在許連捷于1985年創(chuàng )辦恒安集團之前，他是中國福建省晉江市的一個(gè)農民。如今的恒安集團在衛生巾、紙尿布和生活用紙三大領(lǐng)域占據國內市場(chǎng)領(lǐng)導者的位置。作為港交所上市公司，其市值超過(guò)850億港幣。恒安集團擁有一個(gè)龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，旗下1.5萬(wàn)名銷(xiāo)售人員覆蓋了全中國70萬(wàn)個(gè)零售終端。

現年59歲的許連捷希望能借助這一銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )把產(chǎn)品線(xiàn)擴展至紙類(lèi)產(chǎn)品以外，包括食品和日化用品。如果他的愿望實(shí)現，恒安未來(lái)將成為中國最有名的本土消費品公司之一，也將是寶潔等公司最強勁的競爭對手。而后者正是許心目中的標桿。

中國的鄉鎮企業(yè)起起落落不計其數，平均壽命只有幾年。而恒安集團卻是個(gè)特例。它不僅生存下來(lái)，而且繁榮發(fā)展。集團銷(xiāo)售額從2005年的40億元(約合6.34億美元)發(fā)展到2011年的約170億元(約合27億美元)。

恒安集團的崛起可以部分歸功于當時(shí)中國衛生巾市場(chǎng)的空白，但是同時(shí)也歸功于許連捷的遠見(jiàn)和魄力。在與沃頓知識在線(xiàn)的訪(fǎng)談中，許連捷討論了他作為一個(gè)企業(yè)家的管理經(jīng)驗。其中，前瞻性的領(lǐng)導力尤為重要。同時(shí)，無(wú)論企業(yè)規模多大，他都始終堅信從一線(xiàn)獲取信息的重要性，并保持學(xué)習的心態(tài)，持續優(yōu)化企業(yè)制度。他本人的管理風(fēng)格深刻影響了晉江的一批企業(yè)家，在當地有著(zhù)“商業(yè)教父”的美譽(yù)。

以下為訪(fǎng)談內容：

沃頓知識在線(xiàn)：恒安的總部位于服裝業(yè)發(fā)達的晉江，當時(shí)為什么您選擇進(jìn)入紙業(yè)?

許連捷：恒安于1985年初創(chuàng )，是一家鄉鎮企業(yè)。那時(shí)候晉江家家戶(hù)戶(hù)都是小規模的服裝廠(chǎng)，沒(méi)有自有品牌，只賺了一點(diǎn)加工費，我個(gè)人連服裝打樣都不懂。當時(shí)，衛生巾市場(chǎng)還未開(kāi)發(fā)，但是我認為如果這個(gè)產(chǎn)品方便、衛生、舒適，就一定會(huì )有市場(chǎng)前景。當時(shí)轉型的想法很簡(jiǎn)單，做任何一個(gè)產(chǎn)品，有回頭客就有市場(chǎng)，因為市場(chǎng)是可以創(chuàng )造和開(kāi)拓的。

如果按現在做正規的可行性研究，我就絕對不會(huì )做轉型，因為國內根本沒(méi)有衛生巾的配套材料，90%要靠進(jìn)口。當時(shí)國家對我們民營(yíng)企業(yè)進(jìn)口原材料所用的外匯有配額制度，我要用高出國內四大定點(diǎn)廠(chǎng)一倍的價(jià)格來(lái)買(mǎi)外匯。但是我的產(chǎn)品質(zhì)量好，價(jià)格賣(mài)的貴一點(diǎn)，所以當時(shí)銷(xiāo)售也還可以。

沃頓知識在線(xiàn)：創(chuàng )業(yè)初期，是否有打品牌的意識?

許連捷：有，當時(shí)我們就想要打自己的品牌“安樂(lè )”，安全、快樂(lè )。這個(gè)名字很好聽(tīng)好記。我們的產(chǎn)品一進(jìn)入上海，就迅速占領(lǐng)了上海70-80%的市場(chǎng)份額，之后四大國有廠(chǎng)幾乎就退出了上海市場(chǎng)。

1988年，寶潔進(jìn)入中國，大家都說(shuō)”狼來(lái)了”。因為他們規模那么大，我們那么小，他是大象，我們是螞蟻。但是我們采取差異化策略，定位在大眾消費市場(chǎng)。1992年前后，衛生巾產(chǎn)品迅速普及，生意太好了，只要生產(chǎn)出來(lái)就能賺錢(qián)。

