從不會(huì )因為工作影響睡眠的孫振耀清楚地記得2012年9月24號晚上他失眠了。幾個(gè)小時(shí)后，他的創(chuàng )業(yè)公司致行教育科技即將揭幕，而他仍未決定公司究竟要做什么。

北京飯店貴賓樓內觥籌交錯，但孫振耀卻并不開(kāi)心，狀態(tài)可以說(shuō)很糟。“完美的演出來(lái)自于充分的準備”，這條孫振耀篤信多年并嚴格實(shí)踐的金句似乎失效了，他發(fā)現自己已無(wú)法看清前路。56歲并不是一個(gè)適合失敗的年紀，而他已無(wú)法回頭。

弄潮

在過(guò)去近三十年間，孫振耀贏(yíng)得了“使命必達”的好名聲。如此嚴明的紀律性源自于他兩年的炮兵生涯。1977年，大學(xué)剛畢業(yè)的他就被拉到金門(mén)島服兵役。在那里，他第一次因為宵禁而在完全漆黑的夜里看到了銀河，也首度經(jīng)歷生死。

在戰爭的環(huán)境下，任何一個(gè)微小的錯誤都可能傷及性命。“床下就是手榴彈、步槍和防毒面具，隨時(shí)都得做好準備。有個(gè)士兵和副連長(cháng)發(fā)生齟齬，晚上就開(kāi)槍把人打死了。”孫振耀說(shuō)。兩年后，他慶幸自己終于退伍，能活著(zhù)回到高雄老家。

就在同一年，美國正式與臺灣斷交。當時(shí)，孫振耀沒(méi)費太多力氣就加入了學(xué)生時(shí)代曾半工半讀的惠普，最終一路做到惠普全球副總裁。“你不能錯失任何一次提拔的機會(huì )，錯失了別人就上去了，我算是運氣比較好的，幾乎沒(méi)有錯失任何一次機會(huì )。”他將其成功歸結于運氣——趕上了全球IT發(fā)展的第一波浪潮，又身處中國這個(gè)重要的市場(chǎng)，一切看似順理成章。

處于風(fēng)暴中心的孫振耀在惠普共出任過(guò)10個(gè)職位，換過(guò)18位老板，經(jīng)歷過(guò)7次重大組織變革，每次他都能安之若泰。孫似乎擁有一種神奇的超能力，他總能準確地判斷風(fēng)向并保護自己。“我在惠普中國待了一段時(shí)間，老板干什么事兒，我都很清楚，新老大接了公司也知道該做什么。”

上司最為倚重他的是執行力——年初交待的任務(wù)，年底他總能完成。作為職業(yè)經(jīng)理人，他最擅長(cháng)的是將所有不確定變成確定。二十多年經(jīng)年累月的訓練，孫像一只走時(shí)精準的鐘表。

他的管理哲學(xué)是相信下屬——他深信企業(yè)只要創(chuàng )造適當的環(huán)境，員工必然全力以赴。2000年，他上任惠普中國區總裁的第一件事，就是成立惠普商學(xué)院。他希望自己的團隊在授課和教學(xué)的過(guò)程中能不斷總結，最終提升管理能力。

許多早期的IT創(chuàng )業(yè)者都曾接受過(guò)惠普商學(xué)院的培訓。2001年，騰訊“五虎將”之一的曾李青上完惠普商學(xué)院的“管理流程”之后，向馬化騰反饋說(shuō)這門(mén)課一定要全面引入到騰訊?；萜丈虒W(xué)院甚至為創(chuàng )業(yè)初期的騰訊開(kāi)設超過(guò)10次專(zhuān)班，閉門(mén)講解企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的標準化管理流程。

2005年之后，全球IT行業(yè)從高速增長(cháng)過(guò)渡到平穩增長(cháng)階段，跨國公司相繼調整發(fā)展戰略，思科中國總裁杜家濱、IBM大中華區CEO周偉均相繼離任。而被稱(chēng)為“常青樹(shù)”的孫振耀也在2007年以一封郵件突然告別江湖，宣布加入惠普全球“提前退休計劃”?？鐕鳬T企業(yè)的第一代中國領(lǐng)袖集體謝幕。

