編者按：本文來(lái)自First Round Review，他們準備的文章既講故事，還同時(shí)向創(chuàng )業(yè)者提供可操作的建議，以助力打造優(yōu)秀的公司。

幾年前，斯坦福大學(xué)有一個(gè)劃時(shí)代的實(shí)驗：有兩組人分別被要求記住 1 個(gè)與 7 個(gè)數字，之后讓他們在高卡路里的蛋糕與健康的水果間做出選擇，結果需要記住 7 位數的人多半選擇了蛋糕。實(shí)驗表明只需要記住 1 個(gè)數字的人會(huì )比需要記住 7 個(gè)數字的人做出更好的決策。究其原因：認知負荷（Cognitive load）。

“增加認知負荷，會(huì )使人喪失意志和專(zhuān)注，” Bob Sutton，斯坦福大學(xué)工程學(xué)院的組織行為學(xué)專(zhuān)家如是說(shuō)。問(wèn)題是，隨著(zhù)發(fā)展，公司必然會(huì )增加認知負荷以及復雜性?，F實(shí)的情況是你確實(shí)需要更多的人手、更多的層級結構，更多的流程。這些都不可避免。在 Google 飛速增長(cháng)的那幾年，Larry Page 也在艱難中學(xué)習到了這點(diǎn)。

Sutton 敘述道：“當 Google 發(fā)展到擁有 400 員工時(shí)，他開(kāi)始懷念往日的美好時(shí)光，那時(shí)他身邊可沒(méi)有這么多惱人的中層經(jīng)理。于是，他做了個(gè)決定，消除經(jīng)理這個(gè)職務(wù)。而后他安排了一個(gè)工程主管，超過(guò) 100 名的工程師直接向這個(gè)人匯報。因為他是 Larry Page，他可以這么做。但是這并沒(méi)有持續很長(cháng)時(shí)間。”

所以結論是你必須想辦法來(lái)處理那些復雜性，但也需要承認并考慮人類(lèi)的極限。“結構和流程要剛剛夠用就好，就像再多一點(diǎn)你就會(huì )崩潰了那樣。推動(dòng)事情的進(jìn)展也要恰到好處，就像再用力一點(diǎn)東西就會(huì )碎掉那樣。”

在最近一次斯坦福創(chuàng )業(yè)角上，和他與斯坦福教授 Huggy Rao 合寫(xiě)的新書(shū)Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less中，Sutton 歸納了他采訪(fǎng)過(guò)的數十名成功企業(yè)領(lǐng)導人的經(jīng)驗教訓。

（一）尊重認知負荷

“層級結構的目的就是打破官僚結構。”

這是Chris Fry的原話(huà)，他是 Twitter 主管工程的 SVP，他提出了應該使用穩定的小團隊作為組織的核心單位。Sutton 在這里引用了 Fry 的話(huà)，是因為他看到過(guò)太多的成長(cháng)型企業(yè)把自己搞砸，只因為：錯誤的選擇了團隊的大小。

面對認知負荷的挑戰，消除事物的復雜性，你可以做的最好的事情就是保持團隊小而靈活。

“有很多證據表明，作為一個(gè)團隊，如果成員超過(guò) 5 個(gè)，結果就是人數越接近 10，事情變得越糟糕—你會(huì )發(fā)現自己花費在協(xié)調瑣事上面的時(shí)間越來(lái)越多，真正用來(lái)工作的時(shí)間越來(lái)越少。你也會(huì )開(kāi)始遇到一些人際交往的問(wèn)題，因為你試圖同時(shí)掌握這 10 或 11 人的性格和情緒。這就跟邊吃飯邊要同時(shí)和這么多人交談一樣，是不可能的。”

當美國甲骨文帆船隊開(kāi)始為美洲杯做參賽訓練的時(shí)候，他們把船員從 5 個(gè)擴大到 11 個(gè)，結果真是一團糟。Sutton 說(shuō)：“看看這個(gè)調整，真是太好玩了。所有人都帶上了耳麥，只為了能互相交談，可他們的環(huán)境已經(jīng)夠吵了：那是一條 72 英尺長(cháng)的船在 25 節的風(fēng)速里以每小時(shí) 50 英里的速度在航行啊。你幾乎聽(tīng)不到任何聲音也無(wú)法專(zhuān)注于任何事情。”

只有摘掉一半以上的隊員的耳麥，才不會(huì )有那么多的嘰嘰喳喳，隊員也可能跟緊他們身旁隊友的節奏。在他們這個(gè)情況下，堅決去掉繁瑣的環(huán)節，保持小團隊的做法才是王道。

