》、《戰神聯(lián)盟》等面向10歲至18歲用戶(hù)群的游戲。

遺憾的是，《創(chuàng )想軍團》等游戲貢獻的業(yè)績(jì)同樣不明顯。而且兒童的喜好隨著(zhù)年紀的增長(cháng)變化很大，在兒童游戲市場(chǎng)不專(zhuān)注，后果很?chē)乐?。百度搜索指數顯示，2013年中國最受歡迎的兒童網(wǎng)游的前5名中，百田已有3款，淘米只有1款。百田的第一個(gè)游戲《奧比島》發(fā)布多年仍居第3名，淘米的第一個(gè)游戲《摩爾莊園》則滑落到了第7名。

2013年，淘米的營(yíng)收為4840萬(wàn)美元，比起2011年僅增長(cháng)了300萬(wàn)美元。百田的年營(yíng)收則從2011年的約1300萬(wàn)美元，增長(cháng)到了2013年的約7300萬(wàn)美元。2014年4月，前述匿名投資人口中“我都沒(méi)想到它能做到上市”的百田在港上市，市值基本保持在淘米的兩倍左右。事實(shí)證明，深挖6至14歲兒童的市場(chǎng)足夠支撐一家公司實(shí)現規?；砷L(cháng)。

公司業(yè)績(jì)停滯，淘米的高管隊伍也不穩定。2013年7月起，從啟明創(chuàng )投過(guò)來(lái)的副總裁羌鐵楓、從迪斯尼過(guò)來(lái)的執行副總裁朱承華、聯(lián)合創(chuàng )始人兼CTO魏震、CFO姜顯森等均已離開(kāi)淘米。

吳立立除了感謝“互相競爭、互相學(xué)習、哪天做不好馬上沒(méi)用戶(hù)”對公司進(jìn)步的促進(jìn)外，已開(kāi)始構想比游戲公司更為深遠的未來(lái)，“百田不是一個(gè)簡(jiǎn)單地兒童頁(yè)游公司，我們是一個(gè)包含多種元素的、陪伴兒童成長(cháng)的平臺。中短期內我們還是要依靠虛擬世界的收入，我們沒(méi)有承諾過(guò)我很快會(huì )變成迪斯尼、擁有很多線(xiàn)下的收入，但迪斯尼模式是我們長(cháng)期追求的目標，我們會(huì )去開(kāi)發(fā)學(xué)習內容、動(dòng)漫內容。”

成為迪斯尼式的公司，一直是汪海兵給淘米定下的目標。

如何把快速變化的不確定意見(jiàn)變成產(chǎn)品內容?

口述/百田CEO 吳立立　　

小孩子的思維跟我們的相反，他們沒(méi)有生活上的邏輯。當初《奧比島》的房間沒(méi)設計洗手間，美術(shù)組畫(huà)了浴缸后，策劃組說(shuō)裝不了。美術(shù)組說(shuō)要不你放到商店里，大不了他不買(mǎi)。結果那一星期里，銷(xiāo)量最高的就是浴缸。小孩覺(jué)得浴缸漂亮、好玩，就把它買(mǎi)回來(lái)放在床邊。

2008年，我們經(jīng)歷過(guò)很多類(lèi)似的產(chǎn)品研發(fā)后，悟出了一個(gè)道理：我們自認為了解孩子，其實(shí)不了解，或者了解得很膚淺。當我們面對的用戶(hù)跟我們自己不是同一類(lèi)人時(shí)，一定要相信自己是愚蠢的，要聽(tīng)孩子的。

那怎么了解孩子，讓他們指導我們做出正確的內容?我們訓練自己的員工盡量接觸小孩，去培養那種感性的東西。但靠某個(gè)特別有童心的設計人員，去想小孩子會(huì )喜歡的所有的東西，這就有點(diǎn)太依靠偶然性了。

那怎么去建立一個(gè)研發(fā)體系，讓真實(shí)、充分、徹底的了解小孩子的需求并設計他會(huì )喜歡的產(chǎn)品這件事越來(lái)越有把握?從2008年《奧比島》上線(xiàn)開(kāi)始，我們監測了用戶(hù)的每一個(gè)行為。從他注冊到變成活躍用戶(hù)或流失掉，他干了什么、在哪里做不下去了……我們把這些數據匯集起來(lái)作分析，慢慢地形成了很多基于大數據的分析模型。

很多公司都這么做，但可能沒(méi)有我們做得這么狠。百田不是抽樣統計用戶(hù)，而是監測所有用戶(hù)，有一百萬(wàn)用戶(hù)就記錄一百萬(wàn)人。我們存儲的數據量很大，當年的某個(gè)小孩現在已經(jīng)上高中了，早不玩《奧比島》了，他的數據我們都還沒(méi)刪除。

只靠統計分析也不能完全掌握用戶(hù)的真正喜好。企業(yè)針對一個(gè)20多歲的互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)作分析后得出的結論，用三五年不成問(wèn)題。但一個(gè)7歲的小孩，兩年后就變成了另外一個(gè)人，我們分析出的結論只適用一小會(huì )兒。有了大數據，也不可能靠我們這些人的腦子連續想6年，想出無(wú)數好玩的故事、情節、玩法、美術(shù)風(fēng)格等。

幸好兒童喜歡表達，他跳出來(lái)批評你或表?yè)P你的欲望非常強烈。他會(huì )說(shuō)出很多你沒(méi)做的東西，比如我們設計了一個(gè)森林，很多小孩子說(shuō)這些樹(shù)為什么不是巧克力做的，那我就可以一邊玩一邊把它們吃掉。