對于孫振耀而言，51歲并非“言退”的年齡。同年8月，他再次出山擔任揚智科技董事長(cháng)，其后又以董事長(cháng)的身份帶領(lǐng)海輝軟件(國際)集團在納斯達克上市;他同時(shí)還兼任聯(lián)發(fā)科董事。

這是一張幾乎找不到瑕疵的職業(yè)履歷，但孫振耀知道這并非自己想做的事情。海輝雖是中國最大的IT外包公司，但純線(xiàn)性的發(fā)展模式并不能帶給其成就感。“我是接任別人的工作。業(yè)績(jì)增長(cháng)一倍要加一倍的人。上萬(wàn)人在樓下開(kāi)會(huì )，有人會(huì )覺(jué)得偉大，但那是我的過(guò)去式，我不享受這種東西。”孫說(shuō)。

逆生長(cháng)

和他共事超過(guò)二十年的前致行教育科技的執行合伙人楊華，至今不明白孫振耀為什么在天命之年仍選擇創(chuàng )業(yè)。在他看來(lái)，功成名就、頤養天年更應該是孫現在的生活狀態(tài)。對此，孫的答復是，人生一定要嘗試三件事：做一個(gè)解題的人——在惠普時(shí)他已經(jīng)做到；再做一回出題的人——他曾擔任海輝董事長(cháng)并帶領(lǐng)其成功上市；最后，他還要做一回沒(méi)題找題的人——創(chuàng )業(yè)。

孫振耀最終將目光投向教育培訓行業(yè)。創(chuàng )業(yè)的初衷來(lái)自孫在海輝的工作經(jīng)歷。海輝每年招聘高達數千人，孫從員工流失當中發(fā)現中國后備管理人才之匱乏。“從2010年或者2011年，我們就陸續在討論創(chuàng )業(yè)的事情。真正到后來(lái)要啟動(dòng)，差不多是2011年的下半年了。”前致行教育創(chuàng )始人、ATA公司考生事業(yè)部負責人林波回憶說(shuō)。

孫認為投身于此正恰逢其時(shí)。2011年，美國資本投入最多的行業(yè)就是在線(xiàn)教育，近兩年在中國亦是如此。新東方、學(xué)而思等傳統教育公司正努力拓展著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)疆界，BAT三巨頭及歡聚時(shí)代等亦盯上這片藍海。2011年，孫振耀決定為理想來(lái)一次高臺跳水。他帶著(zhù)以往的工作團隊開(kāi)始了首次創(chuàng )業(yè)籌備會(huì )議—不管深淺，他都準備跳了。

唱衰的人并不少。其中包括孫振耀親手培養的金牌銷(xiāo)售林波，林曾擔任惠普商學(xué)院校董，參與設計惠普商學(xué)院的發(fā)展規劃，也是商學(xué)院的金牌講師。孫曾帶領(lǐng)兩個(gè)創(chuàng )業(yè)伙伴一起征求林波的意見(jiàn)。

林波認可教育培訓市場(chǎng)的巨大潛力，但他直接否定了孫想把IT專(zhuān)長(cháng)、管理經(jīng)驗融合后培養IT管理人才的想法。理由是北大青鳥(niǎo)、諾和諾德科技(NNIT)等機構早已專(zhuān)注于此。在業(yè)內，職業(yè)資格證書(shū)已等同于IT能力。在林波看來(lái)，這一產(chǎn)業(yè)已趨于成熟，很難再創(chuàng )新，極致也不過(guò)如此了。

“這不是一個(gè)生意。大家認可你的經(jīng)驗和知名度，愿意聽(tīng)你講課。但這不用做公司，你退休了每年講兩百場(chǎng)還是三百場(chǎng)，只是你自己的時(shí)間精力問(wèn)題。”林波再一次向孫振耀潑起了冷水。