最輝煌的時(shí)候也是危機到來(lái)的時(shí)刻，這么好的生意誰(shuí)不做?當時(shí)，花王、金佰利和強生公司都進(jìn)入中國市場(chǎng)，而國內已經(jīng)注冊的就有四五千家衛生巾廠(chǎng)。我們不能沉醉在這么好的生意里面不思進(jìn)取。當時(shí)我們把目標瞄準花王公司，并在1992年前后把所有的家當投進(jìn)去轉型升級，包括一臺十幾萬(wàn)的生產(chǎn)“安樂(lè )”衛生巾的設備，以及生產(chǎn)高端品牌“安爾樂(lè )”衛生巾的價(jià)值一千多萬(wàn)的設備。當時(shí)國內沒(méi)有供應薄膜和無(wú)網(wǎng)布，設備都是自己配套，投資數額非常大。但是如果當時(shí)沒(méi)有轉型，后面就會(huì )遇到如雨后春筍般冒出的衛生巾廠(chǎng)商來(lái)爭奪大眾市場(chǎng)。

沃頓知識在線(xiàn)：其他競爭對手沒(méi)有購買(mǎi)這么貴的設備來(lái)嗎?

許連捷：也不是。我記得當年青島有一家公司也買(mǎi)了設備。還有北方的“舒而美”和廣東的“維達”也買(mǎi)了。但是，首要的關(guān)鍵在于產(chǎn)品，你要制造什么樣的產(chǎn)品，供應商就給你做什么樣的設備。其次是要有銷(xiāo)售渠道，同時(shí)還要有高效的企業(yè)管控。企業(yè)會(huì )有生生死死，你要持續健康成長(cháng)，管理效率要比別人高，產(chǎn)品品質(zhì)要比別人好。

沃頓知識在線(xiàn)：恒安在1990年代中期盈利性非常好，為什么選擇1998年上市?

許連捷：公司快速發(fā)展到1995年的時(shí)候，開(kāi)始遭遇瓶頸，銷(xiāo)售收入徘徊在十億左右。尋求突破的路徑比較難，其中有治理結構和管理制度等各方面問(wèn)題。1998年選擇上市，很多原始股東想不通，因為公司的盈利能力很強，他們不愿意攤薄自己的股權，還有的股東希望緩兩年再上市。

我說(shuō)，時(shí)間不等人，現在明明管理出現了瓶頸，公司的重要位置都由七大姑、八大姨和親朋好友占據，很多感情割舍不開(kāi)。如果沒(méi)有一套透明運作的制度，專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)不來(lái)，公司的業(yè)務(wù)也很難發(fā)展。當時(shí)爭議很大，但最終我們還是上市了。

上市有很多條款要求，比如說(shuō)關(guān)鍵崗位親屬回避，明晰股權結構等等。上市的主要目的是規范治理結構，融資是其次。1998年香港上市融資超過(guò)7億港幣，到2003年的收購才花完，我不需要太多的資本支出。

沃頓知識在線(xiàn)：恒安需要引進(jìn)什么樣的人才?

許連捷：合適的、能把事情做好就是人才。我不關(guān)注一個(gè)人的專(zhuān)業(yè)背景，但凡用心去做，就可以很快入門(mén)。我本人也不是專(zhuān)業(yè)研究衛生巾的，原來(lái)是種田的農民，后來(lái)還從事過(guò)服裝業(yè)。

同時(shí)，企業(yè)的績(jì)效考核制度完善、管控制度健全，企業(yè)往往就人才輩出，效益提升。一個(gè)企業(yè)人才欠缺，首先就是績(jì)效考核制度不合理，干好干壞一個(gè)樣，精英人才沒(méi)有積極性。吸引人才的關(guān)鍵還是在于內部制度的改變。

沃頓知識在線(xiàn)：上市之后，恒安又做了哪些制度改革?

許連捷：上市之后不久，我們就勸很多原始股東退出管理崗位，其中不少人是我本人的親戚朋友。同時(shí)，建立起一套更規范的財務(wù)系統。

1999年，一個(gè)悲劇發(fā)生了。集團的一個(gè)副總裁全家被害，案件在冗長(cháng)的調查取證之后直到2000年才結案。因此公司有半年時(shí)間的管理空檔，但是財務(wù)記錄始終認真、規范和嚴謹。如果當時(shí)沒(méi)有上市后整套規范的管理制度和透明運營(yíng)的流程，發(fā)生這么大的血案就可能對企業(yè)運營(yíng)產(chǎn)生毀滅性的打擊。

事實(shí)上，恒安能從一家小企業(yè)發(fā)展到今天，有一點(diǎn)是有持續性的：我們始終在自我革新。2002年中，我們花了2000萬(wàn)元聘請美國咨詢(xún)公司湯姆斯集團公司(Thomas Group)，開(kāi)始推動(dòng)管控架構的調整，逐漸確立了“準事業(yè)部”的體系。以前各個(gè)子公司涵蓋生產(chǎn)、品牌和銷(xiāo)售的職能，功能相對獨立，相互之間競爭激烈。在新的體系中，我們將生產(chǎn)與銷(xiāo)售分離，其紙巾、衛生巾、紙尿褲三大品類(lèi)的生產(chǎn)由生產(chǎn)運營(yíng)部管理，集成共享，生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)之間要做結算。

沃頓知識在線(xiàn)：你如何確定把制度執行到位?

