如果說(shuō)Fuhu的成功有一條規則的話(huà)，那么就是：集體高于個(gè)人。實(shí)際上，這意味著(zhù)如果你想要在Fuhu公司工作，那么要做好自我犧牲的準備。

Fuhu是一家為孩子制造平板電腦的公司。想象一下，工作日里從早上九點(diǎn)開(kāi)始干活，一直到晚上十點(diǎn)，休假少的可憐，忘記自己的生日聚會(huì )，甚至會(huì )忘記結婚。這樣忘我的工作收到的回報也是巨大的，比如公司會(huì )選取一些優(yōu)秀員工給予股權，而且據報道在過(guò)去的三年時(shí)間里，Fuhu公司的銷(xiāo)售量增長(cháng)了不可思議的158956.9%。在今年Inc.雜志評選的“Inc.500”公司中，Fuhu公司以較大的優(yōu)勢排名第一。但是，如果你想要加入這家快速增長(cháng)，而且工作量非常大的初創(chuàng )公司，并且想有所回報，那么你必須要吸收該公司領(lǐng)導的思想——讓自己成為整個(gè)公司的一份子。

Fuhu是由四個(gè)男人創(chuàng )建的，但是如果你有時(shí)間造訪(fǎng)該公司在加州埃爾塞貢多的總部，就會(huì )發(fā)現Robb Fujioka是在那個(gè)影響公司文化的人，他在公司負責產(chǎn)品，包括經(jīng)典的紅色Nabi安卓平板電腦。另外，他和公司的首席執行官兼零售主管Jim Mitchell一起負責公司運營(yíng)。Fujioka目前的職位是公司總裁，他在2008年和哥哥Steve、以及John Hui一起聯(lián)合創(chuàng )立了Fuhu公司。John Hui在計算機硬件行業(yè)里面也算是一位創(chuàng )業(yè)老兵了，他主要專(zhuān)注于擴展公司國際業(yè)務(wù)和硬件合作戰略。

截至到Fujioka目前的職業(yè)生涯，Fuhu是他創(chuàng )建的第七家公司，對于自己的管理哲學(xué)Fujioka非常自信，他暗自得意的說(shuō)，“我們的管理就是民主專(zhuān)政。”如果你看到在這種管理模式下產(chǎn)出的效益，那么很難與Fujioka再爭辯些什么了。Fuhu公司透露，他們平板電腦和所屬配件的銷(xiāo)售額將近1.96億美元，較去年的收入增長(cháng)了66%，今年該公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)再次傲居Inc.500排行榜首。能夠連續兩年獲得排名第一實(shí)屬不小的成就，在Inc.500排行榜33年的歷史上，連續兩年榮登第一名的只有另一家公司，Congentrix于1989年和1990年做到的。

而如今Fuhu做到蟬聯(lián)榜首，其實(shí)主要得益于公司產(chǎn)品和配件銷(xiāo)量的快速增長(cháng)。Fujioka和Mitchell是兩位銷(xiāo)售大師，他們擅長(cháng)細分市場(chǎng)和擴展產(chǎn)品線(xiàn)：你可以給初學(xué)走路的孩子購買(mǎi)一臺5英寸的Nabi Jr.平板電腦；給年齡稍大一些的孩子購買(mǎi)一臺Nabi 2平板電腦；還可以給學(xué)齡兒童購買(mǎi)一臺Nabi XD平板電腦。除此之外，Fuhu還推出了兩款Nickelodeon和迪士尼特別版平板電腦，他們的耳機售價(jià)為70美元，Nabi平板電腦的隨身包售價(jià)為40美元，這些都是該公司的配件產(chǎn)品。去年，Fuhu為了銷(xiāo)售他們的產(chǎn)品，將零售店面的數量翻了三倍，目前公司的零售店數量將近1.5萬(wàn)家，此外去年他們的廣告預算也翻了一番。

“Fuhu公司所做的，就是開(kāi)發(fā)出了一款產(chǎn)品，而且能與市場(chǎng)產(chǎn)生共鳴。在如今人人都想要iPad的環(huán)境下，他們的平板電腦對孩子們非常有吸引力，而且還在不斷優(yōu)化使用體驗，”Reticle Research公司的Ross Rubin說(shuō)道。