孫振耀卻不這么認為，在經(jīng)營(yíng)惠普商學(xué)院時(shí)，他發(fā)現中國大多數民營(yíng)企業(yè)依舊是老板文化，很少有企業(yè)能跨越規模鴻溝。許多已經(jīng)規?；钠髽I(yè)早期都有政府扶持，但現在的民企已沒(méi)有此類(lèi)機會(huì )，而職業(yè)團隊的能力及素質(zhì)培養卻并非讓老板一人讀EMBA就能解決的。因此，孫認為培養專(zhuān)業(yè)化的職業(yè)人才商機無(wú)限。

從有創(chuàng )業(yè)想法，到成立致行科技教育公司的半年間里，孫振耀都處在極度焦灼的狀態(tài)。他驚訝地發(fā)現以往三十年的職業(yè)經(jīng)驗，在創(chuàng )業(yè)時(shí)都不管用了。“過(guò)去我可以把一家公司從一百人做到一千甚至一萬(wàn)人，可是這跟從零到一百的過(guò)程沒(méi)有可比性。我低估了創(chuàng )業(yè)的難度。創(chuàng )業(yè)最大的問(wèn)題是選擇，你要有勇氣做一個(gè)你不知道未來(lái)的決策。”孫振耀坦言道。

類(lèi)似的焦慮感，他曾有過(guò)多次。當炮兵時(shí)，他曾親口下過(guò)四五次射擊命令，每次都很誠惶誠恐。在惠普時(shí)，他平均每?jì)赡昃捅惶岚我淮?，每一次都要換心態(tài)。他曾以為有了在惠普這樣的跨國公司超過(guò)二十年管理經(jīng)歷，身經(jīng)百戰已沒(méi)有什么不能做的，何況是管理規模如此小的創(chuàng )業(yè)公司。“這些艱難的過(guò)程，我都熬過(guò)去了。但沒(méi)有想到，創(chuàng )業(yè)要改變自己這么難。”他曾因創(chuàng )業(yè)的不確定性亂了陣腳，這對很多創(chuàng )業(yè)者而言是再平常不過(guò)的事，但對他來(lái)說(shuō)卻難以消化。

類(lèi)似的低潮期持續了整整半年，創(chuàng )立致行最終變成了一場(chǎng)心理素質(zhì)較量。孫振耀每天都面臨無(wú)數選擇，從選擇投資人到選擇合作項目等等不一而足。孫只知道自己要做教育，要培養職業(yè)人士，可是怎么做、能否做成，他卻一點(diǎn)把握也沒(méi)有。

雪上加霜的是最初的五個(gè)創(chuàng )業(yè)伙伴走了三個(gè)，離開(kāi)的原因均是無(wú)法承受如此巨大的不確定性?？鄬O振耀不怕，他最怕的是否定自己。對于自信滿(mǎn)滿(mǎn)、從無(wú)敗績(jì)的孫振耀來(lái)說(shuō)，自我否定曾帶給他無(wú)法平復的心理波動(dòng)。最艱難的時(shí)刻，他甚至想把募集的錢(qián)加利息退給股東，解散公司。

壓力之下，他選擇了休假，回到高雄陪伴母親。在此期間，他反復咀嚼一位好友的話(huà)：“創(chuàng )業(yè)沒(méi)有因為計劃成功的，要在隨意中尋求發(fā)展。要放開(kāi)你的心，碰到什么做什么。”孫把這段話(huà)記在手機里。若是以前，類(lèi)似的話(huà)，他未必能聽(tīng)得進(jìn)去。但正是這句看似簡(jiǎn)單的話(huà)卻最終帶領(lǐng)他走出了創(chuàng )業(yè)陰影。

孫振耀無(wú)法放棄。“臺灣人認為如果頭已經(jīng)開(kāi)始洗，就要一直洗下去，不能滿(mǎn)頭泡沫地抬頭。”他很清楚任何人都可以辭職離開(kāi)，唯獨他不行。要退出只有兩個(gè)選擇，要么賣(mài)掉公司，要么倒閉。“到目前為止，我肯定都不接受。”孫振耀說(shuō)。

