【導讀】桀驁不馴的中國市場(chǎng)令諸多精明的投資者生畏，弘毅投資CEO趙令歡卻胃口驚人。其“食譜”橫跨建材、工程機械、零售、酒店、好萊塢電影等諸多產(chǎn)業(yè)。15 .4億美元創(chuàng )下五年以來(lái)規模最大的歐洲餐廳收購交易之后，他將如何大快朵頤?

關(guān)于披薩的一切都是從拳頭大小的面團開(kāi)始的。它是披薩的基礎，經(jīng)過(guò)12小時(shí)的自然發(fā)酵，廚師們將它從面團盒中取出、輕柔地按壓，里面的酵母正在生長(cháng)。在Pizza Express開(kāi)放式廚房?jì)?，你能看到披薩制作的全部過(guò)程—身著(zhù)黑白條紋圓領(lǐng)衫、頭戴水手帽的廚師們將一個(gè)個(gè)準備妥當的面團攤薄成三毫米厚度的面餅，最佳展開(kāi)面餅的方式就是拋轉向空中，這一過(guò)程極富觀(guān)賞性。

面餅涂滿(mǎn)番茄醬，撒上奶酪和香腸之后，被烤盤(pán)盛放在超過(guò)300攝氏度的巨型烤爐之中。等待15分鐘以后，香味四溢的披薩出爐，再由彬彬有禮的侍者端上餐桌。若無(wú)意外，所有的食物均會(huì )在6分鐘內全部上齊。

Pizza Express最負盛名的是羅馬風(fēng)格的薄脆披薩底。另一個(gè)獨特之處在于每張披薩底上所涂抹的番茄醬均產(chǎn)自意大利。后者自1965年以來(lái)，就由意大利Greci家族獨家制作。它由一種名為San Marzano的梨型番茄制成，從采摘到壓榨裝罐均在12小時(shí)內完成，然后空運至全球超過(guò)500家門(mén)店。

在Pizza Express后廚工作并非易事—每個(gè)廚師均需要經(jīng)過(guò)為期12周的總部培訓，如此才有資格穿上條紋衫。這家在英國排名第一的披薩連鎖店于1965年由彼得·布瓦佐(Peter Boizot)創(chuàng )立。兩年后，彼得·布瓦佐與藝術(shù)家恩佐·阿皮切拉(Enzo Apicella)相識。兩人對爵士樂(lè )，與眾不同的店面設計、體驗以及精致美食一拍即合，這亦是Pizza Express的生意精髓。彼得·布瓦佐特立獨行、專(zhuān)注、外向、自負、堅韌。其人生堪稱(chēng)楷模—創(chuàng )辦企業(yè)，創(chuàng )造就業(yè)，提供愉悅，再將幾乎所有的財富用于慈善，并留任終身總裁至今。2012年財年，Pizza Express的營(yíng)業(yè)收入近4億歐元，利潤高達9000 萬(wàn)歐元。

登頂

51歲的弘毅投資(Hony Capital)CEO趙令歡對這一切了如指掌。他曾在美國加州生活多年，吃過(guò)的披薩不下數百種。這一次，他的驚人之舉在于花費15.4億美元吞下這家公司—如此金額創(chuàng )下五年以來(lái)規模最大的歐洲餐廳收購交易。中國公司針對國外食品行業(yè)資產(chǎn)的收購并非孤例。根據湯森路透數據，在截至今年6月的中國對外并購總量中，食品和飲料行業(yè)交易總額占17%，幾乎追平占比20%的能源電力行業(yè)，并購大鱷頻頻現身。光明食品(Bright Food Group Co.) 2012年收購英國谷物食品生產(chǎn)商Weetabix Food Co.，2011年又收購澳大利亞的Manassen Foods。目前更名為萬(wàn)洲國際(WH Group)的雙匯國際(Shuanghui International Holdings Ltd.)已于去年完成對美國豬肉生產(chǎn)商Smithfield Foods Inc.價(jià)值47億美元的收購交易。

較之于上述交易，弘毅的“披薩交易”似乎更加明智。披薩在中國還是個(gè)新生事物，但其增速超過(guò)了全球平均水平的六倍。Euromonitor預計，今年的增速將達到19%。但Pizza Express若想在中國擴張，就必須與地產(chǎn)業(yè)主及供應鏈打交道。這涉及諸多復雜的商業(yè)談判，而弘毅卻能助其一臂之力。

他對此次收購躊躇滿(mǎn)志。他習慣將西式餐飲分為三種：以肯德基、麥當勞為主導的快餐行業(yè);需要提前一個(gè)月預定位置的超高端餐廳;以Pizza Express為代表的休閑餐飲，位列中間層。趙對后者覬覦已久。在其看來(lái)，中國人已接受西式快餐模式，高端餐飲市場(chǎng)規模有限—既有市場(chǎng)，又有規模的只有休閑餐飲，而在這一細分領(lǐng)域，Pizza Express的競爭者寥寥無(wú)幾。