（二）擺正心態(tài)把握時(shí)機

當你的創(chuàng )業(yè)公司開(kāi)始進(jìn)入成長(cháng)階段，你不要只是盯著(zhù)那些數字看——客戶(hù)數，用戶(hù)數，員工人數。你需要有正確的心態(tài)來(lái)面對你目前的發(fā)展階段，你需要確保你的員工和你自己是意見(jiàn)是一致的。

創(chuàng )業(yè)公司特別容易出現心態(tài)上的問(wèn)題。在他們眼里一切運轉良好——這理所當然，因為公司才有不到 10 個(gè)人——在他們招到了更多新員工并很快獲得客戶(hù)時(shí)，他們更想保持住這種感覺(jué)。

“得先慢下來(lái)，然后你才能傳遞你的行為和信念。”

Sutton 說(shuō)：“成功擴張的標志是知道什么時(shí)候該踩剎車(chē)，這樣才可以在日后有更快的增長(cháng)速度。如果有誰(shuí)人告訴你，他們已經(jīng)解決了你的公司一切關(guān)于擴張的問(wèn)題，他們就是在騙你，你可以立刻將他們打發(fā)出門(mén)。”

擴張是沒(méi)有捷徑可循的。因為它非常的個(gè)人性化，每家公司都會(huì )有不同的體驗。

2002 年，Page 再一次遇到些麻煩，來(lái)自他的投資者、他的同事、甚至是潛在雇員，因為他雇一個(gè)人總是條件重重。“但是，當你回頭看，事實(shí)證明，注重招募合適的人才是 Google 增長(cháng)的關(guān)鍵，”Sutton 說(shuō)。Page 始終用一個(gè)好的心態(tài)來(lái)面對這個(gè)事情。

讓別人為你的好心態(tài)買(mǎi)賬是很重要的。Facebook 在這方面做得很好。“從一開(kāi)始的時(shí)候，每個(gè)新進(jìn)的工程師就被鼓勵對 Facebook 的代碼做出點(diǎn)修改，好讓他們有東西可以指給他們的父母看到。”這就是所謂的“快速行動(dòng)，破除陳規”。通過(guò)鼓勵這種行為，Facebook 的領(lǐng)導能夠把這個(gè)信念傳遞下去，每個(gè)人相信自己都應該積極的工作，做出影響力。

同樣的心態(tài)并不適用于所有人。

Sutton 還采訪(fǎng)過(guò)一位 VMWare 的高管，當他被問(wèn)及是否采用“快速行動(dòng)，破除陳規”的管理方法，得到的答案是斬釘截鐵的：“不。” Sutton 解釋說(shuō)：“他們在為核潛艇編寫(xiě)軟件。得保證萬(wàn)無(wú)一失。”在這種情況下，追求精密才應是被傳達的一個(gè)共同的心態(tài)，才有助于公司的擴展。但有一個(gè)模式是所有成功擴張的公司管理者共有的：

“你得不安于現狀，才能持續的把事情做好。”

（三）問(wèn)責制

對于 Sutton，擴張規模意味著(zhù)傳播卓越。你要確定你的出色表現，態(tài)度和執行力會(huì )在整個(gè)組織傳遞下去。要做到這一點(diǎn)，最好的方法就是讓員工感覺(jué)到他需要對公司的成功負責。

“這種感覺(jué)就像 ‘我擁有這個(gè)地方，我是這里的一份子’，”Sutton 說(shuō)。“人們互相之間會(huì )形成壓力，激勵彼此要做正確的事情。”

像這樣的工作場(chǎng)所不會(huì )很安靜。有人把事情搞砸時(shí)，理所當然就會(huì )告訴他的同事，他們之間也會(huì )互相教學(xué)，幫助彼此都達到同樣的標準。Sutton 把 IDEO 作為一個(gè)例子，它的工作場(chǎng)所的標準很高，所有人都在不斷的自我批判，進(jìn)行短回路的反饋。

（四）要做減法

對于大多數人來(lái)說(shuō)，擴大規模意味著(zhù)更多——更多的員工，更多的客戶(hù)，更多的收入，更多的流程，更多的管理層?？墒?，這些數字也會(huì )蒙蔽你，讓你看不清你正在失去什么以及對你將來(lái)的公司會(huì )有什么影響。

“擴張實(shí)際上是一種減法。有很多事情，過(guò)去可以工作的，但現在不工作了，所以你必須去處理他們。有很多事情，因為你一直在做一直在做，你都沒(méi)有意識到他其實(shí)降低了你的效率。” 當你緊盯著(zhù)那些增加的數字時(shí)，你必須同時(shí)知道減法的必要性。

