從“正規軍”向“野戰軍”轉變，就是在遵守最高管理層大戰略方向的前提下，各業(yè)務(wù)線(xiàn)根據自身特性進(jìn)行獨立運作。

《創(chuàng )業(yè)邦》雜志 文/俞永福

專(zhuān)欄作家介紹：

俞永福：UC優(yōu)視董事長(cháng)兼CEO

就互聯(lián)網(wǎng)公司在高速成長(cháng)中，如何保持高效率的問(wèn)題，我曾寫(xiě)過(guò)《從游擊隊到正規軍：授權很關(guān)鍵》(見(jiàn)《創(chuàng )業(yè)邦》2013年7月刊)一文。

一家公司剛創(chuàng )立時(shí)，是不折不扣的“游擊隊”，團隊小沒(méi)有包袱，執行效率很高。等到公司成長(cháng)到三四百人的規模時(shí)，就要從“游擊隊”進(jìn)入到“正規軍”階段。但是“正規軍”同樣會(huì )有管理瓶頸，人員規模很快就會(huì )達到一個(gè)新高度。而對互聯(lián)網(wǎng)公司而言，更突出的還有多業(yè)務(wù)線(xiàn)的問(wèn)題，此時(shí)就需要進(jìn)入管理變革的下一個(gè)階段，從正規軍到野戰軍。

最近有人問(wèn)過(guò)我一個(gè)問(wèn)題：你一直說(shuō)創(chuàng )業(yè)要專(zhuān)注，為什么 UC在瀏覽器之后又做了游戲，這不是自相矛盾嗎?

事實(shí)上，“專(zhuān)注”在企業(yè)戰略這個(gè)層面上也需要保持動(dòng)態(tài)——必須從過(guò)去在“點(diǎn)”上的專(zhuān)注，過(guò)渡到“線(xiàn)”上的專(zhuān)注，未來(lái)甚至還要進(jìn)化到“面”上的專(zhuān)注。一家企業(yè)要前進(jìn)，業(yè)務(wù)線(xiàn)上的擴張是不可避免的，專(zhuān)注絕不是體現在這里，而應該是在各條獨立的業(yè)務(wù)線(xiàn)上做減法——只解決一個(gè)問(wèn)題，因此專(zhuān)注和多業(yè)務(wù)并不矛盾。

公司到“正規軍”階段都已擁有了多條業(yè)務(wù)線(xiàn)，而每種業(yè)務(wù)又都有各自不同的特性和成長(cháng)周期，如果還用一套管理和思維方式去運營(yíng)，肯定不合適。

到這個(gè)階段，公司就應該進(jìn)入新一輪的管理變革，從“正規軍”向“野戰軍”轉變。這一過(guò)程，核心的理念又分為“拆”和“組”兩個(gè)方面：第一，分拆業(yè)務(wù)線(xiàn)，每一條業(yè)務(wù)線(xiàn)都得有完整的團隊和能力集合;第二，每條業(yè)務(wù)線(xiàn)組建各自的領(lǐng)導或總經(jīng)理團隊，在遵守最高管理層大戰略方向的前提下，根據自身的特性獨立運作。

這一點(diǎn)類(lèi)似于解放戰爭中的軍隊管理機制：中央軍委統一掌控大的戰略，調配資源，但在不同的戰區則會(huì )設立獨立的前沿指揮部，各自靈活制訂戰術(shù)。

映射到企業(yè)層面，前沿指揮部就是業(yè)務(wù)中心或子公司，中央軍委就是公司的最高管理層。中央軍委為了組織的自身壯大，會(huì )將戰略范圍不斷外擴，但對各個(gè)戰區的軍隊來(lái)說(shuō)，仍然需要專(zhuān)注，要守護好各自的戰略目標。這才是“野戰軍”管理思維的精髓。

在這個(gè)節點(diǎn)上的管理，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應該向其他領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習，例如聯(lián)想。柳傳志當年成立了聯(lián)想控股作為總指揮部，旗下拆出了聯(lián)想集團、神州數碼、君聯(lián)資本、弘毅投資、融科智地等子公司獨立發(fā)展。

我認為這是一種很合理的管理方式。2014年，UC團隊規模已經(jīng)超過(guò)了 2000人，為了實(shí)現向野戰軍的轉型，我們也設立了瀏覽器、九游、PP助手等多個(gè)獨立的業(yè)務(wù)中心，希望經(jīng)過(guò)這一輪變革之后，這些業(yè)務(wù)都能擺脫束縛、加速前進(jìn)。

傳統行業(yè)更迷信大集團作戰，所以到了正規軍階段后，很多公司選擇了多元化，走向了“集團軍”模式。在我看來(lái)，“集團軍”和“野戰軍”雖然形式上差不多，但重心完全不同，前者追求的是大體量的勢能，后者希望的是保留小團隊的靈動(dòng)，而瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，后者無(wú)疑才是更好的選擇。