“在看項目過(guò)程中，我們把各種各樣的匹薩都吃過(guò)了。”直接負責此次項目投資的弘毅投資董事總經(jīng)理袁兵對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

弘毅收購海外品牌的想法可追溯到2010年。其大背景在于以往30多年的改革開(kāi)放更多是在制造業(yè)發(fā)力，但中國的消費品品牌卻仍根基尚淺。“所以我們就萌生了一個(gè)想法，希望投資或收購一些相關(guān)的海外品牌，讓它們在中國發(fā)展。”袁解釋說(shuō)。自2010年起，弘毅就專(zhuān)門(mén)成立了海外并購小組。四年間，這個(gè)神秘小組共審閱上千個(gè)投資項目，重點(diǎn)推動(dòng)的項目多達十余個(gè)。

Pizza Express即是其一。兩年前，袁兵從一位英國同行那里獲悉該品牌將被出售，這讓他眼前一亮。今年3月，他推動(dòng)了趙令歡與Pizza Express CEO理查德·豪德森(Richard Hodgson)在香港的首次會(huì )面。“當時(shí)，我們就知道這家公司可能在下半年被出售。”袁兵回憶說(shuō)。

之后，團隊成員開(kāi)始了各種前期準備。每次去香港或海外出差，所有人都會(huì )去Pizza Express的店面考察，試吃披薩，并接觸其加盟商。5月，Pizza Express北京三里屯分店開(kāi)業(yè)，這是其在中國的首家直營(yíng)店，它的營(yíng)業(yè)狀況亦備受趙令歡關(guān)注。

經(jīng)歷實(shí)地考察之后，趙令歡又下令展開(kāi)對其英國總部的市場(chǎng)調研。弘毅的項目團隊共有九人，一半負責調查英國業(yè)務(wù)，包括交易規則、法律、文化習慣等;一半負責考察中國門(mén)店狀況，細致了解其加盟商，并對整個(gè)行業(yè)和后續市場(chǎng)進(jìn)行分析。在此基礎上，弘毅投資形成了一套縝密詳實(shí)的并購報告。“我還趁去倫敦出差的機會(huì )，會(huì )見(jiàn)了它們的英國管理團隊。”袁兵說(shuō)。

前花旗銀行家、披薩愛(ài)好者賈斯丁·肯尼迪(Justin Kennedy)即名列弘毅的重點(diǎn)考察名單之列。他的經(jīng)營(yíng)頗為成功，旗下有4家門(mén)店名列全球銷(xiāo)售額前20之列。20年前，這位生活在香港的英國人率先拿到Pizza Express的中國代理權，Pizza Express的中國掘金之旅就此開(kāi)啟。賈斯丁·肯尼迪的成功令人艷羨。在香港，他很快開(kāi)設了十家店面，在上海也開(kāi)了九家。他為人謹慎，考察選址時(shí)會(huì )異常關(guān)注門(mén)店客流量和翻臺率，甚至考慮周邊是否有H&M、優(yōu)衣庫等此類(lèi)品牌—在其看來(lái)，兩者在消費人群方面有相似的定位。

正是他的成功才促使CEO理查德·豪德森(Richard Hodgson)開(kāi)始關(guān)注中國市場(chǎng)，并將其列為未來(lái)最重要的市場(chǎng)。這也為弘毅的入主提供了前提。拿下Pizza Express的過(guò)程緊張而有序。談判的第一階段是從簽好保密協(xié)議開(kāi)始的。協(xié)議簽署完畢之后，這家英國公司將信息備忘遞交給弘毅投資。

兩周之后，第一輪價(jià)格談判開(kāi)啟。之后的進(jìn)展頗為神速。袁兵透露，弘毅一般海外收購項目的談判周期都在兩個(gè)月以上，但英國方面迫于出售壓力，主動(dòng)將時(shí)間縮短為6周。在弘毅法務(wù)部門(mén)報價(jià)之后，雙方又經(jīng)歷了歷時(shí)一周的談判。從獲悉項目、競標至交易交割完成，耗時(shí)約三個(gè)月。“這是一個(gè)時(shí)間非常非常緊的交易。”袁兵感嘆道。期間，他還需參與對另一家美國食品包裝公司的競購。兩線(xiàn)作戰，工作壓力可想而知。“在北京，白天我們忙披薩的項目，晚上做美國的項目，幾乎都是通宵達旦地干。腦子里都是條款問(wèn)題。”

為了避免疏漏，弘毅內部對此展開(kāi)了激烈討論。各方爭論的焦點(diǎn)在于以下兩個(gè)問(wèn)題。第一，Pizza Express的英國市場(chǎng)能否繼續保持增長(cháng)?未來(lái)是否還有繼續開(kāi)店的空間?能否在同業(yè)中繼續保持領(lǐng)先?第二，它在中國市場(chǎng)的發(fā)展潛力究竟有多大?能開(kāi)多少家店?它的定位、口味、價(jià)位能否被中國中產(chǎn)階級接受?

