京城四月，柳絮橫飛。國貿樓下依舊車(chē)水馬龍，神秘的PE巨頭CVC北京辦事處靜靜地蟄伏在高層。

記者面前的CVC大中華區主席梁伯韜，溫和、不露鋒芒，話(huà)語(yǔ)間釋放出濃濃的港范，而與其溫雅的面相并不相稱(chēng)的是，其犀利的投資風(fēng)格，以及強大的市場(chǎng)能力。

在梁伯韜的領(lǐng)導下，CVC近年來(lái)在中國市場(chǎng)動(dòng)作不斷。在中國，其先后完成了大娘水餃、啟德教育等項目的投資。而更值得一提的是，在整個(gè)餐飲行業(yè)的弱勢行情中，拿下另一話(huà)題企業(yè)——俏江南的多數股權。至于價(jià)格，明眼人可以想見(jiàn)。

或許，梁伯韜對于紅籌項目的操盤(pán)能力，正是CVC所看中的。2012年，梁伯韜正式出任CVC大中華區主席，在此之前，他已經(jīng)以CVC公司高級顧問(wèn)的身份幕后操盤(pán)了5年。而在更早，其以個(gè)人身份投資京東商城、91無(wú)線(xiàn)等企業(yè)時(shí)，就因幫助大批中資企業(yè)登陸香港證券市場(chǎng)，而被稱(chēng)為“紅籌之父”。

而因為梁伯韜的加盟，CVC大中華區的投資風(fēng)格也更顯示出中西文化的混合體。在歐美，CVC主要進(jìn)行BUYOUT式的收購——以低價(jià)購買(mǎi)公司，并通過(guò)機制改善或換掉管理層，重整企業(yè)以期提升價(jià)值。在中國，其則選擇了更為適合的操作方式。在沒(méi)有公司治理市場(chǎng)和空間的當下，因為很難換掉管理層，CVC只能通過(guò)配合原來(lái)的管理層，調整企業(yè)模式，實(shí)現企業(yè)價(jià)值的提升。

探究CVC的投資能力，數據最能說(shuō)明問(wèn)題。截至目前，在歐洲和北美，CVC共完成了逾250個(gè)公司收購項目。如今，CVC的基金在全球擁有55家公司，這些公司共雇用逾43萬(wàn)人，合計年銷(xiāo)售額高達1360億美元。在亞太地區，CVC共完成了逾30個(gè)公司收購項目。

而透過(guò)CVC的擴展步伐與全球戰略，足見(jiàn)其選時(shí)能力。在過(guò)去兩年，中國資本市場(chǎng)IPO大門(mén)緊閉，赴港、赴美上市成為更加明智的選擇。因此，可以理解， CVC北京辦事處為何在2010年才得以落地。而在彼時(shí)，正是整個(gè)中國股權投資行業(yè)的低谷期。

這家歐洲老牌PE在中國市場(chǎng)的投資邏輯是怎樣的？面對迥異的文化差異，CVC如何將既往運營(yíng)經(jīng)驗帶給中國企業(yè)？作為并購型基金，如何平衡與企業(yè)創(chuàng )始人和原始股東的利益，在保持企業(yè)增長(cháng)的同時(shí)控制風(fēng)險？本報記者專(zhuān)訪(fǎng)“紅籌之父”梁伯韜。

投資中國的邏輯

《21世紀》：CVC目前的資金管理情況和投資情況如何？在中國市場(chǎng)的投資情況如何？

梁伯韜：我們在歐洲一共發(fā)行了六只基金，其中第六只基金的規模為110億歐元（約合150億美元）。我們從1999年來(lái)到亞洲，已經(jīng)發(fā)行了三只基金。第二只基金已經(jīng)完成投資，第三只基金的規模是41-42億美元，俏江南、大娘水餃和啟德是第三只基金投資的。

亞洲的第四只基金在去年七月份成立，將在本月完成募集，規模35億美元。所有基金加到一起，我們管理的資產(chǎn)規模是600億美元。

我們在歐洲的投資基本上都是有控股權的。進(jìn)入亞洲市場(chǎng)后，最早是在一些發(fā)達的國家和市場(chǎng)投資，第一期、第二期主要投資在澳大利亞、新加坡、中國香港、韓國、日本這幾個(gè)地方。從第三期基金開(kāi)始在中國內地投資。

