6月20日，騰訊聯(lián)合創(chuàng )始人張志東在深圳舉辦的騰訊特訓營(yíng)中，分享了騰訊從誕生到目前經(jīng)歷過(guò)的3個(gè)階段和每個(gè)階段面臨的問(wèn)題。他表示，組織變大之后就容易失去小團隊的靈敏。這些在移動(dòng)時(shí)代都是致命的。能不能回到小團隊的創(chuàng )業(yè)精神，能不能有舍棄既得利益的決心是關(guān)鍵。

以下為T(mén)ony的分享摘要：

我將騰訊的發(fā)展分為三個(gè)階段。前兩個(gè)階段是PC時(shí)代，頭6年(1998-2004)是PC上網(wǎng)的大潮，騰訊在這個(gè)大潮里面趕上了好時(shí)機。

第二個(gè)6年(2004-2010)是PC的紅利期，每年用戶(hù)規模都在增長(cháng)，先行者獲得一個(gè)好的成長(cháng)機會(huì )。第三個(gè)6年(2010-2016)是目前正在急劇變化中的移動(dòng)時(shí)代。

1998年-2004年這6年可以說(shuō)是騰訊的第一次創(chuàng )業(yè)，這6年騰訊從一個(gè)不足10人的團隊，到了1000人左右的團隊，2004年在香港主板上市成為了一家公眾公司，我們很幸運遇到了即時(shí)通訊大發(fā)展的時(shí)機。

騰訊頭3年的目標是什么?現實(shí)一點(diǎn)，第一個(gè)是希望能活下去不至于倒閉，第二個(gè)目標，是少點(diǎn)挨罵不要讓用戶(hù)掉線(xiàn)。這個(gè)目標現在看起來(lái)很樸素，但在當年其實(shí)也不容易。當時(shí)騰訊的團隊也很簡(jiǎn)單，大家天天趴在網(wǎng)上盯著(zhù)我們的服務(wù)，如果我們的服務(wù)不穩定，用戶(hù)就會(huì )在BBS上罵。所以我們很長(cháng)一段時(shí)間里的目標就是少挨罵，不要讓用戶(hù)掉線(xiàn)。我們小小的技術(shù)團隊就是這樣被用戶(hù)用腳踢著(zhù)成長(cháng)，如果你做不到，用戶(hù)就會(huì )用腳投票，離你而去。這也奠定了騰訊做云服務(wù)的基因，為了不要讓用戶(hù)失望，我們的技術(shù)能力的提升必須要追趕上用戶(hù)增長(cháng)的速度。

網(wǎng)上有一個(gè)傳言，說(shuō)我在1998年就設計一個(gè)技術(shù)框架，支持很多年，沿用到IM到億級在線(xiàn)。這是百分百的虛假傳言，騰訊的海量通信的技術(shù)體系，是經(jīng)歷了幾代特別優(yōu)秀的技術(shù)同事，經(jīng)過(guò)十多年的努力，經(jīng)過(guò)無(wú)數次技術(shù)重構發(fā)展過(guò)來(lái)的。

2004年，我們通過(guò)移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)和增值服務(wù)，在2004年成為了一家上市公司。再往后的幾年，2004-2010年可以看作是是騰訊的第二次創(chuàng )業(yè)。在這幾年，我們的同事從千人發(fā)展到了萬(wàn)人，公司選擇了好幾條產(chǎn)品線(xiàn)組合布局的發(fā)展路徑。

在2004年成為公眾公司之后，我們有兩條路可以選。第一條路我們只專(zhuān)注于做通訊和娛樂(lè )，就做溝通和娛樂(lè )，當時(shí)寬帶娛樂(lè )也在興起，這條路是騰訊比較擅長(cháng)的，也是符合我們團隊的能力模型的。這條路應該比較好走，估計也能有較強的盈收能力。

