回顧2013，不難想起那些新出現或者新“觸電”的企業(yè)。然而，有崛起就有沒(méi)落，2013也讓我們看到了很多倒下的企業(yè)。無(wú)論稱(chēng)之為先驅?zhuān)€是當做反面教材，他們的失敗總能帶來(lái)一些思考。讓我們一起來(lái)緬懷那些2013年在電商的巨浪中沉沒(méi)的船只。

優(yōu)菜網(wǎng)——生鮮觸網(wǎng)的無(wú)畏摸索

2013年1月初，由于融資困難，生鮮電商優(yōu)菜網(wǎng)宣布轉讓。其創(chuàng )立于2010年，是我國最早一批嘗試生鮮產(chǎn)品B2C模式的電商企業(yè)，創(chuàng )立不久便獲得200萬(wàn)天使投資，隨后宣布實(shí)現盈利。然而，好景不長(cháng)，在接下來(lái)不到三年的時(shí)間內其經(jīng)歷了從輝煌到凋零的過(guò)程。

評論：生鮮電商起步銷(xiāo)量小，很難實(shí)現與產(chǎn)地直接對接，從而無(wú)法在源頭把控產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格，供應鏈短板盡顯。加上“會(huì )員制”購物門(mén)檻過(guò)高、支付方式不夠靈活、無(wú)法保證購物體驗、倉儲物流成本過(guò)高以及盲目擴大，優(yōu)菜網(wǎng)最終還是倒下了。生鮮電商雖有著(zhù)巨大市場(chǎng)空間，但在中國究竟該采用什么模式還有待探索。

萬(wàn)家摩爾——雜貨做電商的保守嘗試

2013年年初，華潤集團組建的網(wǎng)上商城——“萬(wàn)家摩爾”停運，項目失敗。萬(wàn)家摩爾曾以經(jīng)營(yíng)超市雜貨、世界名酒、健康美容、3C數碼為主，兼帶服裝、圖書(shū)、嬰幼兒產(chǎn)品等，商品超過(guò)20000種。其主要為香港、澳門(mén)地區提供網(wǎng)上購物和生活服務(wù)，2009年擴展了中國內地及海外業(yè)務(wù)。

評論：華潤對于進(jìn)軍電商一直處于保守操作狀態(tài)。由于國內同行尚無(wú)成熟的盈利模式和成功案例，萬(wàn)家摩爾電商項目的實(shí)施難免畏首畏尾。此外，體制的局限導致不敢舉步，團隊派系也制約市場(chǎng)運作，稅率差異更是擠壓生存空間，如履薄冰的嘗試最終宣告失敗。

飛虎樂(lè )購——富士康擴張的失足之舉

2013年年初，富士康旗下電商飛虎樂(lè )購進(jìn)入清算階段，面臨倒閉。富士康于2009年成立通路事業(yè)群電子商務(wù)事業(yè)處，負責運營(yíng)電商業(yè)務(wù)，2010年8月飛虎樂(lè )購正式上線(xiàn)并從通路事業(yè)群獨立出來(lái)。其董事長(cháng)由IT界領(lǐng)袖級人物杜家濱出任。只向集團內部員工開(kāi)放的一年間，飛虎樂(lè )購營(yíng)業(yè)收入6000余萬(wàn)元并盈利，2010年面向社會(huì )開(kāi)放后卻連年虧損。

評論：對于富士康生產(chǎn)的電子產(chǎn)品，飛虎樂(lè )購并沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢，沒(méi)能拿到產(chǎn)品的一線(xiàn)代理，價(jià)格經(jīng)常比淘寶、天貓、京東要貴。同時(shí)，管理層不太懂電商，內部出現分歧，飛虎樂(lè )購配送體系也未能跟上網(wǎng)絡(luò )購物時(shí)代，團隊管理更是不按互聯(lián)網(wǎng)規則辦事。

愛(ài)顧商城(Argos)——中外結合的挫敗路途

2013年3月，海爾集團與英國零售商Argos聯(lián)合建立的以Argos為品牌的電商網(wǎng)站“愛(ài)顧商城”宣布解散，正式運營(yíng)不到3個(gè)月。海爾稱(chēng)，因Home Retail Group(簡(jiǎn)稱(chēng)HRG，Argos的總公司)戰略調整，決定退出中國，雙方達成一致意見(jiàn)。

評論：從海爾的反饋來(lái)看，似乎是“老外不敢做了”，但問(wèn)題絕非如此簡(jiǎn)單。除了HRG與海爾合資方的矛盾以及HRG總部運營(yíng)出現問(wèn)題之外，更深一層的是如何把英國模式復制過(guò)來(lái)的問(wèn)題，而這不是光靠資金能解決的。愛(ài)顧商城對于海爾實(shí)在比較“雞肋”，即使沒(méi)有解散，以聯(lián)營(yíng)模式為主的愛(ài)顧商城要獨立發(fā)展恐怕也有一定難度。

