Guy Kawasaki是活躍在硅谷的創(chuàng )業(yè)者、投資人之一。最出名的經(jīng)歷是在1983年至1987年擔任蘋(píng)果公司的技術(shù)布道師，在1995年返回蘋(píng)果任研究員（Apple Fellow）并自己成立Garage Technology Venture成為投資人；2013年起受聘于Google，成為摩托羅拉的顧問(wèn)；現在他是圖形設計工具Canva的技術(shù)布道師。

最近Guy Kawasaki在硅谷的一場(chǎng)創(chuàng )業(yè)活動(dòng)中做了一場(chǎng)主題為“創(chuàng )業(yè)者最常見(jiàn)的十個(gè)錯誤”的演講。他總結了自己作為創(chuàng )業(yè)者、投資人所看到的創(chuàng )業(yè)者常見(jiàn)的錯誤，并針對這些錯誤提出的一些解決方案。

錯誤一：你的計劃書(shū)里羅列了一堆宏大的數字，但是它們都沒(méi)什么用

每個(gè)創(chuàng )業(yè)者都會(huì )提出遠大的目標，也會(huì )把他們寫(xiě)進(jìn)自己的計劃書(shū)里，給媒體和投資人看。Guy Kawasaki說(shuō)，投資人想看到實(shí)際的、可行的數字。“如果你想說(shuō)你的產(chǎn)品最終能成為一個(gè)吸引上百萬(wàn)用戶(hù)使用的平臺，”Guy Kawasaki提出他的解決方案是，“不如實(shí)際一點(diǎn)，先給出最基本的數字，比如，現在你究竟能讓多少人到你的網(wǎng)站上來(lái)？”

錯誤二：擴張太快，失去控制

有時(shí)候產(chǎn)品中的某個(gè)功能會(huì )幫創(chuàng )業(yè)者吸引不少用戶(hù)，而這些功能的實(shí)現需要創(chuàng )業(yè)公司聘請一些“天才”工程師或設計師。“你寄希望于某個(gè)天才工程師，他跟你說(shuō)三個(gè)月后能把這個(gè)新產(chǎn)品／新功能做出來(lái)，然后你會(huì )給下一步的擴張制定計劃……”Guy Kawasaki說(shuō)，其實(shí)不僅是創(chuàng )業(yè)，人的生活也應該“更實(shí)際一點(diǎn)”，“擴張就好像吃飯，你要先用你手上的材料把飯做好吃掉，不要去想自己能吃的更多，發(fā)愁怎么做多、怎么洗盤(pán)子。”

錯誤三：過(guò)于依賴(lài)合作伙伴

銷(xiāo)售業(yè)績(jì)是一個(gè)公司成長(cháng)的支柱。Guy Kawasaki不太客氣的說(shuō)，“過(guò)于依賴(lài)合作伙伴的公司，恐怕自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和增長(cháng)數據不怎么樣。對創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，你想達到的目的之一是讓投資人不要對你指手畫(huà)腳，想實(shí)現這個(gè)目標很簡(jiǎn)單——拿銷(xiāo)售業(yè)績(jì)出來(lái)看。”他的這段話(huà)和硅谷大大小小的Demo Day中創(chuàng )業(yè)者們強調增長(cháng)數據的做法異曲同工，“銷(xiāo)售業(yè)績(jì)、增長(cháng)數據，能解決所有問(wèn)題。”

錯誤四：浪費太多時(shí)間去吸引投資人和媒體

投資和媒體曝光都是推動(dòng)公司成長(cháng)和銷(xiāo)售的重要方法，但它并非唯一。“在理想的世界里，你不需要花時(shí)間去說(shuō)服投資人和媒體曝光，如果你的產(chǎn)品好，他們自己會(huì )來(lái)找你的。”Guy Kawasaki說(shuō)。大多數人會(huì )反駁可我們并非生活在理想的世界里，“通往這個(gè)理想世界的鑰匙，是產(chǎn)品，至少是產(chǎn)品模型。這是創(chuàng )業(yè)者該花時(shí)間去想的事情。”

錯誤五：一份內容太多的PPT

作為一個(gè)投資人，Guy Kawasaki建議創(chuàng )業(yè)者在用PPT介紹產(chǎn)品時(shí)遵循“10-20-30”原則——PPT控制在10頁(yè)以?xún)?，確保在20分鐘內就可以講完，用介紹的前30秒說(shuō)清楚你究竟做的是什么。“創(chuàng )業(yè)團隊提出一個(gè)切實(shí)的問(wèn)題和他們的解決方案，投資人來(lái)投這個(gè)團隊，所以在前30秒告訴投資人你是誰(shuí)，你做的是什么非常重要。”

