“我們相信規則的力量，”王興說(shuō)，“公平終將戰勝不公，尊重契約終將戰勝踐踏契約，有序終將戰勝無(wú)序，這就是我們一直堅持到現在的原因。”

美團網(wǎng)的辦公地點(diǎn)，已經(jīng)搬了五次，最近的一次，是在一個(gè)月前，從北京北五環(huán)外，搬到五環(huán)內望京一處遠離喧囂的辦公樓。很難想象這是一家擁有5000名員工，和上百個(gè)分公司的龐然大物，這和它的聚集在北京最繁華地帶寫(xiě)字樓辦公的競爭對手們形成鮮明對比。

和5年前乃至10年前相比，王興的樣子很神奇地并沒(méi)有發(fā)生太大改變，胖了一點(diǎn)，但仍然是松松垮垮的襯衫和長(cháng)褲，搭配一雙永遠直視對方的眼睛，媒體常把它們形容為“清澈的眼神”。“讓我們開(kāi)始吧。”他說(shuō)。

在親手引爆團購商業(yè)模式，讓團購成為億萬(wàn)中國人的生活方式后，中國曾經(jīng)一度有6000家同類(lèi)網(wǎng)站，一度被稱(chēng)為“千團大戰”。而在百度投資糯米，騰訊入股大眾點(diǎn)評后，堅持獨立發(fā)展的，僅剩下王興創(chuàng )立的美團一家—一家獨大的一家，也是唯一盈利的一家。

5月中旬，美團宣布完成C輪3億美元融資，并啟動(dòng)赴美上市。王興的10年創(chuàng )業(yè)長(cháng)跑，終于要開(kāi)花結果了。

“最會(huì )抄的人”

沒(méi)人能準確說(shuō)出，王興到底啟動(dòng)過(guò)多少個(gè)創(chuàng )業(yè)項目。

在剛剛回國，創(chuàng )辦校內網(wǎng)之前的兩年，王興做過(guò)輸入法、短網(wǎng)址、社交網(wǎng)站，甚至地圖，沒(méi)人能說(shuō)清它們的原型究竟是誰(shuí)，但如此頻繁的更替，如此快速的迭代，唯一的解釋就是，他有自己視為目標的模板，并在為此頻繁試錯。

2005年底，王興創(chuàng )辦校內網(wǎng)，這個(gè)項目的靈感依然來(lái)自外部，一個(gè)典型的例子就是，它的內部代號是“Facebook”。但這一次王興不再試錯，他在項目最初，就一改此前重技術(shù)輕推廣的策略，招募了300名“校園大使”，輔以近20種令人眼花繚亂的推廣手段，一炮而紅。

一年之后，校內網(wǎng)開(kāi)拓的社交風(fēng)潮已經(jīng)席卷全國，數十家定位各異的網(wǎng)站一哄而上，將校園社交攪成一片紅海。而校內網(wǎng)卻因融資失敗，不得不以200萬(wàn)美元賣(mài)給千橡集團的陳一舟。5年后，陳將由校內改名而來(lái)的人人網(wǎng)，以“中國最大的社交網(wǎng)絡(luò )”概念在美上市，市值一度在中國互聯(lián)網(wǎng)僅次于騰訊和百度。

2007年，王興又一次啟動(dòng)了創(chuàng )業(yè)的腳步，創(chuàng )立類(lèi)Twitter網(wǎng)站“飯否”，短短半年上線(xiàn)人數即達到百萬(wàn)，引發(fā)國內的微博熱潮，不久之后，他又啟動(dòng)了類(lèi)似校內、但范圍更廣的社交類(lèi)網(wǎng)站“海內”，發(fā)展勢頭同樣良好。但好景不長(cháng)，2009年，飯否因“言論奔放”被有關(guān)部門(mén)關(guān)閉，連帶著(zhù)同服務(wù)器的“海內”，也一起關(guān)張。但門(mén)戶(hù)微博卻在此后迅猛生長(cháng)，5年之后，用戶(hù)最多時(shí)高達5億的新浪微博在美上市，為王興開(kāi)啟的這一場(chǎng)微博盛宴，畫(huà)上了句號。

這之后到2010年創(chuàng )立美團之間的短短半年多時(shí)間，據說(shuō)王興又做過(guò)至少5個(gè)創(chuàng )業(yè)項目，但沒(méi)人知道項目的具體名稱(chēng)、網(wǎng)址甚至是粗略的方向，唯一可以肯定的是，王興又開(kāi)始了新一輪“大規模試錯”。

試錯的結果不得而知。但正如5年前那樣，王興很快又高調啟動(dòng)自己的新創(chuàng )業(yè)項目，從內容到形式幾乎完全拷貝自美國Groupon的團購網(wǎng)站，美團網(wǎng)。校內網(wǎng)時(shí)曾經(jīng)看過(guò)的戲碼再度上演，僅僅兩個(gè)月后，已經(jīng)有大量媒體以“百團大戰”為題，形容效仿者一擁而上的亂象，半年之后，這個(gè)名詞又悄悄改成了“千團大戰”。