其中不乏反對者，其擔憂(yōu)也不無(wú)道理。中國的披薩市場(chǎng)已被必勝客、棒約翰、達美樂(lè )三分天下，三大品牌均經(jīng)歷相當長(cháng)時(shí)間的平庸期。其中，必勝客因進(jìn)入早、店鋪多、產(chǎn)品種類(lèi)全，而擁有明顯的先發(fā)優(yōu)勢，但即使如此，其披薩生意仍難言成功。其三分之二銷(xiāo)售額并非披薩產(chǎn)品貢獻。由于這一主營(yíng)業(yè)務(wù)屢現萎縮，必勝客不得不積極拓展早餐業(yè)務(wù)。棒約翰也半斤八兩，在2011年至2013年兩年間，這家公司陸續倒掉至少66家加盟店，其渠道拓展一直不暢。除此之外，披薩的口味很難兼顧本土化—其主要原料必須有番茄、芝士等元素，在中國特色食材方面很難創(chuàng )新。“門(mén)店成功與否主要看四個(gè)方面：產(chǎn)品、服務(wù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)。以上四項，三個(gè)做到位基本就可以成功，但如果只做到兩個(gè)基本就會(huì )失敗。”杭州市咖啡西餐行業(yè)協(xié)會(huì )秘書(shū)長(cháng)樓波音對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

令趙令歡痛下決心的是Pizza Express的優(yōu)異數據—它的資金狀況良好，97%的店都處于盈利狀態(tài)。即使在英國市場(chǎng)，它仍保持擴張勢頭。英國餐飲行業(yè)總規模約為660億英鎊，2008年至2012年，整個(gè)行業(yè)的增速為1.5%左右，若考慮通貨膨脹率，這一數字實(shí)等同于負增長(cháng)。而Pizza Express代表的休閑餐飲類(lèi)的年增長(cháng)率仍高達5.5%。

中國的情況則更為樂(lè )觀(guān)。“我們做了個(gè)預測，從現在開(kāi)始，中國休閑餐飲可能會(huì )按照8%到9%的速度成長(cháng)。Pizza Express在英國雖有435家店，但仍有空間，因為在任何一個(gè)發(fā)達市場(chǎng)，5%至10%的增長(cháng)率均已很高。它在英國休閑餐飲里絕對第一，其品牌知曉度遠遠超出競爭者，大眾都知道Pizza Express。”趙令歡說(shuō)。

此外，其成本壓縮空間巨大。在中國，它仍沒(méi)有中央廚房，餐具及相當部分食材都依賴(lài)進(jìn)口，人員高層亦來(lái)自英國。若能將此三點(diǎn)優(yōu)化，就能極大降低運營(yíng)成本。這與當年貝恩資本收購整合達美樂(lè )披薩的情境如出一轍。

在內部達成一致之后，袁兵開(kāi)始了最為艱難的價(jià)格談判。他透露贏(yíng)得15.4億美元(9億英鎊)的最終定價(jià)并非一朝一夕，Pizza Express之前的報價(jià)遠高于此?？硟r(jià)的秘訣在于他經(jīng)過(guò)考察之后，認定其英國業(yè)務(wù)無(wú)法達到Pizza Express之前與之確定的增長(cháng)率。“我們馬上跟對方講，最后對方出了一個(gè)更低的報價(jià)。”袁兵說(shuō)。15.4億美元的收購價(jià)格是未計利息、稅項、折舊及攤銷(xiāo)前利潤(EBITDA)的十倍，弘毅完全可以承受風(fēng)險。若考慮負債后，通過(guò)計算可知，若它能保持適度增長(cháng)，就可能為弘毅帶來(lái)超過(guò)20%的年回報率。

Pizza Express每年約9000萬(wàn)英鎊的現金流，除了開(kāi)店及維護費用，它每年仍有3000萬(wàn)英鎊現金盈余。這既可以加大開(kāi)店的力度，也可以用來(lái)提前還債。獲益于其現金流良好，9億英鎊的收購，弘毅僅需直接出資3億英鎊，剩下的錢(qián)全部可以用杠桿融資解決。“利用杠桿條件，我們最終用3億英鎊做了9億英鎊的事情。”袁兵說(shuō)。7月底，弘毅在海外成功發(fā)行了用于此次收購的融資債券。

