在硅谷，人們非?？粗厥?，因為很多初創(chuàng )公司都是在失敗中成長(cháng)起來(lái)的，80%到90%的創(chuàng )業(yè)者都經(jīng)歷過(guò)創(chuàng )業(yè)失敗。

但是當你認真思考失敗這件事兒時(shí)，會(huì )發(fā)現它既不是不可避免，也不是那么值得吹噓。甲骨文、Sun、SynOptics，以及超過(guò)四十家初創(chuàng )公司和科技巨頭，當我們看看硅谷里的那些公司，就會(huì )發(fā)現科技歷史中偉大的成功和失敗永遠都是此起彼伏。在此，我們做了一份“失敗清單”，可以為你提供早期提醒，在你面對失敗大聲咆哮時(shí)，給予一些幫助。

1. 技術(shù)萬(wàn)能。如果他們用這種方法，那么其實(shí)在開(kāi)始創(chuàng )業(yè)之前就注定了失敗，實(shí)際上這種觀(guān)念是最大的創(chuàng )業(yè)原罪。企業(yè)創(chuàng )始人會(huì )投入好幾年時(shí)間開(kāi)發(fā)自己的技術(shù)，他們會(huì )喜歡自己開(kāi)發(fā)出來(lái)的東西，更會(huì )覺(jué)得其他人也會(huì )和自己一樣喜愛(ài)技術(shù)。但事實(shí)并非如此，對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，重要的不是技術(shù)能夠做到些什么，而是技術(shù)做不到些什么。很多解決方案能為客戶(hù)提供幫助，銷(xiāo)量也很好，但是技術(shù)卻做不到這一點(diǎn)。

2. 把CEO打造成一個(gè)搖滾明星。有很多首次創(chuàng )業(yè)的CEO，他們往往會(huì )把自己想象成為下一個(gè)史蒂夫喬布斯，想學(xué)喬布斯那種霸氣總裁的感覺(jué)，以及他宏偉的演講風(fēng)格。但是不要忘了，喬布斯并不是一個(gè)人在戰斗，他身邊有沃茲尼亞克。而且要注意的是，風(fēng)險投資在投資的時(shí)候，看重的是團隊，而不是個(gè)人。正如Walter Isaacson的新書(shū)《創(chuàng )新者》中所說(shuō)的一樣，如果一個(gè)首席執行官沒(méi)有一支強有力的高管團隊，傾聽(tīng)他們，與他們彼此分享，那么這家初創(chuàng )公司將會(huì )成在一個(gè)人的控制下運營(yíng)，也會(huì )導致做出很多錯誤決策。

3. 在品牌推廣上投入過(guò)早，投入過(guò)大。 不要在“繭”中開(kāi)發(fā)你的品牌，也不用去尋求那些品牌代理商的幫助，因為他們的費用都非常昂貴。你需要做的，是有機地拓展自己的品牌，你需要根據企業(yè)文化和客戶(hù)反應來(lái)做品牌推廣。最后你就會(huì )發(fā)現，品牌推廣會(huì )變得更加準確，也更加便宜。

4. 賦予用戶(hù)體驗主管的權力超過(guò)了品牌本身。一個(gè)強大的用戶(hù)體驗主管，雖然在產(chǎn)品外觀(guān)上很強，而且在營(yíng)銷(xiāo)方面也有獨到一面，但是卻很可能會(huì )毀了你的營(yíng)銷(xiāo)效果，如果你不準備讓公司的營(yíng)銷(xiāo)副總去設計用戶(hù)體驗，那么就不要讓你的用戶(hù)體驗主管過(guò)多地控制公司品牌營(yíng)銷(xiāo)。

5. 讓你的員工自己選擇工作頭銜。你不妨想想看，像“銷(xiāo)售領(lǐng)袖”和“增長(cháng)黑客”這樣的頭銜會(huì )給公司銷(xiāo)售帶來(lái)幫助嗎?

6. 選擇慶祝公司的產(chǎn)品里程碑，比如印制紀念T恤衫，而忽略了客戶(hù)里程碑。在完成首次重要銷(xiāo)售之前，如果你的公司印制了太多產(chǎn)品紀念T恤衫，那么投資人或許就應該好好想想，是否值得對你投資。

7. 從一開(kāi)始就選擇虛擬形式工作 (公司選擇彈性工作時(shí)間，而不是按時(shí)面對面上班)這是最困難的一個(gè)問(wèn)題，我們知道挖到一個(gè)好人才是多么困難，特別是像谷歌和Facebook這樣的大企業(yè)，他們早就把優(yōu)秀的人才給挖走了。但是如果你從一開(kāi)始就選擇遠程招聘，那么注定會(huì )失敗。其實(shí)初創(chuàng )公司有很多好的創(chuàng )意都是在現場(chǎng)會(huì )議中產(chǎn)生的。底線(xiàn)是：選擇面對面上班，而不要選擇彈性工作時(shí)間，至少在創(chuàng )業(yè)初期要這么做。

8. 過(guò)早、過(guò)頻地改變自己的價(jià)值主張。相信很多讀過(guò)《精益創(chuàng )業(yè)》這本書(shū)的公司會(huì )覺(jué)得應該盡快推出自己的產(chǎn)品，測試市場(chǎng)反應，然后快速做出回應。他們同樣認為，公司對客戶(hù)的核心價(jià)值主張也可以采取這種方式。但是這種想法是錯誤的。如果經(jīng)常“耍”你的核心客戶(hù)，其實(shí)并不會(huì )有什么好結果，因為客戶(hù)會(huì )覺(jué)得你的公司舉棋不定，不值得信任。事實(shí)上，你至少需要經(jīng)歷一個(gè)完整的銷(xiāo)售周期，然后再去看看是否需要做出一些重大改變。

9. 不是管理能力，領(lǐng)導力才是成功的關(guān)鍵。 如果你的公司希望獲得成功，那么“愿景” (一般適用于CEO)是非常重要的。不過(guò)一旦你有了一個(gè)強有力的開(kāi)始，而且銷(xiāo)售成績(jì)也不錯，那么就可以專(zhuān)注在增長(cháng)和執行上面啦。過(guò)去CEO需要對公司做出的每個(gè)決策負責，因此每個(gè)員工都需要向CEO匯報工作，但這種時(shí)代早已經(jīng)一去不復返了。如果你的CEO無(wú)法轉型，那么最好還是重新找一個(gè)吧。

10. 讓你的董事會(huì )經(jīng)常插手公司事務(wù)。如果在初創(chuàng )公司里面經(jīng)常見(jiàn)到董事會(huì )成員，那么說(shuō)明這家公司快要不行了。CEO需要董事會(huì )，但不能依賴(lài)董事會(huì )。

（via VB 譯/創(chuàng )業(yè)邦）