在通用汽車(chē)公司，前任 CEO Ed Whitacre（也是 AT＆T 的前 CEO）通過(guò)大量消減員工所需提交的報告，成功扭轉了公司的局面，他也因此名聲大噪。有一段時(shí)間，Sutton 曾與通用汽車(chē)的研發(fā)部門(mén)合作，那里 paperwork 的數量之多足夠讓你完全沒(méi)有別的想法。Whitacre 通過(guò)消減臃腫的流程，解放了人們的想法。

“有些事情看起來(lái)很蠢，只因為別人這么做了，所以你也做了。”

最好的例子就是績(jì)效評估。Sutton 說(shuō)，績(jì)效評估所花的時(shí)間在大公司是非常驚人的，而在創(chuàng )業(yè)公司更是幾乎毫無(wú)道理的。在這個(gè)方面，他看到過(guò)的有些替代系統運行得更好。

Sutton 提到了 Donna Morris， Adobe 主管人力的高級副總裁， “一個(gè)令人難以置信的勇敢的女人，她竟然有勇氣取消年度績(jì)效考核這件事。”她的理由非常合乎邏輯：每年 Adobe 進(jìn)行績(jì)效排名以后，優(yōu)秀員工對工作的滿(mǎn)意度都會(huì )下降。該公司花了 80,000 小時(shí)人工收集到的確鑿證據只能說(shuō)明，他們最好的那些員工會(huì )想要跳槽?？蛇@些時(shí)間如果花在挽留員工上，將會(huì )有意義得多。

Sutton 說(shuō)，“他們想出了一個(gè)新的登記系統，由老板來(lái)負責不斷的向員工提供反饋。然后，系統再反過(guò)來(lái)實(shí)施，員工也可以放心的向他們的經(jīng)理進(jìn)行反饋。”值得注意的是，他們用純人力來(lái)運行整個(gè)系統，沒(méi)有任何的電子接口。“工程領(lǐng)導被迫學(xué)習如何真正跟他們手下交談，到目前為止，這個(gè)變化看起很有效。”

（五）熱問(wèn)題，冷處理

Sutton 說(shuō)：“想要改變多數人的行為，不能只靠嘴巴上說(shuō)說(shuō)而已。有一個(gè)秘訣：先把問(wèn)題炒熱：讓人們?yōu)榇思?dòng)起來(lái)，然后引導到一系列很冷的處理方案。”

“熱問(wèn)題”，他指的是人人都會(huì )專(zhuān)注的問(wèn)題。2006 年，醫療保健改進(jìn)研究所推出一項”十萬(wàn)生命活動(dòng)”，用于促使醫院和診所，采取一些小的措施，卻大大提高患者的治療效果。這類(lèi)措施，就像是讓醫生和護士洗手這樣小的事情，最終拯救了 123,000 的生命。

為了拉開(kāi)這項倡議的序幕，該組織召開(kāi)了一個(gè)會(huì )議，號召了 4,000 名衛生工作者、保險專(zhuān)業(yè)人員和其他各界人士參加。會(huì )上首個(gè)演講的是 Sorrel King，她的女兒死于本可預防的醫療事故。她的演講直接闡明了利害關(guān)系，引出一個(gè)很冷的結論：讓我們的醫療中心采用這六個(gè)簡(jiǎn)單的做法，就可以預防這樣的事情再次發(fā)生。

“社會(huì )運動(dòng)的發(fā)生是因為群眾的情緒被調動(dòng)起來(lái)了，大家不在考慮自我利益，而開(kāi)始為集體利益而著(zhù)想。”

因此，當涉及到要使創(chuàng )業(yè)公司成功擴張，讓員工飽含熱情的投入工作，重要要做足內部營(yíng)銷(xiāo)，提醒員工，為什么他們應該不僅專(zhuān)注在工作本身，也要投入感情。隨著(zhù)公司進(jìn)入上升期，這種專(zhuān)注的和激昂的斗志會(huì )一直傳遞下去。

（六）保持前進(jìn)的勢頭

“有研究表明，即使人們不喜歡你要他們去的方向，即使他們還不相信你，但如果你能花上足夠長(cháng)的時(shí)間讓他們去，他們的想法也會(huì )發(fā)生變化，”Sutton 說(shuō)。前進(jìn)的勢頭是成功擴張的重要組成部分。

幾年前，當 JetBlue 航空公司因為飛機取消，等待時(shí)間過(guò)長(cháng)和糟糕的客戶(hù)服務(wù)等問(wèn)題而焦頭爛額時(shí)，Bonny Simi（現該航空公司的人才副總裁）接手處理這些復雜的問(wèn)題。