關(guān)于在中國的擴張，趙令歡的策略是為中產(chǎn)階級服務(wù)，每年以10到20家門(mén)店的速度緩慢擴張，渠道拓展的重點(diǎn)在北京、上海等一線(xiàn)城市。而門(mén)店管理最為棘手的是如何確保食品安全—正當Pizza Express交割之時(shí)，因福喜事件，麥當勞、肯德基等均爆出食品安全問(wèn)題，這曾令趙令歡如坐針氈。“現在的笨辦法是原材料全部進(jìn)口，從番茄醬到面粉全部如此，以保證質(zhì)量。但以后我希望全是國產(chǎn)，咱們慢慢來(lái)。”在他看來(lái)，食品安全問(wèn)題既是挑戰，也是機會(huì )。“中國中產(chǎn)階級希望找到有格調、口味好、食品安全標準較高的西方餐廳，價(jià)格對于他們來(lái)說(shuō)并不是最重要的考慮因素。”趙令歡說(shuō)。

攀爬

眼下正值趙令歡的登頂時(shí)刻。他已先后投資70多家企業(yè)，包括石藥集團、中聯(lián)重科、中集集團、蘇寧云商、城投控股、錦江股份等。截至2013年底，被投企業(yè)資產(chǎn)總額16500億元，整體銷(xiāo)售額5360億元，利稅總額370億元。他共管理七期股權投資基金和一期人民幣夾層基金，管理資金總規模超過(guò)460億元人民幣。其出資人均出身顯赫，包括聯(lián)想控股、全國社?；?、中國人壽、高盛、淡馬錫、斯坦福大學(xué)基金等。

在收購Pizza Express之前，弘毅投資還花費約1.18億美元收購投資日本東海觀(guān)光株式會(huì )社及一家新成立的用于收購日本酒店資產(chǎn)的公司AssetCo。今年2月，弘毅又注資美國好萊塢STX電影工作室，成為中國在好萊塢投資的首個(gè)案例;同年4月，又投資了美國云服務(wù)平臺公司Deem。

眼花繚亂的并購背后，人們不禁要問(wèn)趙令歡何以實(shí)現這一切?與諸多人生坎坷的企業(yè)家不同，趙令歡的人生頗具跳躍性。24歲時(shí)，他已是國企江蘇無(wú)線(xiàn)電分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)，彼時(shí)，他剛從南京大學(xué)物理系畢業(yè)三年。1987年，趙令歡選擇自費赴美留學(xué)，并獲北伊利諾依州大學(xué)電子工程碩士和物理學(xué)碩士學(xué)位，西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位。

此后，他又成功跨越文化、思維與行業(yè)的局限，在多家跨國企業(yè)擔任高管。他曾擔任英飛列(Infolio)、沃德恩(Vadem)董事長(cháng)兼首席執行官。1995年，趙令歡跳槽到全球最大調制解調器制造商Robotics擔任副總裁。1997年，Robotics以90億美元天價(jià)被3M公司收購。作為管理者之一的趙令歡股權套現之后，在硅谷開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，并由此完成從實(shí)業(yè)向金融投資的過(guò)渡。他開(kāi)始擔任美國藝嘉登風(fēng)險投資公司(eGarden)董事總經(jīng)理，投資生涯正式開(kāi)啟。

身處硅谷的他很快與中國有了交集。2002 年底，聯(lián)想集團PC制造業(yè)漸入瓶頸期，柳認為聯(lián)想需要開(kāi)疆拓土以確保資本的保值增值，由此嘗試在投資領(lǐng)域試水。當年恰逢聯(lián)想試圖收購IBM PC部門(mén)。整整一年，時(shí)任聯(lián)想集團并購及國際發(fā)展高級顧問(wèn)的趙令歡幾乎每月都要從美國飛臨北京，與楊元慶、馬雪征會(huì )面。

很多時(shí)候，趙令歡需要在北京待上整整一周，因此得以與柳傳志謀面相熟。他與柳一拍即合—將國際成熟的 PE 模式植入中國，弘毅投資由此誕生，這亦是柳傳志由實(shí)業(yè)向資本轉型的戰略之舉。

2003年1月，弘毅投資成立。當年12月，弘毅美元一期基金啟動(dòng)，為3800萬(wàn)美元，資金全部來(lái)自于聯(lián)想。在創(chuàng )立之初，趙主要立足中國，并專(zhuān)注于國有企業(yè)的深層次改制。

在很長(cháng)一段時(shí)間內，它曾“沉寂無(wú)名”，直到2005年，弘毅才正式浮出水面。2004年，弘毅投資重組江蘇玻璃集團為中國玻璃控股有限公司，次年該公司正式在香港聯(lián)交所上市交易。

此役是趙令歡國企改制的經(jīng)典之作。經(jīng)過(guò)他的一手整合，中國玻璃一躍成為中國最具影響力的平板玻璃出口商，近三分之一產(chǎn)品出口全球80多個(gè)國家和地區。一炮而紅之后，趙又如法炮制先后完成中國國際海運集裝箱集團、巨石集團等多起國企改革并購。