到美團為止，王興始終未能擺脫一個(gè)創(chuàng )業(yè)怪圈，即模仿-爆紅-被模仿-出局-重新開(kāi)始，這樣一個(gè)怪異的循環(huán)，更令人驚奇的是，中國的創(chuàng )業(yè)者何止千萬(wàn)，但這種大起大落的情況，幾乎只發(fā)生在他一個(gè)人身上。

很多人篤信這是王興的宿命，是“打小抄”帶來(lái)的惡果。在很長(cháng)一段時(shí)間里，王興幾乎是“copy to china”這個(gè)模式的代言人，例如，360創(chuàng )始人周鴻祎就曾不點(diǎn)名地說(shuō)王興“見(jiàn)一個(gè)抄一個(gè)”。更多的評論則認為，因為缺少自己的創(chuàng )新，“最會(huì )抄”的王興在面對同樣被抄的窘境時(shí)，才會(huì )束手無(wú)策。但事實(shí)果真如此嗎？

創(chuàng )新的維度

位于美國東海岸的特拉華大學(xué)是美國最古老的大學(xué)之一，這里有茵茵的綠草，和古色古香的仿古式教學(xué)大樓，因培育出多位獨立宣言和憲法簽署人而知名，校訓是“知識即心靈之光”，這所學(xué)校以計算機科技知名，在王興離開(kāi)這里，回國創(chuàng )立校內網(wǎng)的同時(shí)，該校將多點(diǎn)觸控技術(shù)賣(mài)給了喬布斯，后者以此為核心打造的 iPhone一鳴驚人，并最終成為全球市值第一的科技公司。

對于周鴻祎等的質(zhì)疑，王興最喜歡用來(lái)回應的一句話(huà)是，“創(chuàng )新和科學(xué)發(fā)現是兩碼事。喬布斯也借鑒了他人的創(chuàng )新。”

模仿也是創(chuàng )新。對于王興來(lái)說(shuō)，“抄”只是網(wǎng)站成立之初用于吸引眼球和關(guān)注度的一種手段，和原版相比，他在國內拷貝的項目，從來(lái)都在一開(kāi)始就顯現出根本的不同。在校內網(wǎng)，是完全與Facebook不同的推廣路徑和“二手市場(chǎng)”等迥異的功能設定；在飯否，則是一開(kāi)始就支持中文140字，支持短信，并支持圖片；在美團，則從根本的立足點(diǎn)就發(fā)生了差異—Groupon的思路是商家第一，消費者第二，在美團則恰恰相反。

這讓“王興系”的創(chuàng )業(yè)項目，在一片紅海中始終顯得格外醒目。很多人都很納悶，王興挑選項目的“感覺(jué)”為什么那么好。比如，當當網(wǎng)CEO李國慶就曾經(jīng)發(fā)問(wèn)，在一個(gè)城市做到第一不奇怪，中國有那么多團購網(wǎng)站，美團怎么能在那么多城市做到第一呢？

“機會(huì )總是有很多，但重要性不同。CEO最重要的工作，就是保證重要的工作，能夠總是得到很好的貫徹實(shí)施。”王說(shuō)。

“例如，(美團)對品質(zhì)的強調，比如三高三低，持續不斷地強調高品質(zhì)低價(jià)格、低成本高效率、高科技低毛利，是我們一開(kāi)始就想清楚的。”王興說(shuō)，“沒(méi)有好的IT系統，沒(méi)有好的執行團隊，這些都不可能做到。我們不可能完全控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，只能盡可能施加力量，中國的服務(wù)業(yè)問(wèn)題很多，美團會(huì )好一些，但是有合理的預期，我們可以通過(guò)隨時(shí)退等業(yè)務(wù)的推出，來(lái)慢慢改善。”

對這個(gè)問(wèn)題，王興的對手、騰訊CTO張志東曾經(jīng)給出過(guò)一個(gè)中肯的答案。他說(shuō)，做團購，王興一定比馬云和馬化騰強，因為“核心團隊的認識是決定性的，執行力好，成本、節奏、次序做得好，策略準確冷靜，在大家都燒錢(qián)時(shí)，選擇了最經(jīng)濟、效率、持久的方式。”

“我們始終保持著(zhù)創(chuàng )業(yè)者的心態(tài)。”王興對《南都周刊》說(shuō)，“三個(gè)事情別人永遠無(wú)法代勞，設定公司的愿景，尋找合適的人才，保持足夠業(yè)務(wù)運轉的現金可以用。”