第二條路是比較長(cháng)的一條路，我們當時(shí)是叫“在線(xiàn)生活”。經(jīng)過(guò)了內部很多討論PK，我們最后還是選了第二條路。這條路就比較難走，就逼著(zhù)騰訊有很多艱苦的過(guò)程。很快我們就碰到了組織陣痛，原來(lái)只做一件事情的時(shí)候，我們幾個(gè)創(chuàng )始人各管垂直的一塊，靠著(zhù)創(chuàng )始人的專(zhuān)注和勤奮，就能夠驅動(dòng)公司往前走。

但是到2005年、2006年，這樣的模式已經(jīng)遇到很大的瓶頸，于是騰訊經(jīng)歷了第一次很大的組織變革。在這個(gè)變革里面，我們從垂直部門(mén)，創(chuàng )始人各管一塊的結構變成了事業(yè)部單元為主的組織結構。創(chuàng )始人就從垂直管一大塊變成橫向的支持，這是一個(gè)很大的組織調整。

這種轉變，從一個(gè)公司發(fā)展的過(guò)程來(lái)看，不是那么容易過(guò)的坎，這樣的戰略選擇，對應人才有沒(méi)有準備好?因為每個(gè)BU必須要有一個(gè)小CEO，要有威望的同事放在那里才能被信任。這樣的人才原來(lái)有沒(méi)有培養好?還有文化的挑戰，各事業(yè)部的目標不同，事業(yè)部之間的信任合作和資源共享都存在很多問(wèn)題，能否相互包容?在這個(gè)階段需要有職業(yè)經(jīng)理人的引入，人的融合方面也是很大挑戰。

在多元業(yè)務(wù)之后，我們內部建立了職業(yè)發(fā)展通道，很多規模大一些的企業(yè)都做過(guò)這樣的事情。其實(shí)我想說(shuō)的是：不是建一個(gè)規則和通道，而是人才的培養，團隊的成長(cháng)，一定是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。在一些風(fēng)口的時(shí)機上，一家公司或許可以融到很多錢(qián)，或許有機會(huì )業(yè)務(wù)快速增長(cháng)，但核心人才的成長(cháng)是不能這樣速成的。

我們經(jīng)過(guò)那么多年的努力，人才結構到2012年的時(shí)候也只是像一個(gè)細口花瓶的形狀，距離優(yōu)雅的紡錘型還有很大的距離。(比較理想的人才結構模型是一個(gè)紡錘型，上面有比較多資深的人，腰部是主要力量，底部的新人有很好的傳幫帶。)

2011年，我們就遇到了自我革命還是被革命的問(wèn)題。面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，如果2008-2009年我們能反應過(guò)來(lái)就能非常從容，但我們是2011年才反應，這就很痛苦了。

騰訊在2012-2013年做了一個(gè)很大的組織變動(dòng)，拆掉了原來(lái)的無(wú)線(xiàn)事業(yè)部群，改以業(yè)務(wù)為單位，把手機、PC聚在一起，PC上大團隊轉身投入到手機上來(lái)。這里有很多內部的文化和組織挑戰。無(wú)線(xiàn)的團隊是2004年公司成為上市公司主要的貢獻者，它是一個(gè)歷史上對公司做出巨大貢獻的事業(yè)部。轉型期間要把它的業(yè)務(wù)拆掉，老同事的情感，也是不太容易割舍的。在這時(shí)候，組織的既得利益和舒適慣性會(huì )碰到挑戰。

現在回頭來(lái)看，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)才是真正的互聯(lián)網(wǎng)，我們在PC上面的歷史成績(jì)，在轉型的過(guò)程中很容易會(huì )成為一個(gè)負擔?？吹揭粋€(gè)業(yè)務(wù)在PC上還有不小體量，也有用戶(hù)喜歡，也有收入，既得的慣性容易使得我們轉型的決心不夠早不夠堅決，如果我們再留戀舒適區的話(huà)，我們就會(huì )錯過(guò)未來(lái)。