《21世紀》：CVC第三期基金對中國內地市場(chǎng)的投資比例開(kāi)始提高，看中哪些細分市場(chǎng)？

梁伯韜： 2010年，CVC成立北京辦事處，在中國內地的投資從2010年正式開(kāi)始。被投企業(yè)中已經(jīng)有企業(yè)上市，分別是金天醫藥、萬(wàn)全藥業(yè)和千百度。

從兩年前開(kāi)始，我們看到中國的并購項目越來(lái)越多。我們的投資主要以民營(yíng)企業(yè)為主，國有企業(yè)做并購的機會(huì )不是很多。雖然現在國家也在推動(dòng)混合所有制的改革，但時(shí)間方面還不是很清晰。

CVC在中國內地的投資主要關(guān)注五個(gè)行業(yè)：大消費、金融、TMT、醫療醫藥和服務(wù)行業(yè)。這幾個(gè)領(lǐng)域都是以市場(chǎng)為主導的。

《21世紀》：第三期基金在中國并購的項目以民營(yíng)企業(yè)多數股權為主，退出的路徑會(huì )是怎樣的？

梁伯韜：第一種選擇是上市。以海外市場(chǎng)上市為主，因為我們是美元基金。第二種是戰略出售（strategic sales）。我們有控股權，也是比較容易的。去年我們CVC第三期基金已經(jīng)有幾種不同方式的退出了——印尼最大的百貨公司Matahari Department Stores Tbk通過(guò)上市退出，我們已經(jīng)套現十幾億美金；工程螺絲供應商infastech賣(mài)給了一個(gè)美國公司，交易金額幾億美金。

選項目與選時(shí)

《21世紀》：時(shí)機的選擇，收購新秀麗時(shí)，該公司正處于下行的通道上?，F在收購俏江南，這個(gè)時(shí)機，是因為CVC覺(jué)得國內餐飲市場(chǎng)正處在低谷的時(shí)段，才切入么？

梁伯韜：我們在俏江南上市的過(guò)程中與他們有接觸，在時(shí)間點(diǎn)上沒(méi)有刻意的選擇。從中長(cháng)期來(lái)看，我們對中國的餐飲行業(yè)都非常有信心的。在中國有這么高的知名度的餐飲品牌能夠和俏江南來(lái)媲美的并不多見(jiàn)。我們在選擇項目的時(shí)候第一是從行業(yè)方面看，餐飲是我們比較關(guān)注的一個(gè)行業(yè)。另外在這個(gè)行業(yè)里面，我們要選擇一個(gè)好的品牌、在市場(chǎng)里有影響力的企業(yè)、管理上比較扎實(shí)的團隊。這都是我們挑選項目的思考。

《21世紀》：我們曾接觸過(guò)大型PE機構在選擇企業(yè)的時(shí)候，要求企業(yè)本身有20%的年增長(cháng)，以保證即便企業(yè)不上市、不退出也會(huì )有穩定的收入。CVC在選企業(yè)時(shí)，對年增長(cháng)、利潤水平等有一個(gè)基本要求么？

梁伯韜：大部分基金的目標回報都差不多，因為我們背后的投資人是需要這樣的回報的。其實(shí)每一個(gè)PE機構都有不同的表現，同一個(gè)機構不同的基金也有不同的表現，要看你所處的周期是怎樣的。比如國外在2007-2008年投出去的基金往往估值比較高，其后受金融風(fēng)暴的影響，回報都不好。所以我們說(shuō)基金也要看年份，和酒一樣。如果基金在市場(chǎng)不好的時(shí)候投進(jìn)去，很多項目的回報都是好的；市場(chǎng)高的時(shí)候，投進(jìn)去很多都是不好的。

《21世紀》：PE機構如何進(jìn)行公司治理結構的改善，并且在為L(cháng)P服務(wù)的同時(shí)，平衡創(chuàng )始人和原始股東的利益，產(chǎn)生共贏(yíng)結果？

梁伯韜：這個(gè)演變需要一個(gè)過(guò)程。第一，我們從選項目開(kāi)始，就以行業(yè)來(lái)選，關(guān)注前景較好的行業(yè)；第二，我們選的都是行業(yè)里的排頭兵，比如啟德、大娘水餃、俏江南都處在行業(yè)前位；第三，我們也要看企業(yè)文化，看他們是否接受改變。

CVC比較穩健和保守，我們在追求增長(cháng)的同時(shí)，注意風(fēng)險的控制。因此我們傾向于投資成熟的、有良好的現金流的公司。

我們選擇的企業(yè)都是好的企業(yè)，都是行業(yè)排頭兵，我們對管理層很信任和認同，這不同于很多外國尤其是美國的基金，他們會(huì )換掉管理層，但我們原則上不會(huì )。我們希望找到專(zhuān)業(yè)的人才，幫助公司的團隊做得更加好。