在他看來(lái)，國企改制最重要的是釋放生產(chǎn)力，要建立正常的董事會(huì )制度。“體制上不真正改的話(huà)，他改革的動(dòng)力是不足的。”趙說(shuō)。他也意識到企業(yè)家的決策激勵機制必須向市場(chǎng)化靠攏。沒(méi)有市場(chǎng)化機制，企業(yè)家改革的動(dòng)力就不足。“因為改制是個(gè)很麻煩的事，是個(gè)要負責任，要擔風(fēng)險的事。”

自此，趙令歡屢屢出現在公眾視野中。他認為“做投資必須要把兩條記在心上，因為它能讓過(guò)去所有的信條都快速過(guò)時(shí)，一是中國的中產(chǎn)階級，二是世界的新技術(shù)。”為了擴充疆土，他亦將弘毅的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴充為三方面：國企改制、民企成長(cháng)及跨境投資。其中，跨境投資既關(guān)注中國企業(yè)國際化，又關(guān)注國際企業(yè)中國化。

2007年，趙令歡的人生出現“催化劑”。當年，中聯(lián)重科董事長(cháng)詹純新找到他，提出收購全球知名的混凝土機械裝備制造商CIFA。在這行業(yè)浸淫多年的趙令歡的第一感覺(jué)是“不可能”。依照其經(jīng)驗，中國企業(yè)海外收購需要準備好三件事。第一，收購動(dòng)機要純粹，即不要為金錢(qián)或者虛名而發(fā)起收購，一定是需要其核心技術(shù);第二，準備好團隊整合，收購后的整合難度更大，而往往收購失敗多在此環(huán)節;第三，用好金融、法律等中介結構，要有能力“對付”投資銀行。“對照三點(diǎn)，當時(shí)我不認為中聯(lián)重科本身準備好了。”趙令歡回憶說(shuō)。他給出的建議是中聯(lián)應首先做好國內市場(chǎng)，等待時(shí)機再進(jìn)軍海外—當時(shí)大多數國內公司的做法是將CIFA生產(chǎn)的核心零部件購買(mǎi)至國內，進(jìn)行組裝，進(jìn)而進(jìn)行銷(xiāo)售。

詹純新對這一建議不以為然。當時(shí)他正深陷與三一重工的貼面肉搏之中。他的判斷是中國公司走出去是必然，與其等待，不如盡早。由于白天公務(wù)繁忙，兩人的交談時(shí)間只能安排在晚飯后至凌晨三點(diǎn)之間。詹認定誰(shuí)擁有了CIFA，就在戰略上有了絕對優(yōu)勢，而一旦競爭對手買(mǎi)下CIFA，后果難以想象。最終，詹純新決定孤注一擲。

這種決絕打動(dòng)了趙令歡。“我到了長(cháng)沙的時(shí)候，滿(mǎn)懷著(zhù)信心地對自己說(shuō)，一定要說(shuō)服詹總別做這件事。到了凌晨三點(diǎn)，已經(jīng)是從鞍前馬后地想辦法，變成了該怎么做，才能把這么困難的事給做好。”趙令歡說(shuō)，“后來(lái)經(jīng)歷了多少個(gè)不眠之夜，我也記不清了。”趙令歡提醒詹，整合的難點(diǎn)并非完成收購，而是如何重塑“看不到的東西”，例如文化與信任。

在并購關(guān)口，趙令歡與詹純新一同前往意大利，談判過(guò)程漫長(cháng)而復雜。兩人發(fā)現釋放壓力最好的辦法竟是深夜逛街。“詹總是搞設計出身，所以對任何形狀有一種特殊情節。”趙令歡回憶說(shuō)，詹在思考問(wèn)題時(shí)喜歡去最熱鬧的商店—不是買(mǎi)東西，而僅是Window Shopping。有一次，會(huì )議持續到深夜，結束之后，兩人在燈火通明的米蘭大街上閑逛。“我們的共識是深夜的櫥窗更好看。”

2008年9月，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、高盛、曼達林基金與CIFA正式簽署整體收購交割協(xié)議，以現金4.88億歐元收購的方式，完成對CIFA股份的全額收購。中聯(lián)重科一躍成為全球最大混凝土機械制造企業(yè)。

收購時(shí)，CIFA每年預測的稅前利潤額在七千萬(wàn)歐元左右。不過(guò)，好景不長(cháng)，情況急劇惡化，金融危機最終引發(fā)了歐洲實(shí)體經(jīng)濟的坍塌，這亦波及到CIFA。2009年，CIFA意大利市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)萎縮了60%。在其主要市場(chǎng)西班牙，以往每個(gè)月銷(xiāo)售數十臺機器的火爆場(chǎng)面也結束，過(guò)去一年銷(xiāo)售的機器甚至完全收不回款。

弘毅首例跨境收購項目整合未畢，CIFA就出現巨大滑坡—這一切讓趙令歡始料未及。盡管事先做了很多嚴謹的研究和預案，但他仍未能預料到金融危機的后果。事已至此，他只能奮力向前。“同時(shí)期去海外做兼并整合收購的，被金融危機一沖，很多收購就黃了。”趙令歡對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