妥協(xié)之下，孫振耀不再要求絕對完美——因為絕對完美會(huì )喪失評價(jià)標準，因為所做的事沒(méi)有可比性。“馬云和馬化騰都是我的好朋友，可我完全沒(méi)跟他們交流過(guò)創(chuàng )業(yè)的事。馬云是教主，談思想，我跟不上他。馬化騰永遠在談產(chǎn)品，他知道什么東西老百姓喜歡，這個(gè)我也沒(méi)有。”

唯一能給他鼓勵的是57歲創(chuàng )業(yè)的張忠謀以及70歲創(chuàng )業(yè)的褚時(shí)健。兩個(gè)榜樣令他相信一個(gè)退了休的人創(chuàng )業(yè)也是可行的。他決定先做，不談結果，在過(guò)程中調整和修正路線(xiàn)。“他們說(shuō)我是逆生長(cháng)的，從管理一路往下走，公司越做越小，但挑戰卻越來(lái)越大。這是我的選擇。”孫說(shuō)。

之所以堅守教育培訓行業(yè)的另一個(gè)原因是孫親身體會(huì )到互聯(lián)網(wǎng)對傳統行業(yè)的顛覆。“互聯(lián)網(wǎng)對教育的影響在于實(shí)現覆蓋和互動(dòng)，這是以前所謂的‘E- learning’無(wú)法實(shí)現的。”孫振耀說(shuō)。盡管這仍是一個(gè)以教師為核心的行業(yè)，但是互聯(lián)網(wǎng)能放大名師的影響力，同時(shí)也能提供個(gè)性化的學(xué)習過(guò)程。

孫振耀開(kāi)始嘗試以職業(yè)培訓與互聯(lián)網(wǎng)結合的方式，為一家互聯(lián)網(wǎng)公司的一千名技術(shù)開(kāi)發(fā)骨干做培訓。學(xué)員在線(xiàn)下講述理論，利用手機客戶(hù)端，針對不同管理情境進(jìn)行線(xiàn)上討論，孫振耀則與學(xué)員在線(xiàn)上互動(dòng)。雖然這些人身處互聯(lián)網(wǎng)公司，但這種學(xué)習方式還是令人耳目一新。

飛行

經(jīng)過(guò)磨合，孫振耀的創(chuàng )業(yè)拼圖日漸完整。致行創(chuàng )立一年時(shí)，業(yè)務(wù)已逐漸走上正軌。不過(guò)隨后，孫卻出人意料地決定將致行賣(mài)給一家鮮有人知的公司—ATA考試測評(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“ATA”)。

2013年9月26日，也就是致行的周年慶上，孫振耀宣布與ATA合并，并出任新公司CEO。“我為什么愿意合并，是他們給我一個(gè)非常重要的權利，我可以按照我的意思改變。”孫振耀說(shuō)。ATA是中國最大的計算機考試服務(wù)供應商，為機構、企業(yè)和個(gè)人提供專(zhuān)業(yè)的考試與測評服務(wù)。2013年，它運營(yíng)了 910萬(wàn)的科次考試，測試近350萬(wàn)的考生，擁有超過(guò)2500萬(wàn)人次的系統運營(yíng)能力。在過(guò)去14年里，ATA一直專(zhuān)注于運營(yíng)考試，按考量收費，其營(yíng)收非常穩定，但是再無(wú)更大的突破。

這令ATA創(chuàng )始人、董事長(cháng)馬肖風(fēng)異?？鄲?。之前，在林波的引薦下，馬與孫振耀見(jiàn)了面。雙方一拍即合。

孫振耀看中ATA的理由是巨大的考量背后所隱藏的市場(chǎng)，350萬(wàn)甚至更多的人可能愿意為培訓和認證主動(dòng)付費。在過(guò)去的十余年間，ATA幾乎占據著(zhù)近90%的市場(chǎng)份額。借助獨有的用戶(hù)資產(chǎn)，孫希望將其放大成為一個(gè)成熟的教育考試市場(chǎng)。他認為ATA若能從單一的考試運營(yíng)模式轉型，就會(huì )釋放大得多的業(yè)務(wù)潛力。