騰訊的未來(lái)是什么?經(jīng)過(guò)這些轉型之后，可能會(huì )逐步定位為做大數據服務(wù)、連接的公司。

我這里用一個(gè)連接進(jìn)度條來(lái)嘗試比喻一下。騰訊做了十幾年人和人連接，進(jìn)度條也許就做了20-30%，還有很多東西是連接不好的，還有大量的空間。

連接人和服務(wù)，我們有微信公眾平臺以及其他的探索，包括我們跟滴滴、點(diǎn)評合作都是嘗試人和服務(wù)之間的連接，但這還是非常早期的嘗試，進(jìn)度條也許也就只推進(jìn)到2-3%。而連接人和物體(人體穿戴設備+物聯(lián)網(wǎng)等雖然概念炒得很熱)，整個(gè)業(yè)界的進(jìn)度條也許推進(jìn)還不到0.1%。我想在連接上能夠讓騰訊折騰很多年。

轉型的過(guò)程中組織文化上面臨的兩個(gè)難題，第一個(gè)難題，是從封閉走向開(kāi)放。原來(lái)是自給自足的做法比較多，啟動(dòng)一攤業(yè)務(wù)，一個(gè)團隊在那里勤勤懇懇地開(kāi)墾的農耕模式，這是我們原來(lái)最熟悉的生產(chǎn)方式，我們是否有勇氣和力量，向開(kāi)放平臺和支持生態(tài)的方向轉變?第二個(gè)難題是這個(gè)組織的活力，怎么避免大公司病。多業(yè)務(wù)線(xiàn)的大型團隊，在轉型期間如何保持小團隊的活力，也是很大的挑戰。

在轉型的過(guò)程中，我思考過(guò)一個(gè)問(wèn)題，為什么移動(dòng)時(shí)代會(huì )變化得如此猛烈?我個(gè)人的看法是在PC年代，你的產(chǎn)品和服務(wù)可能做70、80分還是有機會(huì )生存的，特別是你做得早的話(huà)。像幾大門(mén)戶(hù)就享受了PC慣性的紅利，即使這些門(mén)戶(hù)的一些產(chǎn)品體驗沒(méi)有做到90分，但是用戶(hù)還能容忍。

但在移動(dòng)年代就不是這樣了，用戶(hù)輕松選擇的力量使得移動(dòng)服務(wù)要做到90分才能生存，變革會(huì )非常激烈。在PC年代很容易犯一些錯誤，比如產(chǎn)品越來(lái)越重，無(wú)機地把產(chǎn)品串在一起，各家門(mén)戶(hù)都有這個(gè)問(wèn)題。

組織變大之后就容易失去小團隊的靈敏。這些在移動(dòng)時(shí)代都是很致命的。這種轉型對任何一個(gè)體量較大的公司來(lái)講都不容易，可能要取決于企業(yè)的決心。騰訊的轉型如果能夠轉早兩年，那會(huì )從容很多，轉遲兩年就要付出極大的代價(jià)和陣痛。能不能回到小團隊的創(chuàng )業(yè)精神，能不能有舍棄既得利益的決心是關(guān)鍵，這就是我個(gè)人對轉型的觀(guān)點(diǎn)。

無(wú)論騰訊也好，別的公司也好，都不會(huì )有完美的公司，家家有本難念的經(jīng)，都一定會(huì )有不同的問(wèn)題。我的看法是作為老人，能夠跟很多喜歡這個(gè)事情的人一起共事，一起努力找解決之道，也算是挺開(kāi)心的事。

企業(yè)不可能永遠一帆風(fēng)順，有些地方會(huì )犯錯，有些地方會(huì )出現毛病，對于從業(yè)者來(lái)說(shuō)，和小伙伴們一起積極Debug(尋找解決問(wèn)題之道)，幫助團隊也就是幫助自己。