襪管家——照搬模式的慘痛教訓

2013年5月，傳出國內垂直B2C襪管家倒閉的消息。此前，其特色是“具有服務(wù)性質(zhì)的B2C”，推出訂購模式，按照約定周期和數量進(jìn)行產(chǎn)品投遞;還推出“無(wú)線(xiàn)裝”的獨有模式，類(lèi)似于電商自助餐，消費者只需要一次性購買(mǎi)，全年都可以無(wú)限次投遞。

評論：按月定制電商、C2B等新模式在國外似乎不錯，但中國模仿者往往沒(méi)有好結果。市場(chǎng)不同，需求點(diǎn)自然有差異，選擇性借鑒很重要，須以市場(chǎng)為基礎，建立適合生存的商業(yè)模式，不可盲目模仿。

半邊天——超市“觸電”的短暫生命

2013年5月，永輝超市旗下的生鮮類(lèi)網(wǎng)站“半邊天”上線(xiàn)不足百日已悄然下線(xiàn)。運營(yíng)期間，“半邊天”曾在江浙滬等地區展開(kāi)配送，提供貨到付款。業(yè)內直言，現在國內超市的模式、門(mén)店數量、配送能力暫時(shí)還無(wú)法支撐網(wǎng)上生鮮業(yè)務(wù)的展開(kāi)。

評論：這是對超市做生鮮電商的一個(gè)警告，同時(shí)也是對現在電商紛紛上線(xiàn)生鮮業(yè)務(wù)的一劑“安定”藥。網(wǎng)上零售對配送能力和冷鏈物流的要求很高，而現在超市的核心能力并不在此，超市的低毛利也很難支撐生鮮的線(xiàn)上零售?；蛟S，超市“觸電”做生鮮更多是為了培養消費者的網(wǎng)上消費意識。

大樹(shù)網(wǎng)——校園掘金的破碎夢(mèng)想

2013年5月，曾獲得千萬(wàn)級投資、針對大學(xué)生的在線(xiàn)B2C大樹(shù)網(wǎng)倒閉。其于2011年9月上線(xiàn)，是由智尚團隊全力開(kāi)發(fā)的大學(xué)生服務(wù)平臺，重要業(yè)務(wù)包括在線(xiàn)商城和跳蚤市場(chǎng)。大樹(shù)網(wǎng)首創(chuàng )針對大學(xué)生線(xiàn)上運動(dòng)品牌特賣(mài)模式，曾半月內在全國招募了4萬(wàn)多名大學(xué)生代理，全國各地成立分公司，并設有線(xiàn)下體驗店。

評論：沒(méi)有供應鏈的快速反應，就不可能有持續的盈利能力，加上分銷(xiāo)也無(wú)法做大，結果可想而知?？偟膩?lái)看，傳統企業(yè)做電商，有些觀(guān)念很難轉變，對市場(chǎng)的預估也太過(guò)理想化。大樹(shù)網(wǎng)的擴張太急太快，盤(pán)子鋪得太大，而且輕運營(yíng)、重技術(shù)，這些都可能轉變?yōu)橹旅囊蛩亍?/p>

億佰購物——信用卡商城的脆弱軀殼

2013年6月，國內最大的信用卡分期購物平臺億佰購物倒閉，并拖欠貨款3000萬(wàn)左右。其在2012年虧損就已經(jīng)開(kāi)始擴大，2013春節后，經(jīng)營(yíng)情況持續轉差，出現運營(yíng)資金短缺，1月份起，所有高管都是半薪在職。

評論：過(guò)快的人員擴張，導致成本一路高漲，但業(yè)務(wù)量上并沒(méi)有明顯增長(cháng)，與銀行的合作也沒(méi)有擴大。由于信用卡分期購物模式對銀行的依賴(lài)性極大，加上億佰購物與銀行的合作不穩定，銀行的調整很可能對其造成極大影響甚至重大損失。

牛窩網(wǎng)——家具電商的革命先烈

2013年10月，家具電商牛窩網(wǎng)倒閉，一夜之間毫無(wú)預兆全員被裁。兩個(gè)月前，其網(wǎng)站顯示還在招商階段，并輔以“大尺度”的營(yíng)銷(xiāo)廣告在推行。公司注冊信息表明，注冊資金600萬(wàn)人民幣，成立日期為2013年6月4日，地點(diǎn)在上海。牛窩網(wǎng)從成立到倒閉僅4個(gè)月時(shí)間。

評論：牛窩網(wǎng)沒(méi)有一個(gè)有效的盈利模式，拿著(zhù)傳統家具渠道商的投資卻要革傳統家居渠道的命，難度實(shí)在太大。產(chǎn)品區域特性較強、投資方要求較多等問(wèn)題一直難以突破。家具電商這條道路上已有很多先烈倒下，先驅者仍然步履維艱，急需一個(gè)領(lǐng)頭企業(yè)突出重圍，多一些借鑒和啟發(fā)。