幾年以前，一位赫赫有名的消費者網(wǎng)絡(luò )公司創(chuàng )始人暨首席執行官曾分享過(guò)這樣的趣聞：有一家公司的產(chǎn)品團隊花費了幾個(gè)星期時(shí)間，加班加點(diǎn)地想要完成在一個(gè)至關(guān)重要的發(fā)布日如期推出產(chǎn)品的目標。在對這種產(chǎn)品進(jìn)行最終評測的過(guò)程中，這家公司的首席執行官不經(jīng)意地說(shuō)道，他原本希望該產(chǎn)品的一個(gè)關(guān)鍵設計元素以另一種顏色出現。說(shuō)完以后，他自己并沒(méi)把這句話(huà)當回事兒，而是繼續進(jìn)行評測了。

但在幾個(gè)星期以后，這位首席執行官怒氣沖沖地質(zhì)問(wèn)產(chǎn)品團隊為何會(huì )錯過(guò)發(fā)布日，后者作出的解釋是，他們暫時(shí)擱置了所有工作，全力對這種產(chǎn)品進(jìn)行重新設計，以便使其符合他的口味。對于這個(gè)回答，這位首席執行官作出的反應是：“你們都做了什么啊?!”

其結果就是，這位首席執行官的“非正式觀(guān)察”被產(chǎn)品團隊錯誤地解讀為“全員集合”式的命令，從而導致這種產(chǎn)品被迫推遲發(fā)布。

盡管這只是極端的例子，但確實(shí)凸顯出了一個(gè)重要的問(wèn)題：你所處的職位越高，那么發(fā)生這種事情的可能性就越大。對于那些經(jīng)驗不足的管理者來(lái)說(shuō)，由于他們尚未適應自己新獲得的權威，因此這個(gè)問(wèn)題可能會(huì )顯得尤其尖銳;然而，即使是在那些從業(yè)時(shí)間很長(cháng)的公司高管中，類(lèi)似的情況也屢見(jiàn)不鮮，這是因為他們已經(jīng)忘記了自己的職位會(huì )給整個(gè)公司投下多么長(cháng)的影子。

在幾年以前，一名直接向我匯報工作的下屬讓我認識到了這一點(diǎn)。雖然他和他的團隊歡迎我提出的意見(jiàn)，但他注意到，很多時(shí)候我所認為的“非此即彼”的言論會(huì )帶來(lái)一場(chǎng)極具破壞性的“消防訓練”，讓所有人都在突然之間變得忙個(gè)不停。直到那時(shí)，我才發(fā)現原來(lái)我的觀(guān)點(diǎn)會(huì )被如此看重。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，確保我和這個(gè)團隊在遇到與此類(lèi)似的情況時(shí)能保持一致的步調，我們將我可能提供的任何反饋信息(無(wú)論是在對話(huà)中提供的信息，還是通過(guò)電子郵件提供的信息)劃分成了三個(gè)類(lèi)別：個(gè)人觀(guān)點(diǎn)、強烈建議以及強制命令。

后來(lái)的實(shí)施結果證明，這套系統起到了很大的幫助作用，因此我一直沿用至今。在這套系統的幫助下，我得以更加有效地與公司各個(gè)級別的員工進(jìn)行溝通，尤其是那些可能還不太熟悉我的反饋信息風(fēng)格或頻率的新員工。

1.個(gè)人觀(guān)點(diǎn)

在我提供的反饋信息中，絕大多數都可歸入個(gè)人觀(guān)點(diǎn)這一類(lèi)別中?；旧蟻?lái)說(shuō)，這是一種主觀(guān)的、帶有軼事性質(zhì)的觀(guān)點(diǎn);也就是說(shuō)，公司員工應該將其視為來(lái)自于一名用戶(hù)、客戶(hù)或是團隊成員的觀(guān)點(diǎn)。在完成溝通以后，到底是否按照我所提出的這種建議來(lái)采取行動(dòng)，完全由項目的負責人來(lái)作出決定。