在與詹純新商議之后，兩人決定馬上做兩件事。第一，加速中聯(lián)重科與CIFA的整合，原定三年的整合期壓縮至半年內完成;另外，拓展CIFA的中國市場(chǎng)，將其歐洲產(chǎn)品進(jìn)行大量改裝，運抵中國銷(xiāo)售。而整合的第一步就是人事調整，為了行動(dòng)迅速，必須重新調整CIFA的管理層。

于是，詹純新將勸退CIFA董事長(cháng)斯特凡諾·馬可(Stefano Marcon)的重擔交給了趙。這是他人生最為尷尬的時(shí)刻。三個(gè)月前，趙令歡還曾對斯特凡諾·馬可說(shuō)將用三年時(shí)間完成整合，之后公司才會(huì )再選新的領(lǐng)導人。斯特凡諾·馬可聽(tīng)罷后很高興。“當時(shí)談完的氣氛就像蜜月一樣。”趙令歡對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說(shuō)。“但僅過(guò)了三個(gè)月，我要過(guò)去告訴他要加速整合，而加速整合最重要的事情就是他不能再當董事長(cháng)了。這無(wú)疑是自己打自己的臉。”

盡管事實(shí)難以啟齒，但趙令歡還是不得不為之。當時(shí)，他坐在飛往意大利米蘭的機艙內，緊張與焦慮混雜。這是一段長(cháng)達13小時(shí)的洲際飛行，身心俱疲的他難以入眠。“對不起，你的工作沒(méi)有了。”抵達米蘭之后，滿(mǎn)懷愧疚的趙令歡開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地對斯特凡諾·馬可說(shuō)。聽(tīng)完趙的一番陳述之后，斯特凡諾·馬可表示理解—他出人意料地選擇主動(dòng)引退。這讓趙深受感動(dòng)。

這是一次艱難的自救，但最終卻令中聯(lián)重科、CIFA與弘毅實(shí)現了共贏(yíng)。幾個(gè)月之后，中國4萬(wàn)億刺激計劃正式出爐，CIFA的高端產(chǎn)品在中國開(kāi)始變得供不應求。加快整合與轉向中國的兩大策略非常有效，CIFA很快轉危為安。“后來(lái)我們又花了很長(cháng)時(shí)間把它的技術(shù)、品牌與中聯(lián)重科融合在一起。2010年至2012年，中國工程機械市場(chǎng)愈發(fā)惡性競爭、產(chǎn)能過(guò)剩，CIFA的核心技術(shù)對于中聯(lián)重科的業(yè)績(jì)貢獻就很快體現出來(lái)了。”趙說(shuō)。

這場(chǎng)戰役也成為弘毅投資的分水嶺，此后趙令歡將目光聚焦海外，繼續加大了跨境投資力度。2010年，弘毅投資買(mǎi)下新加坡上市公司柏盛國際有限公司29.47%的股權，控股之后開(kāi)始了中國市場(chǎng)“外企改制”的探索之路。

弘毅亦開(kāi)始轉向。之前，它專(zhuān)注于傳統醫藥、玻璃、工程機械等基礎設施項目，這源于中國經(jīng)濟高速發(fā)展，內需足夠支撐起產(chǎn)業(yè)的高速增長(cháng)。而現在則是投資消費品、文化創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)的最佳時(shí)機。其中，醫療、餐飲、娛樂(lè )文化是趙最為看重的三大產(chǎn)業(yè)—醫療代表生命質(zhì)量，餐飲代表生活質(zhì)量，娛樂(lè )則代表滿(mǎn)足前兩者后的快樂(lè )指數。趙的邏輯在于隨著(zhù)中國中等收入人群越來(lái)越大，城鎮化將越來(lái)越集中，醫療、餐飲和娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)的剛性需求將更加強烈。

轉向

若要理解其安身立命與變通之道并不復雜，趙令歡最為看重的是“土洋結合”。對此，他的解釋是：“朋友用《易經(jīng)》為我算過(guò)，說(shuō)我是‘土’。而PE是舶來(lái)品，弘毅要做的就是將它本土化，反向創(chuàng )新于國際市場(chǎng)。這就是‘土洋結合’。”

生活中的趙令歡即是如此。一方面，他熱愛(ài)西餐，信奉西方管理哲學(xué)，大量招聘從海外留學(xué)回來(lái)的精英，亦是古典音樂(lè )愛(ài)好者。另一方面，他自嘲為“老梆子”，為人謙遜，行事做派均有明顯的中式烙印，其辦公室隨處可見(jiàn)的紅色中式格子門(mén)以及中式屏風(fēng)，墻上所掛也多為名家山水畫(huà)及中國書(shū)法，趙本人書(shū)法功底亦不淺。他的書(shū)架一側是國學(xué)書(shū)籍，如《曾國藩》，另一側則為英文書(shū)籍，如《The House of Morgan》。