錯誤六：等這件事做完了再去做下一件

“你經(jīng)常聽(tīng)到有人說(shuō)，我要先融資，然后再建立團隊，等團隊到齊再做產(chǎn)品，等用戶(hù)超過(guò)一定數字再考慮賺錢(qián)。”Guy Kawasaki說(shuō)，他認為創(chuàng )業(yè)者應該學(xué)會(huì )“同時(shí)開(kāi)工”，把這一個(gè)個(gè)事情放在平行的位置上。他甚至把這個(gè)想法引申到生活態(tài)度上，認為日常生活中，高效的人總是同時(shí)處理多項事務(wù)，因為沒(méi)有機會(huì )等這件事做完了再去做下一件。

錯誤七：控制一切

這個(gè)“錯誤”是從前“等這件事兒做完了再去做下一件”中引申出來(lái)的，有些類(lèi)似管理學(xué)的理論。Guy Kawasaki認為創(chuàng )始人同時(shí)做多項事情的方法之一就是選擇信任的人，不要試圖控制一切。

錯誤八：以為專(zhuān)利是防御競爭對手的有力武器

不管是在國內，還是在硅谷，任何創(chuàng )業(yè)公司都會(huì )遇到一個(gè)問(wèn)題，“如果大公司來(lái)做個(gè)一模一樣的產(chǎn)品，你怎么辦？”這時(shí)候如果一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司提前申請了專(zhuān)利可能會(huì )是個(gè)不錯的防御武器。Guy Kawasaki說(shuō)，“我不是說(shuō)專(zhuān)利沒(méi)有用，該申請還是要申請，但是別太指望專(zhuān)利。如果你做了一個(gè)產(chǎn)品，微軟也做了一個(gè)。你萬(wàn)分慶幸自己獲得了相關(guān)技術(shù)的專(zhuān)利，然后為了防御這個(gè)有力的競爭對手，你把它告上法庭。同行提到你，會(huì )說(shuō)，’哦，這是那個(gè)告微軟的公司’。我要強調我不是說(shuō)專(zhuān)利沒(méi)有用，只是如果你太依賴(lài)它，被貼上這種標簽未必是一件好事。”而談到什么才是最好的防御武器，Guy Kawasaki似乎也很同意“進(jìn)攻是最好的防御”的邏輯，“你的產(chǎn)品、業(yè)績(jì)，是防御的武器。”

錯誤九：在自己的社交圖譜中招聘

我在不少場(chǎng)合里都聽(tīng)到創(chuàng )始人談到招聘的問(wèn)題。對此Guy Kawasaki建議創(chuàng )業(yè)公司在招聘時(shí)注意“多樣化”，“你不能在自己的社交圖譜中招聘，因為他們大多數都跟你差不多。如果你想讓這個(gè)團隊充滿(mǎn)活力，就要讓每個(gè)人都不一樣，最好還能互補。開(kāi)個(gè)玩笑，如果你很年輕，那你就要去找稍稍年長(cháng)、有經(jīng)驗的人。不管公司大小，你都要盡可能讓不同的人圍繞在你周?chē)?rdquo;

錯誤十：用對待朋友的態(tài)度對待投資人

不少投資人都會(huì )說(shuō)，他們可以為創(chuàng )業(yè)者提供更多幫助。Guy Kawasaki提醒到，“歸根結底，投資人和你是商業(yè)關(guān)系。說(shuō)的現實(shí)點(diǎn)，對投資人而言，你的價(jià)值是如何幫他們把1塊錢(qián)變成10塊錢(qián)。所以，別用朋友的標準來(lái)衡量你們的關(guān)系。你想讓他們不要對你的生活指手畫(huà)腳，你唯一要做的事情就是達到并超出他們的期望。對這一點(diǎn)，前面提到過(guò)了，這要靠銷(xiāo)售和增長(cháng)數據。”

需要說(shuō)明的是， Guy Kawasaki只是根據他自己的經(jīng)驗來(lái)總結。創(chuàng )業(yè)過(guò)程中的復雜問(wèn)題往往沒(méi)有標準答案。對這位創(chuàng )業(yè)者、投資人的提出的解決方案，創(chuàng )業(yè)者們可以作為參考。