CVC非常強調投資后能夠為企業(yè)帶來(lái)什么價(jià)值，否則他們就不需要我們了。

運營(yíng)思路與投后價(jià)值

《21世紀》：CVC和黑石、凱雷、KKR等PE基金的投資風(fēng)格有何異同？CVC的團隊中也有專(zhuān)門(mén)的運營(yíng)團隊（operational team），與其他大型并購基金相比，此配置有何不同？

梁伯韜：CVC和很多大的資產(chǎn)管理公司不同，他們可能有對沖基金、房地產(chǎn)基金、債券基金，而我們只做并購基金，做股權投資。

CVC在運營(yíng)團隊的配置上跟幾個(gè)國際大型的并購基金沒(méi)有太大的區別。大家都是用同一個(gè)模式去經(jīng)營(yíng)和投資，但我們沒(méi)有做turnaround。中國還是一個(gè)發(fā)展中市場(chǎng)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上有很多不規范的情況，我們希望找一些有很好基礎和團隊的公司，幫助他們做得更好。做投資要能做增值服務(wù)，我們賺錢(qián)也是靠這個(gè)。所以我們需要有項目隊伍，有運營(yíng)團隊，他們可以進(jìn)來(lái)幫助企業(yè)來(lái)改善，或者幫助他們招聘人才。

我們請的都是一些比較資深的專(zhuān)家，而不是初級管理人才。CVC有個(gè)顧問(wèn)委員會(huì )，里面的專(zhuān)家一部分是行業(yè)翹楚，如Burberry的前CEO，新秀麗的CEO。他們更多的是給我們戰略上的指導。另外，一部分是一些為并購基金服務(wù)的專(zhuān)業(yè)人士。前者主要來(lái)自一些我們已經(jīng)退出的項目，這些公司的管理團隊和我們保持著(zhù)有很好的關(guān)系，有時(shí)會(huì )擔任我們新投資公司的董事。后者在歐洲和美國比較普遍：他們會(huì )和我們建立一個(gè)合作關(guān)系，當我們收購了一個(gè)項目，需要某個(gè)行業(yè)的專(zhuān)家來(lái)做CEO和董事時(shí)，我們就會(huì )到這個(gè)人才池去找。他們加入被投企業(yè)之后，我們會(huì )給予相應的股權激勵計劃，我們退出之后他們也可能會(huì )跟我們轉到另外一個(gè)公司去。除了這些專(zhuān)家，我們還有全職的運營(yíng)團隊。

《21世紀》：CVC主要從那幾方面給予企業(yè)投后管理？對于中國民營(yíng)企業(yè)，有哪些支持？

梁伯韜：我們的長(cháng)項在于財務(wù)管理、資本運作和戰略投資；企業(yè)管理方面我們也能夠幫助他們加強管理。我們是金融投資者，在財務(wù)管理方面可以更多幫助企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)在流動(dòng)資金的管理和運營(yíng)資金的管理方面可能做得不是特別好，我們會(huì )幫助他們在運營(yíng)資金管理、庫存管理和應收賬款管理等方面有比較好的改進(jìn)。

在經(jīng)營(yíng)品牌方面，CVC很有經(jīng)驗。香港上市的新秀麗是一個(gè)典型的例子。這是一個(gè)美國品牌，我們相信新秀麗的增長(cháng)將主要是在亞洲，尤其是中國市場(chǎng)；投資進(jìn)去后，我們加強了他的管理層，把品牌重新定位，從高端奢侈品調整為市場(chǎng)可承受的奢侈品（affordable luxury）；之后帶它到香港上市，這三年多我們已經(jīng)差不多完全退出了；基金退出之后，公司現在沒(méi)有大股東，完全按照一個(gè)成熟和現代化的管理機制進(jìn)行運作。

我們認為，很多民營(yíng)企業(yè)因為家族管理的問(wèn)題，在公司治理方面需要改善。比如，這些家族公司在人才招聘方面不是特別容易，因為很多專(zhuān)業(yè)人才都不愿意為家族企業(yè)打工。我們進(jìn)來(lái)之后會(huì )改善企業(yè)透明度，幫助企業(yè)建立好的激勵機制，讓新進(jìn)來(lái)的管理層享受到公司發(fā)展的紅利，以幫助企業(yè)招聘到專(zhuān)業(yè)人才。我們進(jìn)來(lái)以后，會(huì )以原有團隊為骨干，在市場(chǎng)或者銷(xiāo)售、財務(wù)管理、運營(yíng)方面加強人手。