ATA的優(yōu)勢在于考站的布局，其考站百分之八九十以上都是院校渠道，能在全國覆蓋地級市，其業(yè)務(wù)規模擴大的難點(diǎn)在于如何與考站進(jìn)行更深入的合作。“我們是按照服務(wù)收費模式，考試的規模決定我們的收益?，F在很多考試主要是單純憑政府的影響力，考生都來(lái)自于學(xué)校，下一步我們要配合市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)深入宣傳，以拉動(dòng)公司營(yíng)收。”ATA公司副總裁郝萍對《環(huán)球企業(yè)家》解釋說(shuō)。

關(guān)于衍生業(yè)務(wù)，孫振耀一度曾考慮做非學(xué)歷、出國留學(xué)等培訓，甚至考慮過(guò)擴大代理托業(yè)、劍橋少兒英語(yǔ)等國外項目。“七八個(gè)公司可以挑，我一個(gè)一個(gè)否定，最后留下來(lái)就是數據和考量。這是我們可以好好發(fā)功的地方。”孫回憶說(shuō)。

思考成熟之后，孫振耀展開(kāi)了行動(dòng)。正式到任后的第一天，孫振耀就開(kāi)始逐一認識公司上下的每一個(gè)人。“所有的員工都見(jiàn)過(guò)。他會(huì )排期，比如說(shuō)一起吃午餐，或是小組的形式挨個(gè)認識每一個(gè)人。”ATA測評研究院院長(cháng)劉穎說(shuō)。孫振耀的要求很?chē)栏?，每一個(gè)人的資料必須包含照片、基本信息、部門(mén)、職務(wù)等，而后，他便逐一認識。令劉穎印象很深的是孫振耀的超強記憶力。“一見(jiàn)到人，就能馬上叫出名字。”

典型的孫氏風(fēng)格是他召開(kāi)一整天的會(huì )議，用最短時(shí)間抓住最核心的問(wèn)題去發(fā)問(wèn)。

“他的風(fēng)格是典型的言必行、行必果。跟我們開(kāi)會(huì )，只要寫(xiě)在紙上的一定會(huì )追到底。”郝萍說(shuō)。“千萬(wàn)不要想象在會(huì )上忽悠他，肯定過(guò)不去，他會(huì )一追到底，有的人幾分鐘就被趕出去。”

隨后，孫振耀花了整整100天時(shí)間梳理ATA的所有業(yè)務(wù)。在其看來(lái)，ATA最需要解決的問(wèn)題是要實(shí)踐用考評驅動(dòng)的商業(yè)模式。為了實(shí)現這一點(diǎn)，他開(kāi)始強調擔責、高效、專(zhuān)業(yè)的組織文化，并利用一切機會(huì )傳達其想法，以此統一公司上下的思想。

他尤其關(guān)注控制渠道成本及拓展業(yè)務(wù)重心，他希望在最低成本的情況下實(shí)現最佳的運營(yíng)效率。為此，他異常關(guān)注管理細節。入職ATA時(shí)，正值公司承辦國家注冊會(huì )計師考試—這是ATA最大的項目。孫帶領(lǐng)下屬查看ATA的各個(gè)考站，期間他發(fā)現在考試的整個(gè)過(guò)程里并沒(méi)有出現ATA的品牌，隨即要求下屬改正。

創(chuàng )業(yè)異常辛苦。他每天只睡三四個(gè)小時(shí)，開(kāi)會(huì )寫(xiě)方案到凌晨?jì)扇c(diǎn)，第二天馬上復查。“我們這些比他小七八歲的人精力都不如他。”楊華說(shuō)。為了深入了解業(yè)務(wù)，孫振耀找到負責ATA產(chǎn)品研發(fā)與測評的研究院院長(cháng)劉穎，了解產(chǎn)品對接的方式及轉型的可能性。結論是考試運營(yíng)服務(wù)固然重要，但要增加毛利率及核心競爭力，內容、技術(shù)均必不可少。