許連捷：制度是人定的，一套制度要延續下來(lái)，關(guān)鍵是領(lǐng)導者、一把手首先要遵守，從自己做起，不然制度形同虛設。

恒安很早之前定的很多制度現在都沒(méi)有改變，比如招待客人不能去唱KTV，不準去娛樂(lè )性場(chǎng)所，這條規矩從1988年就開(kāi)始了。

沃頓知識在線(xiàn)：這條規定的初衷是什么?

許連捷：沒(méi)有什么初衷，就是發(fā)現這個(gè)非常危險。如果去娛樂(lè )場(chǎng)所可以報銷(xiāo)，我們的員工都會(huì )墮落。去泡吧誰(shuí)不喜歡?如果客人沒(méi)想到，員工都會(huì )主動(dòng)提醒要不要陪你去。恒安也嚴格管理“公車(chē)私用”，私用可以，得出錢(qián)。這就是制度。

恒安原始股東多，但是第一管理者都執行了，底下的股東就很服氣，制度能夠執行到位。但凡制度一健全，一透明，一公開(kāi)，就沒(méi)有了貓膩。

沃頓知識在線(xiàn)：恒安的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )非常強大，你們是如何來(lái)進(jìn)行管控的?

許連捷：2002年，我們開(kāi)始在銷(xiāo)售系統引入“一圖三表”體系，并從2006年起開(kāi)始推廣。就是靠一圖三表，依靠業(yè)務(wù)員把門(mén)店的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )建立起來(lái)，把產(chǎn)品擺上去，方便消費者購買(mǎi)，我們當時(shí)不懂做品牌，不懂得做廣告，只懂得近距離接觸消費者。

一圖三表是基層業(yè)務(wù)人員日常工作的一個(gè)管理工具。其中的“一圖”為戰略地圖，基層業(yè)務(wù)員會(huì )同客戶(hù)經(jīng)理就所管轄門(mén)店的線(xiàn)路形成一張地圖。恒安要求業(yè)務(wù)員形成固定的拜訪(fǎng)線(xiàn)路，每天拜訪(fǎng)30家左右的門(mén)店。一個(gè)業(yè)務(wù)員一般會(huì )管理150到180家中小門(mén)店。

“三表”指的是三種不同作用的表格：客戶(hù)檔案表，列出所拜訪(fǎng)門(mén)店的基本情況;分銷(xiāo)出樣表，記錄門(mén)店中恒安產(chǎn)品的出樣情況，而不同類(lèi)型的門(mén)店都會(huì )有一個(gè)商品出樣的標準;銷(xiāo)售進(jìn)度表，記錄業(yè)務(wù)員每天拜訪(fǎng)門(mén)店所取得的訂單以及銷(xiāo)售進(jìn)度。

我們從2006年開(kāi)始一步一步建立起這個(gè)系統。2010年我們直接掌控的零售終端大概是55萬(wàn)個(gè)，2011年超過(guò)70萬(wàn)個(gè)?，F在恒安的3.5萬(wàn)名員工中有大約1.5萬(wàn)名業(yè)務(wù)員。我們不僅評估商店的數量，也包括商店的質(zhì)量。

管理如此龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )是我們恒安的一個(gè)優(yōu)勢，這也是跨國競爭對手非常向往的。寶潔和金佰利的產(chǎn)品，都靠批發(fā)商去鋪店，要管理這么龐大的銷(xiāo)售隊伍，他們會(huì )很頭疼。當然，這種做法并非我們獨創(chuàng )，我們也是從可口可樂(lè )和雀巢這些公司學(xué)來(lái)的。

沃頓知識在線(xiàn)：這么龐大的隊伍，管理上有難度嗎?