帶著(zhù)由 40 多名跨學(xué)科成員組成的團隊，她模擬出一場(chǎng)大風(fēng)暴襲擊肯尼迪國際機場(chǎng)，會(huì )產(chǎn)生的對航班以及旅客的影響。他們在便利貼上寫(xiě)出詳細的各類(lèi)問(wèn)題，匯總貼在圖板上。而后，他們花了幾個(gè)小時(shí)來(lái)逐一謀劃和分析該如何解決每一個(gè)類(lèi)似事件，和可能會(huì )導致的問(wèn)題。會(huì )議結束時(shí)，她問(wèn)她的團隊，有多少人認為這個(gè)練習是有效的。

“沒(méi)有一個(gè)人舉手，”Sutton 說(shuō)。“但是 Bonny 依然堅持這樣做?？爝M(jìn)到幾年后，他們設計的流程，已經(jīng)在很大程度上解決了壞天氣造成的諸多問(wèn)題。在某些情況下，你所能做的就是收拾收拾，然后一路保持前行。”

在前進(jìn)的路上，當你去觀(guān)察人的心理，會(huì )發(fā)現：“大多數人的心態(tài)總覺(jué)得當下是的情況是最糟糕，“Sutton 說(shuō)。“我們中的很多人回憶過(guò)去只會(huì )記得好的事情，并且對未來(lái)往往是相當樂(lè )觀(guān)的。”

“而很多管理者會(huì )把人們的注意力從當下，引向關(guān)于美好未來(lái)的幻想。”

這是 IDEO 的創(chuàng )始人 David Kelley 采用的策略。有人稱(chēng)這為“下一件大事的管理”，他總是有意提醒人們去注意下一個(gè)大項目，大事件或大挑戰。這是 Sutton 見(jiàn)過(guò)的在鼓舞人們向前的最有效的方法之一。

（七）去蕪存菁

有一本描寫(xiě)企業(yè)戰略的著(zhù)作是 Jim Collins 的Good to Great，但在 Sutton 看來(lái)，你很可能要處理的是“bad to great”的局面。有很多這樣的例子：1 個(gè)負面評價(jià)需要 5 個(gè)好評價(jià)才能中和；數據顯示，一個(gè)不好隊員會(huì )破壞整個(gè)團隊 30% - 40％的效能。“所有這些證據表明，要想真正卓越，首先要去掉這些壞東西。”

很多人提到要解雇應該迅速，對于表現最差的那 10% 還應該永不錄用，但其實(shí)要去除的壞東西可不僅僅是人。

當 Cost Plus World Market 公司在破產(chǎn)邊緣時(shí)，Barry Feld 接手了，他給自己一個(gè)使命：擺脫掉這種壞局面。有數據顯示，當人們走進(jìn)商店時(shí)如果受到了歡迎，會(huì )直接導致他們買(mǎi)得更多或者偷得更少。于是 Feld 制定了強制性的迎賓政策。其次，他做了一個(gè)鐵的規定，洗手間一定要保持清潔。他從事零售業(yè)的職業(yè)生涯告訴他，骯臟的洗手間會(huì )和引出其他一大堆問(wèn)題。有了這兩個(gè)主要的改變，該公司觸底反彈，并最終被 Bath＆Beyond 收購。

Twitter 的 Chris Fry 則采取了在管理會(huì )議上沒(méi)收手機這個(gè)形式來(lái)移除一些壞習慣。他注意到，公司領(lǐng)導在投票時(shí)還時(shí)常一邊盯著(zhù)自己的手機。都搞不清楚他們有沒(méi)有在聽(tīng)。于是，他要求所有人把手機都交到一個(gè)籃子里——對 Twitter 的員工來(lái)說(shuō)這可太不可思議了。

“他自己描述了這事的后果，就好像他收走了他們的海洛因。但他同時(shí)表示，他們現在的會(huì )議更短更有效了。對我來(lái)說(shuō)，這就是去蕪存菁的一個(gè)很好的例子，”Sutton 說(shuō)。

在創(chuàng )業(yè)公司有一個(gè)好處是，你有機會(huì )在這些問(wèn)題一出現時(shí)就發(fā)現它們，并在它們根深蒂固前解決掉它們。從本質(zhì)上說(shuō)，作為一個(gè)創(chuàng )始人，你應該掃除路障，傳遞優(yōu)秀的品質(zhì)。當你能這樣想，你就有一個(gè)成功擴張的機會(huì )了。

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[本文編譯自：firstround.com]