焦慮，或者老外形容創(chuàng )業(yè)的“情緒的過(guò)山車(chē)”始終如影隨形。今天還覺(jué)得“我們要成為行業(yè)領(lǐng)袖”，明天就覺(jué)得“我們要完蛋了”，完全是生活的常態(tài)。王興已經(jīng)習慣這樣的生活。十年來(lái)，他幾乎保持著(zhù)完全不變的工作節奏，早八點(diǎn)起床，喝碗粥吃個(gè)雞蛋，燙點(diǎn)青菜，吃完上班，很晚下班，事無(wú)巨細永遠親歷親為，家永遠搬到離公司最近的地方，回到家里睡覺(jué)之前所做的事，還是研究業(yè)務(wù)，“還有那么多人沒(méi)有用美團”。

王興的大學(xué)同學(xué)、舍友、創(chuàng )業(yè)伙伴王慧文說(shuō)。包括大學(xué)時(shí)光在內，他和王興一起在同一個(gè)屋頂下生活過(guò)十幾年，不是為了省錢(qián)，而是為了討論業(yè)務(wù)方便，甚至在雙方都結婚成家之后，這樣的狀態(tài)還延續了很久。

“王興是一個(gè)研究型創(chuàng )業(yè)者。如果要尋找一個(gè)跟他相似的人，我覺(jué)得是亞馬遜的貝索斯。”王慧文說(shuō)。

研究型創(chuàng )業(yè)

王興的創(chuàng )業(yè)歷程，幾乎從頭到尾都是在黑暗中摸索著(zhù)度過(guò)。美團的初創(chuàng )團隊大部分來(lái)自當初飯否時(shí)期的技術(shù)工程師，現任美團COO的干嘉偉，當年為投資方阿里做調查時(shí)，就曾直言美團的團隊“缺乏經(jīng)驗”。

用王慧文的話(huà)說(shuō)，王興絕不是個(gè)“文藝青年”。他不看電視，也很少旅行，偶爾出去，也表現得像是普通的游客，乏善可陳。但無(wú)論何時(shí)出門(mén)，他的包里永遠都裝得滿(mǎn)滿(mǎn)的：Macbook、iPad、Kindle、iPhone和Nexus。

無(wú)論是王興還是他的團隊，幾乎無(wú)時(shí)無(wú)刻都處于永無(wú)休止的學(xué)習和研究狀態(tài)中。最初開(kāi)始創(chuàng )業(yè)沒(méi)有程序員，他和他的團隊硬是自學(xué)了編程，校內網(wǎng)需要推廣，他們又無(wú)師自通地開(kāi)發(fā)了自己的推廣套路，美團現在需要得到資本的認可，他又學(xué)會(huì )了和資本打交道的方法。

今年早些時(shí)候，王興還提出了自己摸索的“四縱三橫”預言：娛樂(lè )、信息、通信、商務(wù)這四大縱向的領(lǐng)域，每5年會(huì )遭遇一次“橫向”的技術(shù)變革，過(guò)去的三橫是搜索、社交、移動(dòng)，即將到來(lái)的第四橫，是物聯(lián)網(wǎng)。

“Vision從何而來(lái)？你能看到多遠的過(guò)去，就能看到多遠的未來(lái)。相信一些事情，我們?yōu)榇伺?，不行三年再試一次?年，甚至9年，總會(huì )證明你是對的。”

三個(gè)亞馬遜出品的Kindle電子閱讀器，這是王興與杰夫·貝索斯最緊密的連接。他仍然保持著(zhù)對互聯(lián)網(wǎng)高度密切的關(guān)注，行業(yè)內的書(shū)看，行業(yè)外的書(shū)也看，“因為所有的東西都是連在一起的”。他像貝索斯一樣，“用集體閱讀保證團隊的注意力不會(huì )分散”，他同樣會(huì )拿出專(zhuān)門(mén)的時(shí)間來(lái)思考未來(lái)。但是貝索斯對他影響最大的，還是“用戶(hù)至上”的思維方法，和始終如一的“堅持”。

有人曾經(jīng)總結過(guò)王興成功的幾個(gè)法寶：眼界、執行力、運氣、堅持。也有人說(shuō)他是“每挨一棍子下次都跳得更高”。學(xué)習帶來(lái)遠見(jiàn)，親歷親為的執行力帶來(lái)用戶(hù)，運氣提供勇氣，而堅持則帶來(lái)希望。以至于媒體經(jīng)常會(huì )用一句高盛公司的座右銘來(lái)形容這家公司，“我們貪婪，但我們長(cháng)期貪婪。”

但這一切都需要有一個(gè)核心的理由，來(lái)保證人才在團購人才流動(dòng)最瘋狂的時(shí)期保持穩定，管理層在燒錢(qián)的誘惑面前保持鎮定，團隊在最低谷的時(shí)期仍堅持前行。

“我們相信規則的力量，”王興說(shuō)，“公平終將戰勝不公，尊重契約終將戰勝踐踏契約，有序終將戰勝無(wú)序，這就是我們一直堅持到現在的原因。”（主筆：王宏宇 攝影：賈樹(shù)森）