當提供個(gè)人觀(guān)點(diǎn)這一類(lèi)別的反饋信息時(shí)，你的頭銜和權力都不應被考慮在內。需要指出的是，想要做到一點(diǎn)可謂知易行難，原因是你可能需要花費一些時(shí)間才能讓團隊中的初級成員認識到，對于他們挑戰一名高級上司所作指導的作法，你確實(shí)是并不在意。

鑒于團隊本身會(huì )擁有自己的強烈信仰，而且團隊成員會(huì )忙于很多具有更高優(yōu)先性的工作，再加上對于你所提出的產(chǎn)品改變，他們才是更加了解具體規格和成本的人，因此你要做好你的建議會(huì )被他們所摒棄的準備。如果你所給出的確實(shí)只是個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，而同時(shí)你手下又擁有真正合適的人才，那么你的建議遭到拋棄其實(shí)是件好事。

2.強烈建議

比“個(gè)人觀(guān)點(diǎn)”類(lèi)別高一級的則是“強烈建議”。與前者相比，“強烈建議”的程度當然要更高一些，但仍舊并非由你告訴產(chǎn)品團隊該做些什么。

通常情況下，當一名高管想要通過(guò)自身經(jīng)驗來(lái)向產(chǎn)品團隊給出建議，但同時(shí)又希望給后者以冒險、犯錯和磨練其才能的機會(huì )，并最終擴大公司內部決策程序的范疇時(shí)，可使用“強烈建議”這種類(lèi)別的反饋信息。

想要以這種方式來(lái)成功地提供反饋信息，那么你就必須信任你所任命的負責人，賦予他們以最終發(fā)言權。與此同時(shí)，想要做到這一點(diǎn)還需要團隊本身能保持開(kāi)放的思路，并在必要的時(shí)候尊重你所作出的更好的判斷。不管是哪種情況，都需要你自己或是產(chǎn)品團隊控制住自己的自負情緒，作出最符合公司利益的決定。

如果說(shuō)這樣的要求聽(tīng)起來(lái)像是一種很難達成的平衡的話(huà)，那是因為事實(shí)確實(shí)如此。

3.強制命令

在有些時(shí)候，無(wú)可避免地會(huì )出現產(chǎn)品團隊判斷錯誤的情況，這種錯誤的判斷可能會(huì )帶來(lái)非常嚴重的后果，而此時(shí)你需要做的就是先發(fā)制人地阻止這種后果成為事實(shí)，這跟允許產(chǎn)品團隊冒險、犯錯并從錯誤中汲取經(jīng)驗教訓是一樣重要的。

打個(gè)比方，如果你想要教會(huì )別人知道醉駕到底有多么危險，那么你要做的不是等著(zhù)他們去喝點(diǎn)酒然后坐上駕駛座，從而讓他們從親身體驗中認識到醉駕的危險性。

作為一名管理者，你需要判定如果一個(gè)團隊履行你不認同的一項決定，那么隨之而來(lái)的風(fēng)險將會(huì )有多么巨大。然后，你必須確保如果這種風(fēng)險有可能會(huì )對個(gè)人、團隊和/或公司造成持續性的損害，那么你就應該采取合適的措施來(lái)干預其中，并在阻止這種風(fēng)險以后對相關(guān)團隊進(jìn)行教育。

在確有必要時(shí)發(fā)布強制性的命令，能讓公司避免犯下代價(jià)高昂的錯誤，這對公司來(lái)說(shuō)是非常有利的。但是，如果過(guò)于頻繁地發(fā)布強制命令，或是在沒(méi)有正確理由可提供支持的情況下發(fā)布這種命令，那么這種表現就意味著(zhù)你對團隊缺乏信任，從而導致團隊失去動(dòng)力。在有可能的情況下，還是盡量避免采用這種類(lèi)型的信息反饋方式為好。