目前Fuhu正在募集第四輪融資，投資方包括夢(mèng)工廠(chǎng)和英特爾公司。根據熟悉該公司的消息人士透露，Fuhu公司的目標是上市。Bo Brustkern是一家私募公司的估值專(zhuān)家，也是丹佛市Arcstone Partners風(fēng)投創(chuàng )始人，他表示，快速發(fā)展的科技公司估值范圍往往是 其收入的四到十倍。如果按照這個(gè)比例我們很容易計算出Fuhu公司的市值將會(huì )超過(guò)10億美元。(Mitchell和Fujioka二人對此事拒絕評論。)

Fuhu公司似乎一直沿著(zhù)令人羨慕的路徑在發(fā)展，Mitchell把他們的創(chuàng )業(yè)之路形容是“從創(chuàng )業(yè)到企業(yè)的轉型”。但是所有的成功也帶來(lái)了一個(gè)日益嚴峻的挑戰，一家快速擴展的公司，特別是像Fuhu這樣的公司，該如何處理高速發(fā)展所帶來(lái)的副作用呢?

在Fuhu公司，目前出現的問(wèn)題就是員工開(kāi)始出現工作倦怠，他們也更加關(guān)注微觀(guān)管理。“只要你有一個(gè)正確的態(tài)度，并且愿意學(xué)習，就能在這里獲得成功，”Chris Cheong說(shuō)道，他已經(jīng)在Fuhu公司的業(yè)務(wù)發(fā)展部工作了兩年時(shí)間，“但是Fuhu公司的發(fā)展非?？?，對員工的期望值也非常高，或許不是每個(gè)員工都能接受公司的管理方式。”

Mitchell和Fujioka二人也非常清楚這個(gè)問(wèn)題，他們注意到自己過(guò)快的步伐讓公司筋疲力盡。在過(guò)去的八年時(shí)間里，公司沒(méi)有一個(gè)高管人員享受過(guò)合法假期，當時(shí)他們覺(jué)得一旦停下來(lái)，公司的高速發(fā)展就會(huì )消失。

一位最近離職的員工要求匿名爆料，他表示Fuhu公司的高管都是“連軸轉”式的工作，這是公司成功的原因，但同時(shí)也是員工離開(kāi)公司的原因。但是根據研究公司Radford透露，在Fuhu公司的高管腦海里，他們只關(guān)注公司的平均離職率，這一比例大約為15%，比硬件行業(yè)的平均值略低一些。Fujioka說(shuō)道，“我們這里本來(lái)就不是一個(gè)工作輕松的地方，我們一直認為，辭職離開(kāi)也是生活的一部分。”不過(guò)，他還是開(kāi)始認真對待引起員工流失的原因。Fujioka表示自己會(huì )去Glassdoor網(wǎng)站上查看每一個(gè)在Fuhu公司論壇上的評論和留言。Glassdoor是一個(gè)可以讓職場(chǎng)人士匿名發(fā)布對自己工作公司看法的論壇。在上面關(guān)于Fuhu公司最多的抱怨包括：“工作時(shí)間長(cháng)”，“管理人員毫無(wú)經(jīng)驗”，還有“公司高管喜歡‘微觀(guān)管理’，找細枝末節的毛病”。

“我可能需要改進(jìn)的地方，就是要避免讓員工離職的時(shí)候感到特別的失望，”Fujioka說(shuō)道，“這點(diǎn)是我們之前沒(méi)有做好的地方。”

現在，Fujioka和Mitchell嘗試解決公司內部的一些問(wèn)題。最近Fuhu公司新增了不少員工福利，包括給員工配備健身訓練師和心理輔助師，周五時(shí)候發(fā)放糖果，提供免費食物等等。此外，Fuhu公司還通過(guò)更加正規的流程替換了原來(lái)純粹依靠經(jīng)驗的招聘結構：目前該公司有一支管理團隊專(zhuān)門(mén)負責招聘信任，并提供非常正式的面試流程(離職員工也可以快速被“掃地出門(mén)”)。Fuhu公司還在嘗試給離職員工一定補償，讓他們盡快離開(kāi)。這招是Zappos公司首席執行官Tony Hsieh最先使用的，他們會(huì )率先淘汰一批無(wú)法給公司作出貢獻的新員工。