所以我們最重要的產(chǎn)品設計理念就是：讓用戶(hù)充分地表達。我們在游戲中設計了大量便于用戶(hù)反饋的口子，小孩子可以在虛擬世界里向我們輸送很多意見(jiàn)。我們還設立了很多鼓勵措施。比如誰(shuí)提的意見(jiàn)被采納了，我們給他一些榮譽(yù)，他們就很高興。

百田每個(gè)星期都有一個(gè)用戶(hù)反饋分析會(huì )。這不是分析我們記錄到的數據，而是把用戶(hù)的幾萬(wàn)條說(shuō)法，分門(mén)別類(lèi)的過(guò)一遍。我們每周做一遍數據分析和用戶(hù)反饋分析。這種工作很辛苦，但確保了我們不斷從用戶(hù)那里得到靈感，進(jìn)而不斷優(yōu)化我們的產(chǎn)品內容。一般某個(gè)反饋意見(jiàn)數達到上萬(wàn)條，我們就會(huì )做個(gè)相關(guān)的調研來(lái)調整產(chǎn)品。我們哪里做得不好，也可以及時(shí)修改。

小孩子喜歡扮演成年人，我們就開(kāi)設醫院、郵局、銀行。春節時(shí)，我們設計過(guò)一個(gè)時(shí)空變化的場(chǎng)景讓小孩子回到過(guò)去打年怪，過(guò)完年我們去掉了這個(gè)設置。但小孩子提意見(jiàn)，我們就做了個(gè)紀念館。

要延長(cháng)用戶(hù)在我們平臺的留存時(shí)間，除了吸引他的內容外，還要細分用戶(hù)群。通過(guò)大量的數據分析和反饋，我們認為，用一個(gè)產(chǎn)品去應對所有小孩子的需求，不符合小孩子生長(cháng)發(fā)育的特點(diǎn)。我們從年齡、性別、游戲風(fēng)格三個(gè)維度細分產(chǎn)品。

小孩子的年齡低于9歲時(shí)，男孩可以和女孩玩同樣的故事。到他們11歲左右時(shí)，他們就很難在一起玩了。女孩子喜歡時(shí)尚漂亮的內容，以打扮、穿著(zhù)為主要玩法。男孩子則需要冒險、挑戰和動(dòng)作類(lèi)的內容。過(guò)了14歲，他們可能就要離開(kāi)百田去別的地方，因為百田的定位是14歲以下的兒童。

我們還發(fā)現，同年齡、同性別的用戶(hù)，其習慣、興趣愛(ài)好也有區別。比如即時(shí)戰斗，又有人喜歡對戰，有的喜歡回合制。地區差異也不一樣。北京、深圳、廣州等一線(xiàn)城市的8歲男生喜歡的東西，跟三四線(xiàn)城市的10歲男生一樣。也就是說(shuō)，發(fā)達城市的小孩子更早熟。他可玩的東西多，接受高級玩法的時(shí)間也越長(cháng)。

當我們發(fā)現新的需求無(wú)法增加到現有產(chǎn)品里，我們就要做一個(gè)新產(chǎn)品。

與傳統互聯(lián)網(wǎng)公司的前期研發(fā)投入大相比，我們每個(gè)虛擬世界上線(xiàn)前的研發(fā)投入都很少。我們先花6至12個(gè)月做游戲的基礎架構，就是充足的場(chǎng)景、基本的邏輯體系和一定量的內容，然后讓它上線(xiàn)。這個(gè)版本，簡(jiǎn)單點(diǎn)的，三五個(gè)人就能做出來(lái)，復雜點(diǎn)的需要近20個(gè)人。

在產(chǎn)品上線(xiàn)開(kāi)始運營(yíng)后，百田的研發(fā)人員會(huì )越來(lái)越多。我們每周發(fā)布新內容跟用戶(hù)互動(dòng)，小孩子來(lái)了，我們再通過(guò)數據分析和用戶(hù)反饋決定后幾周的內容要不要調整。隨著(zhù)用戶(hù)量的增大，需要增加、修改的內容也會(huì )越來(lái)越越多。我們現在收入最高的產(chǎn)品大概需要60幾個(gè)研發(fā)人員。

看上去，我們的產(chǎn)品和同行差不多。但我們的每一個(gè)產(chǎn)品上線(xiàn)后都比較成功，生命周期比較長(cháng)，用戶(hù)數一直在增長(cháng)。這不是因為我們有什么特殊的資源，或者市場(chǎng)推廣比較狠，最直接的驅動(dòng)原因就是我們發(fā)布的內容效果好。而這又是因為我們對兒童喜好的了解、產(chǎn)品研發(fā)的體系和手段都比較深刻。

不過(guò)，道理就是一個(gè)窗戶(hù)紙，捅破了，也就這樣。為什么百田能做得比較成功?很多專(zhuān)家了解我們公司后說(shuō)，說(shuō)你們能做的事情很多人根本就做不了。為什么呢?執行難度比較大。百田比較超出常規公司的就是特別優(yōu)秀的執行力，我們跟很多大公司比執行力，也是不弱的。

別人可以學(xué)我們，但它是不是能每星期、每年都把內容做好?每天做內容，一年做52周，連續做6年。用戶(hù)要喜歡，并發(fā)容量、服務(wù)器帶寬等硬件問(wèn)題也要解決。你試一下?不一定干得了。我們成立以來(lái)，產(chǎn)品從來(lái)沒(méi)有延期過(guò)。