案例說(shuō)法：重整俏江南？

《21世紀》：以俏江南為例，CVC的投后管理、增值服務(wù)體現在什么地方？進(jìn)行公司治理的方式是怎樣的？

梁伯韜：餐飲業(yè)是我們看好的，作為大股東，對業(yè)務(wù)本身要有深刻了解、對業(yè)務(wù)方向有清楚的定義。這一方面我們和張蘭董事長(cháng)及管理層的認知是一致的，這也是為什么我們投資的重要原因之一。我們希望把品牌的潛力充分的發(fā)揮出來(lái)，在品牌的多元化和品牌本身的受眾群體上，做一些調整。

在成熟商圈開(kāi)店培育期低、回報時(shí)間短，這是我們和張總在大力做的事情。今后的發(fā)展方向，仍然是向二三線(xiàn)城市下沉，在成熟的商圈開(kāi)店，開(kāi)更多的標準店。以前開(kāi)店一個(gè)城市只有一家店，就去另一個(gè)城市了，難有協(xié)同效應。今后我們會(huì )在已經(jīng)有俏江南的城市的成熟商圈開(kāi)店，等于一個(gè)城市有兩三家店，這在人員培養、供應鏈等方面都容易把協(xié)同效應發(fā)揮出來(lái)。

關(guān)于現在整體的運營(yíng)上，我們從CVC的角度希望給管理層一些經(jīng)驗的分享，第一，人才的吸引。CVC這樣一個(gè)專(zhuān)業(yè)機構對專(zhuān)業(yè)人士的吸引力更高；我們會(huì )設計和業(yè)績(jì)掛鉤、有一定吸引力的激勵機制。餐飲是一個(gè)人的行業(yè)，把人的潛在能力發(fā)揮出來(lái)是要很大能力的。第二，運營(yíng)上的優(yōu)化。一個(gè)是和同類(lèi)品牌比，如何在成本上更加優(yōu)化，在戰略上從更高的角度指導管理層在多個(gè)城市的擴張，甚至是多元化的擴張。這些可能是附加價(jià)值比較高的。在財務(wù)管理上的專(zhuān)業(yè)提升當然更是重點(diǎn)，這是我們作為財務(wù)投資者最擅長(cháng)的領(lǐng)域。

俏江南目前的管理團隊在張總多年的培養下是非常有經(jīng)驗的，對行業(yè)的把握也比較準確和到位，在目前比較有挑戰的環(huán)境下，他們也采取了很多組合拳的打法，而非被動(dòng)的等待市場(chǎng)變好。比如，他們利用品牌知名度，用對品牌的期待做了一些調整。俏江南14周年的活動(dòng)，將之前不在俏江南吃飯的人都吸引了過(guò)來(lái)。公司本身早就在很多方面有很?chē)栏竦拇胧?，無(wú)論是食品安全、集團采購、店面人員的培訓，這些早就形成了成型的體系。

《21世紀》：俏江南未來(lái)會(huì )選擇繼續開(kāi)店，進(jìn)行橫向發(fā)展，還是進(jìn)行多品牌的發(fā)展？您提到的“多元化”的具體方式是什么？受眾群體對多品類(lèi)產(chǎn)品的接受程度怎樣？

梁伯韜：中國市場(chǎng)很大，幾個(gè)方向都有可能。俏江南在全國的覆蓋還沒(méi)做完，還有很多空間；另一方面是創(chuàng )造新的品牌。品牌本身還有潛力還要發(fā)展，但也要創(chuàng )造新的品牌，去收購、整合新的品牌。無(wú)論什么品牌都有它的生命周期，不能依靠一個(gè)品牌。

公司現在已經(jīng)有一些知名度，除了餐飲這一塊，我們還有一些辣醬等產(chǎn)品、宮保雞丁的料包。這些是他們利用自己的品牌知名度做的拓展，更加深化品牌的知名度。

因為俏江南的中端定位，也讓它有很多發(fā)展的潛力。消費者有吃正餐的商務(wù)人員，也有外出休閑就餐的人?，F在已推出的附加產(chǎn)品都是錦上添花的，在成本和人工上對業(yè)務(wù)沒(méi)有負擔，純粹是銷(xiāo)售收入的增加。更多的拓展我們都在思考，但現在討論還有點(diǎn)早。