員工福利可以幫助提升團隊士氣，但是在一家像Fuhu這樣快速發(fā)展的公司里面，最大的問(wèn)題則是公司創(chuàng )始人不停的實(shí)施“微管理”，J.Keith Murnighan說(shuō)道，他是美國西北大學(xué)凱洛格學(xué)院的教授，也是一名領(lǐng)導力專(zhuān)家。一直以來(lái)，Fuhu公司都非?；乇軐?zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度，這意味著(zhù)公司所有的決策都是由職位最高的兩位高管做出的。Fujioka解釋道公司之所以不選擇職業(yè)經(jīng)理人，部分原因是因為不想讓其他科技硬件公司學(xué)到業(yè)績(jì)如此告訴發(fā)展的“訣竅”。他和Mitchell兩人從創(chuàng )業(yè)開(kāi)始，就一直負責公司的方方面面。即便如此，Murnighan表示，這種模式也是“不可持續的”，雖然“放手”存在一定風(fēng)險，但卻是成功的必要條件。

Fuhu公司“放手”的方法，更多依賴(lài)于一套嚴格的組織結構，并且由Fujioka和Mitchell的授權，逐級擴展。在這兩位高管下面是27個(gè)員工，他們屬于“合伙級員工”，Fuhu公司全球全職員工數量超過(guò)300人(美國地區有227人)，屬于該級別的員工還不到總員工數的10%，但是他們擁有公司18%的股權。下一層由初級(或潛在)合伙人組成，最底層是普通員工。根據Fujioka透露，被選入合伙級的員工必須要堅定一個(gè)信念，那就是公司是一個(gè)集體大家庭，個(gè)人必須要為公司作出犧牲。這套系統已經(jīng)是Fuhu公司指定的管理培訓內容，合伙級員工隨身必須佩帶對講機，不論是Fujioka和Mitchell邀約參加宴會(huì )還是召開(kāi)決策會(huì )議，他們必須隨叫隨到。

Cheong是Fuhu公司的一位初級合伙員工，今年28歲。他表示，在Fuhu公司工作可以接近Fujioka是自己一個(gè)非常大的優(yōu)勢。幾個(gè)月前，Fujioka告訴Cheong收拾一下行囊和他一起去亞洲做一次為期兩天的商業(yè)旅行。“我并沒(méi)有準備的非常充分，但是那的確是一次非常好的機會(huì )，”Cheong說(shuō)道，“沒(méi)有什么能比直接向Fujioka學(xué)習更重要的了。”

Fuhu高管覺(jué)得公司執行的是一種“非常亞洲式”的文化，很大程度上是因為Fujioka本人的背景，他是日裔美國人，而另一位聯(lián)合創(chuàng )始人Hui則是中國人。Mitchell雖然是白人，也是公司首席執行官，但是卻很相信風(fēng)水這些亞洲文化。Fuhu的成功當然也和亞洲有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，他們和亞洲制造巨頭富士康有很密切的合作關(guān)系。Fujioka表示自己的領(lǐng)導哲學(xué)其實(shí)受到亞洲文化很深的影響，比如他堅信集體大于個(gè)人，同時(shí)也向員工不斷闡述標語(yǔ)——“要為大眾服務(wù)，而不是為少數人服務(wù)。”

不過(guò)，這個(gè)標語(yǔ)也成為Fuhu公司持續增長(cháng)的一種挑戰。即便所有的合伙人用Fuhu的方式獲得了成功，但是在某種程度上，至少Fuhu的領(lǐng)導者們需要在管理方式上讓大多數人感到舒服，而不是至少少數員工感到滿(mǎn)意。這或許需要一些時(shí)間，Fujioka表示他的創(chuàng )業(yè)伙伴們批評他過(guò)于頻繁地干涉公司業(yè)務(wù)，他自己也意識到“微管理”可能會(huì )給公司帶來(lái)潛在危險，但是，他其實(shí)還沒(méi)有說(shuō)服自己去接受“放手”的管理理念。

（via inc 譯/快鯉魚(yú)）