許連捷：恒安在2006年制定了銷(xiāo)售超百億目標的一個(gè)戰略，當時(shí)，我們就認識到必須加強內部信息的精細化和規范化管理，否則根本無(wú)法管理這樣龐大的網(wǎng)絡(luò )。

我估計今年有170多億元的銷(xiāo)售額，從戰略決策到目標管理，以及業(yè)務(wù)運作和資源管理，包括整個(gè)環(huán)境的控制系統包括核算考核應用集成等等，基本上都已信息化。但是我們還要繼續深化。管理和控制的最終目標是規范個(gè)人的行為，把工作流程標準化。如果日常工作中的行為不能標準化，往往集中度越高越危險。

沃頓知識在線(xiàn)：你認為作為管理者最重要的素質(zhì)是什么?

許連捷：我認為管理，首先是盡心盡責，盡力去發(fā)現運營(yíng)中出現的問(wèn)題，尋找可能存在的不足之處，并主動(dòng)提出來(lái)，尋求改善的意見(jiàn)。如果你不盡心盡責，單純聽(tīng)匯報，看表面文章，這就是一個(gè)非常危險的管理者。我每做一個(gè)決策，包括價(jià)格價(jià)整，或者營(yíng)銷(xiāo)策略調整，都要跑一跑市場(chǎng)，去一線(xiàn)看看，絕對不是坐在屋子里面拍腦袋就干的。

沃頓知識在線(xiàn)：恒安對于購買(mǎi)外部咨詢(xún)服務(wù)比較早，花錢(qián)也不少。中國民營(yíng)企業(yè)大多并不在意購買(mǎi)無(wú)形的管理服務(wù)，你怎么看這個(gè)問(wèn)題?

許連捷：?jiǎn)渭兛績(jì)炔刻嵘约嚎隙ㄊ遣恍械?，你要懂得這個(gè)風(fēng)險。咨詢(xún)人員進(jìn)來(lái)，他們是刀，我們是操刀者，真正推動(dòng)變革的還是自己。首先我們要愿意接受改變。不管請什么顧問(wèn)公司，關(guān)鍵在于你要清楚自己需要什么。當我需要刀來(lái)把這些臭肉去掉，真正操刀者還不是企業(yè)的一把手?咨詢(xún)公司走了以后把刀留著(zhù)，你不需要花錢(qián)一樣能繼續走下去，包括建立KPI考核體系、制度流程等，關(guān)鍵是我們愿不愿意改變。

恒安當時(shí)需要系統性的改變，我們有意愿但是能力不行，所以我愿意外請。僅采購成本的降低就足夠付支付咨詢(xún)費用。

沃頓知識在線(xiàn)：恒安在2009年并購親親食品，出于什么樣的考慮?

許連捷：親親的銷(xiāo)售渠道跟恒安差不多，可以通過(guò)整合提升運營(yíng)效率。我們現在還在評估。很多人在問(wèn)為什么沒(méi)有整合?因為親親是一個(gè)兒童食品企業(yè)，有自己的一套企業(yè)文化和經(jīng)銷(xiāo)商管控體系，有二三十年發(fā)展歷史。我認為時(shí)機還不成熟，但現在也逐步開(kāi)始做了。

沃頓知識在線(xiàn)：恒安的現金流非常好，應該有很多的投資機會(huì )，為什么會(huì )選擇親親這樣的投資對象，而不是去做地產(chǎn)這樣的項目?

許連捷：我要考慮第一有沒(méi)有駕馭其他企業(yè)的能力，第二有沒(méi)有資源把企業(yè)做得更好?如果沒(méi)有，我就不買(mǎi)。直到現在，恒安不會(huì )盲目擴張，我是最傻的，就把衛生巾守到底了。

我的孩子都不接我的班，自己搞自己的事業(yè)。你說(shuō)到房地產(chǎn)，有一個(gè)“聯(lián)捷地產(chǎn)”，是我兒子辦的企業(yè)，跟上市公司沒(méi)有關(guān)系。我連家里面的裝修、蓋房子都不過(guò)問(wèn)，整天跟衛生巾、衛生紙打交道，就想把這個(gè)做到最好。

沃頓知識在線(xiàn)：未來(lái)的戰略規劃如何?

許連捷：我們的計劃都和快速消費品有關(guān)。未來(lái)幾年，我們可能會(huì )跨出紙業(yè)和食品范疇，加強在日化領(lǐng)域的布局，共享網(wǎng)絡(luò )資源。我們計劃在2015年達到500億的銷(xiāo)售額。這就需要我們不斷深入改革，比如說(shuō)把信息化、數字化做得更深更廣，包括制造和后臺運營(yíng)。我們現在已經(jīng)有3.5萬(wàn)名員工了，如果要達到500億的規模，不借助先進(jìn)的技術(shù)和對制度的持續優(yōu)化，是很難實(shí)現有效管控的。