2004年，我代表CNETChina談收購蜂鳥(niǎo)網(wǎng)，當甲方。

2008年，我拿了雷軍的天使投資創(chuàng )辦旅人網(wǎng)，當乙方。

2011年，我把自己創(chuàng )辦的旅人網(wǎng)賣(mài)給騰訊，當丙方。

2014年，在這次騰訊電商的大調整中，我在騰訊管理的旅游業(yè)務(wù)，被當作騰訊投資同程網(wǎng)的附屬條件賣(mài)給同程，當丁方。

簽完騰訊的離職協(xié)議，從08到14，6年的努力一筆勾銷(xiāo)。瞬間的感覺(jué)星沉海底，雨過(guò)河源。說(shuō)不清是清爽還是悵然。

過(guò)去十年，甲乙丙丁，紛紛往事都搭載時(shí)光穿身而過(guò)，長(cháng)在身上的體會(huì )，我想是兩個(gè)詞“愿景”和“決策”。

我們從一個(gè)職場(chǎng)新人開(kāi)始在這個(gè)社會(huì )上游弋，先贏(yíng)在能力和能量上。然后，輸在愿景和決策力上。

我們開(kāi)始決策自己加入哪家公司，和哪個(gè)人結婚，接著(zhù)決策在哪個(gè)價(jià)位買(mǎi)入哪支股票多大倉位。接著(zhù)決策自己開(kāi)始一個(gè)什么樣的事業(yè)，及，怎么告一段落。

最初大家的素質(zhì)和能力都差不多，一次又一次決策后，大家的路徑、視野、資源、能量千差萬(wàn)別。

蜂鳥(niǎo)的創(chuàng )業(yè)團隊，把蜂鳥(niǎo)網(wǎng)賣(mài)給cnet是個(gè)正確的決策。這段故事發(fā)展至今，長(cháng)達10年，有空再講。

我決定創(chuàng )業(yè)，是個(gè)昏頭的決策。

雷軍投資我創(chuàng )業(yè)，是個(gè)清醒決策。

我把網(wǎng)站賣(mài)給騰訊是個(gè)思考后的決策。

騰訊決定在大兵團作戰年代，把所有小舢板都并入大艦隊中，是個(gè)戰略決策。

我決定不加入新艦隊，空手離開(kāi)，也是個(gè)決策。

《挪威的森林》里，渡邊問(wèn)永澤，為什么這么花心。永澤說(shuō)：“自己有這種能力，身邊又總是機會(huì )，為什么不試試。”

我的創(chuàng )業(yè)決策就是如此輕率和機會(huì )主義。

用一天做出決策，然后一擲六年。

但為什么雷軍會(huì )支持我昏頭的決策?我沒(méi)問(wèn)過(guò)他。雷軍可以講出比溫家寶總理更溫暖人心的言辭，我自己腦補一下就好了。

我自己更愿意相信的答案是，雷軍是一個(gè)擁有很高個(gè)人愿景的人，他是一只大鳥(niǎo)，需要很多羽翼。所以，以他的地位和財富，才愿意和很多我這樣的初級創(chuàng )業(yè)者落個(gè)交情。

而其他與他同身價(jià)的大佬，只需要同等能力的生意伙伴。因為愿景不同，雷軍和很多大佬在是否愿意照顧一個(gè)初級創(chuàng )業(yè)者這件事上，會(huì )做出完全不同的決策。

2011年，騰訊為什么會(huì )買(mǎi)入我?我也沒(méi)有問(wèn)過(guò)。

我個(gè)人愿意相信的答案是：2011年以前的騰訊，是一個(gè)鼓勵變量發(fā)生的企業(yè)。也就是所謂的叢林法則。

競爭分常量競爭和變量競爭。

按照既定模式走，不斷獲取支撐性資源，不斷把體量做大，是常量變化。常量競爭就是比大小。比如武術(shù)神馬的其實(shí)是扯，真打架一定塊頭小的吃虧。

但如果另外塊頭小的用槍了，就是變量競爭。

比如，團購出現是商業(yè)模式的變量，但千團大戰，就是常量競爭了。

那個(gè)時(shí)候的騰訊，更喜歡買(mǎi)入有創(chuàng )造力的小團隊。喜歡在企業(yè)內部，保持醞釀變量的土壤。騰訊目前的很多大業(yè)務(wù)QQ秀、QQ音樂(lè )、游戲、微信都不是自上而下規劃的結果。

2014年，騰訊為什么把2012年才正式成立的ECC騰訊電商告一段落?

我在北京，在朋友圈照片上看到自己老板吳宵光消瘦的樣子，不能不悲從中來(lái)。吳宵光，騰訊元老，騰訊的第一個(gè)程序員。第一代QQ的代碼就是他寫(xiě)的。一路走來(lái)， QQ秀、QQ會(huì )員、QZONE…都是他一手締造。正直、勤奮、大公無(wú)私、對用戶(hù)體驗無(wú)比追求極致。如果再有人說(shuō)雷軍是IT勞模，我就會(huì )說(shuō)，那是你不認識吳宵光。

只有他才能將1000多騰訊好手，從蜜罐子般的高毛利騰訊中帶出來(lái)，殺入低毛利，辛苦無(wú)比的電商地界。

聽(tīng)說(shuō)在ECC全體大會(huì )上，吳宵光聲音哽咽。我心戚戚。8000弟兄，在質(zhì)疑中保持團結，搏殺數年，未能帶領(lǐng)他們走到奶與蜜之地，人生最大痛苦莫過(guò)于此。

而騰訊面對吳宵光，面對數千兄弟，做出這樣的決策，需要怎樣斬釘截鐵的心力!

這就是決策。

冰冷、堅硬、無(wú)情。就像天道。老子說(shuō)“天地不仁”。

這是常量競爭的年代，京東已經(jīng)得勢，在大體量面前，微創(chuàng )新沒(méi)有意義。

在唯品會(huì )已經(jīng)100億市值的今天，經(jīng)此交易，騰訊過(guò)去的投資可以很快收回。從現金來(lái)說(shuō)，是正確的決策。

但同時(shí)，這次決策，也會(huì )極大傷害騰訊內部創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)的土壤。論勞苦功高，誰(shuí)能超過(guò)吳宵光?在戰略決策不自主的情況下，面對新業(yè)務(wù)，誰(shuí)還愿意扯旗而出，拉一幫兄弟走向未知?

沒(méi)有愿景支持的決策都是機會(huì )主義。

所以，判斷一個(gè)人，除了顯性的能力和能量，還應該關(guān)注他的愿景。他們的愿景指引他們的決策方向，那是他未來(lái)的道路。

而我呢，2014年，我很清楚自己不是創(chuàng )業(yè)的料，但有成就他人之心。所以，希望可以為這個(gè)時(shí)代最優(yōu)秀的人服務(wù)。并愿意為這個(gè)決策一擲十年。