其辦公室正中懸掛著(zhù)一幅范曾的書(shū)法作品，上書(shū)八字，“信仰、信心、信任、信譽(yù)”。趙認為它代表著(zhù)弘毅的運作秩序，即尋找王者并輔佐之，卻又不功高不震主。趙令歡對“好投資家”的定義是，不但要做思想家和戰略家，還要是會(huì )管理的戰術(shù)家。大的戰略既定，又能從戰術(shù)角度彌補不足，做好風(fēng)險預案。如此結果便是“法乎其上，得乎其中”。

趙令歡幾乎一手打造了弘毅，亦傾慕于“英雄”—電影《教父》、《巴頓將軍》是其最?lèi)?ài)。這兩部電影，他曾看過(guò)多遍。在諸多洲際飛行之中，他多以電影消磨時(shí)光。早年，身處硅谷的趙甚至時(shí)常會(huì )去好萊塢參加各種活動(dòng)。對電影的狂熱愛(ài)好也在日后影響了他的投資。今年2月，弘毅對好萊塢制片人羅伯特·西蒙斯(Robert Simonds)的STX 電影工作室的投資即是如此。

這是中國買(mǎi)家在好萊塢投資的第一單。但這并非趙令歡在電影領(lǐng)域的首次嘗試。早在上世紀九十年代，中國電影市場(chǎng)剛剛興起之時(shí)，趙就投資過(guò)電影。他深感流弊之重，并希望引進(jìn)國外制片體系和流程改進(jìn)于此。“那時(shí)他自己動(dòng)手參與很多影視公司和項目的投資，但后來(lái)發(fā)現投資時(shí)機并不成熟。那時(shí)太早，中國電影市場(chǎng)對風(fēng)投也不了解—當時(shí)的財務(wù)都是用麻袋記白條，甚至連帳都不會(huì )記。”弘毅董事總經(jīng)理、文化產(chǎn)業(yè)基金負責人崔志芳對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

趙令歡一直在等待時(shí)機。2013年6月，他與尚世影業(yè)共同成立了總規模為30億元的影視專(zhuān)項基金，專(zhuān)業(yè)投資電視劇、電影和少部分股權投資。在投資STX之前，他還投資了雙視影業(yè)和PPTV兩個(gè)影視文化項目。

以往的中國電影市場(chǎng)一直是渠道為王。誰(shuí)在國內擁有足夠多的電影院，誰(shuí)就有足夠大的話(huà)語(yǔ)權。這種局面直到2012年才開(kāi)始改觀(guān)—市場(chǎng)在慢慢轉向，全國院線(xiàn)建設已基本完成。“電影市場(chǎng)需要更多更好的作品，年輕導演也能收獲不錯的票房。從內容的角度來(lái)講，中國需要全球多元化的市場(chǎng)團隊，如此才能為中國電影市場(chǎng)提供更多元的作品。”崔志芳說(shuō)。

中國影視行業(yè)的飛速發(fā)展，迫切需要全球資源的推動(dòng)，趙令歡便將目光投向好萊塢。早年間在美國工作生活的經(jīng)歷，讓趙令歡得以與好萊塢圈內人士相熟。投資STX便源于他的一位朋友引薦。此人曾擔任羅伯特·西蒙斯的財務(wù)顧問(wèn)，經(jīng)此牽線(xiàn)搭橋，趙令歡得以與羅伯特·西蒙斯相識。

當時(shí)，STX正面臨B輪融資，土耳其、西亞和美國等地的多家投資公司對其均有明確的投資意向。而在此之前，STX也已獲得美國德克薩斯州太平洋投資集團的A輪融資。弘毅靠什么勝出?趙令歡曾一直在拷問(wèn)自己。事實(shí)上，在與羅伯特·西蒙斯首次會(huì )面之前，他已經(jīng)在中美電影市場(chǎng)上潛伏多年。“每次去美國，我們都會(huì )跟好萊塢各種影視機構，包括整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游機構，如保險、融資、加層債等投資機構溝通。從投資的角度，看行業(yè)規律及發(fā)展趨勢，也一直跟美國六大制片公司商談合作，中間各種溝通和談判持續了三年時(shí)間。”崔志芳透露。

三年間，趙令歡一直希望能將好萊塢的電影工業(yè)化體系、先進(jìn)技術(shù)和系統營(yíng)銷(xiāo)手段引入中國，但一直未有突破。其原因在于，“對中國投資人有誠意的好萊塢制片商不好找。在投資后，錢(qián)進(jìn)去了，核心的技術(shù)未必會(huì )開(kāi)放給中國市場(chǎng)。”