“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有太多的輕公司沒(méi)有內容，YY要做教育一夜之間就可以搭起平臺，但是內容不是一夜之間就可以有的。”孫振耀明確ATA將要成為內容供應商而不是平臺服務(wù)商。為此，他強化了考試測評研究院的專(zhuān)業(yè)能力和資源，成立了考生事業(yè)部，專(zhuān)門(mén)針對考證群體。同時(shí)，針對職業(yè)人士，成立職業(yè)能力發(fā)展學(xué)院。

他要求劉穎重新盤(pán)點(diǎn)和構建新的測評體系，增強ATA的權威性和專(zhuān)業(yè)性，并擴大產(chǎn)品線(xiàn)。孫振耀認為以往ATA的產(chǎn)品僅處于金字塔最底端，只能提供通用類(lèi)的測評工具，但在提供個(gè)性化測評方面卻不夠聚焦。他希望能重建金字塔的第二層及第三層，即重點(diǎn)開(kāi)發(fā)崗位類(lèi)測評以及私人定制的測評服務(wù)。“我給自己兩年時(shí)間，希望在六十歲時(shí)能看到這件事到底成不成。”孫振耀說(shuō)。他希望ATA能升級為2.0模式，即從考試主辦方，變身為為考生和職業(yè)人士提供考試驅動(dòng)學(xué)習的服務(wù)方。

創(chuàng )業(yè)使得孫振耀頗為憔悴。“我一不確定就會(huì )焦慮，這對個(gè)人傷害很大，可是也沒(méi)找到合適的方法。”他曾嘗試用各種辦法調整自己緊繃的狀態(tài)，甚至換下二十年不變的白襯衫和黃領(lǐng)帶。從不在家談公事的他也開(kāi)始愿意聽(tīng)聽(tīng)家里人的看法，還會(huì )與下屬聊聊英劇《福爾摩斯探案集》，或是向他們推薦自己喜歡的好萊塢電 影。

為了減緩壓力，他甚至刻意收起了此前經(jīng)常佩戴的電子表，轉而戴起石英表。“我就不要自己那么精確。”孫說(shuō)。繁忙的工作也使得他不得不放棄唯一的愛(ài)好—飛行。創(chuàng )業(yè)兩年間，他根本沒(méi)時(shí)間回到美國更新自己的飛行執照，更沒(méi)時(shí)間重新再考。“我不會(huì )天天飛，但這是我的嗜好，能享受一把，很了不起。”孫振耀說(shuō)。

以往在美國，孫的標準航線(xiàn)是從舊金山帕羅奧圖(PaloAlto)機場(chǎng)出發(fā)，從空中穿越金門(mén)大橋，飛往外海。運氣好的話(huà)，在飛機上能看到鯨魚(yú)。孫有時(shí)會(huì )在半月灣(Half Moon Bay)降落，吃個(gè)海鮮后再起飛，途徑斯坦福大學(xué)，而后再回到帕羅奧圖機場(chǎng)。

在其看來(lái)，飛行如同創(chuàng )業(yè)一樣—過(guò)程都異常痛苦。教官曾經(jīng)批評他的思維模式不適合開(kāi)飛機—優(yōu)秀的飛行員在空中時(shí)會(huì )像馬戲團一樣響應式操作，而他碰到問(wèn)題總習慣性思考片刻，這在飛機起降時(shí)非常危險，幾秒鐘的延誤就可能釀成慘劇。在學(xué)習過(guò)程中，孫振耀曾因無(wú)法克服這個(gè)習慣而苦惱。不過(guò)，偶然間一日醒來(lái)后他突然醍醐灌頂—忘記既有的各種程序，聽(tīng)聲音分辨飛機的狀態(tài)，就像鳥(niǎo)兒一樣，最終得以突破瓶頸。

“你知道我有恐高癥嗎?”孫振耀回憶說(shuō)。“但在飛機上，什么都是我控制，我不怕。”