與羅伯特·西蒙斯首次會(huì )面之后，雙方溝通得非常順暢。在見(jiàn)趙令歡之前，羅伯特曾多次來(lái)中國考察電影市場(chǎng)，對弘毅投資也有所耳聞。深刻理解好萊塢，又了解中國—羅伯特認為趙令歡是最理想的投資人，而他的職業(yè)與開(kāi)放精神也頗合趙令歡的心意。“羅伯特·西蒙斯自己制作電影，卻不收數百萬(wàn)美元的制片人費，而將這筆錢(qián)納入公司收入。另外，他很有誠意，也愿意開(kāi)放系統跟中國對接。”崔志芳解釋說(shuō)。成功投資的另一個(gè)關(guān)鍵要素在于STX工作室善于制作中等預算電影，這符合中國市場(chǎng)的需要。

首戰告捷之后，雙方開(kāi)始了密切的接觸。每次見(jiàn)面，趙令歡都會(huì )精心準備，告訴對方中國影視行業(yè)的最新發(fā)展態(tài)勢。2014年2月，弘毅成功注資STX電影工作室。如今，后者正密切與弘毅所投資的雙視影業(yè)、PPTV展開(kāi)合作。對于趙令歡來(lái)說(shuō)，理想的狀態(tài)是能以STX電影工作室為中心，將其平臺化運作經(jīng)驗分享借鑒。此外，頗值得學(xué)習的還包括STX關(guān)于影視項目、經(jīng)紀公司、工作室、編劇、制片人等系統性制度—它保障了STX較高的成功率以及高效的運作流程。

并非所有的投資項目都如注資STX那樣一帆風(fēng)順。2011年5月,弘毅投資支持武漢鋼鐵集團在非洲馬達加斯加蘇阿拉拉(Soalala)地區勘探開(kāi)采鐵礦石。該項目是截至目前非洲最大的鐵礦。然而，由于當地發(fā)生政變，項目最終被迫延遲至今，這令趙令歡頗感遺憾。“盡管事先預測過(guò)非洲國家可能會(huì )發(fā)生政變，但我們認為這還是個(gè)安全的投資，因為地下埋的礦產(chǎn)，不會(huì )因為時(shí)日的消磨而消失。雖然我們?yōu)檎冿L(fēng)險付出了代價(jià)，勘探開(kāi)采計劃推遲了，但說(shuō)項目失敗還為時(shí)尚早。”趙說(shuō)。

截至目前，弘毅投資已完成七個(gè)跨境投資項目，趙令歡希望仍能更進(jìn)一步。上海自貿區的設立即是雪中送炭之舉。2011年，弘毅在上海自貿區成立了跨境投資平臺，打通了跨境投資通道。2013年12月，弘毅又在自貿區設立境外投資基金。在此平臺上，弘毅已下單四例。

受益于自貿區的特殊政策，跨境投資項目無(wú)需審批，只需備案，弘毅只需要四到五天就能完成過(guò)去數月甚至一年的審批流程。以收購PPTV為例，從項目備案到換匯投資，弘毅投資僅用了5個(gè)交易日。第二單投資STX公司，弘毅只用了4天時(shí)間就完成了項目備案換匯。

在弘毅投資上海公司常務(wù)副總經(jīng)理沈順輝看來(lái)，這樣的效率在以往是無(wú)法想象的。“此前海外投資項目審批最長(cháng)的有七個(gè)月之久，還有因為審批時(shí)間太長(cháng)導致項目失敗的。上海自貿區讓中國企業(yè)赴海外投資跟國外投資公司終于站在同一個(gè)起跑線(xiàn)上。”沈順輝感慨地對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

經(jīng)歷一系列海外投資之后，趙令歡對弘毅的未來(lái)有了更清晰的認識。他認為弘毅仍是一家專(zhuān)注在中國市場(chǎng)的本土投資基金。“未來(lái)十年，我們會(huì )專(zhuān)注于中國市場(chǎng)。我們的戰略非常簡(jiǎn)單，就是圍繞中國需求，到全世界優(yōu)選投資項目來(lái)滿(mǎn)足這一需求。”趙說(shuō)。為了有所斬獲，趙令歡本人每天工作時(shí)間不低于12小時(shí)。在內部，他尤為看中“刻苦”，曾不止一次強調“一名新的投資經(jīng)理若想做好，最初工作時(shí)間不應該低于16小時(shí)”。這亦是弘毅的成功之道。

“弘毅”二字取自《論語(yǔ)·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠。”意為志向遠大，意志堅韌。這句話(huà)備受柳傳志推崇，至今仍將其懸于辦公室之中。柳也曾將此語(yǔ)贈予趙，囑托之意，無(wú)須言表。重壓之下，亂無(wú)頭緒之時(shí)，趙令歡通常會(huì )選擇一個(gè)人孤獨地開(kāi)車(chē)。“別人都覺(jué)得開(kāi)車(chē)很緊張，我開(kāi)車(chē)時(shí)反而覺(jué)得很放松，這有利于集中精力思考。”趙令歡對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

(本刊見(jiàn)習記者金今對此文亦有貢獻)