孫昌勛創(chuàng )立的新公司北京容聯(lián)易通信息技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“容聯(lián)易通”)真正從高陽(yáng)圣思園獨立出來(lái)還不到1年的時(shí)間，其打造的云通訊平臺已經(jīng)初具規模。在美國，一家與云通訊平臺業(yè)務(wù)模式相同的公司Twilio已經(jīng)獲得7000萬(wàn)美元D輪融資，估值已經(jīng)達到十幾億美元。

作為一名互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng )業(yè)新兵，1976年出生的孫昌勛已經(jīng)不算年輕了。與許多創(chuàng )業(yè)者不同，孫昌勛原先是北京高陽(yáng)圣思園信息技術(shù)有限公司(高陽(yáng)科技集團全資子公司，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“高陽(yáng)圣思園”)的一位技術(shù)負責人。如果不創(chuàng )業(yè)，他也能過(guò)著(zhù)相對舒適而安穩的生活。

移動(dòng)互聯(lián)大潮以及4G的來(lái)臨，讓孫昌勛覺(jué)得這是一波不可錯過(guò)的創(chuàng )業(yè)浪潮。骨子里不安分的他從上市公司的內部創(chuàng )業(yè)直至自立門(mén)戶(hù)，再到獲得資本的青睞，每一步都印證了他對行業(yè)趨勢的預判。

孫昌勛創(chuàng )立的新公司北京容聯(lián)易通信息技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“容聯(lián)易通”)真正從高陽(yáng)圣思園獨立出來(lái)還不到1年的時(shí)間，其打造的云通訊平臺已經(jīng)初具規模。在美國，一家與云通訊平臺業(yè)務(wù)模式相同的公司Twilio已經(jīng)獲得7000萬(wàn)美元D輪融資，估值已經(jīng)達到十幾億美元。在孫昌勛看來(lái)，國內市場(chǎng)的需求遠大于美國，因此他對自己的云通訊平臺充滿(mǎn)信心。

從賣(mài)系統到做平臺

美國Twilio的業(yè)務(wù)模式并不復雜，就是幫助開(kāi)發(fā)者在其應用里融入電話(huà)、短信等功能，其推出的Twilio Client服務(wù)，可幫助開(kāi)發(fā)者整合靈活而低成本的網(wǎng)絡(luò )電話(huà)(VoIP)功能。

Twilio創(chuàng )立時(shí)，孫昌勛還是高陽(yáng)圣思園的一名技術(shù)高管，還沒(méi)有云通訊。但那個(gè)時(shí)侯，作為內部孵化項目的帶頭人，孫昌勛已經(jīng)在摸索不同于傳統業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)模式。

高陽(yáng)科技作為一個(gè)擁有兩家上市公司、數家子公司的集團公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)之一就是通訊。除了華為和中興，高陽(yáng)科技算得上中國通訊領(lǐng)域第二梯隊的佼佼者。

孫昌勛雖然是技術(shù)出身，但他是個(gè)不安于現狀的人，不愿意按部就班。面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)眾多80后的創(chuàng )業(yè)者，孫昌勛自己內心深處有著(zhù)很強的危機感：“如果安于現狀，便看不到下一步的發(fā)展空間。我自己要掌握自己的命運，最主要的是想做成一件事情。”

2007年，孫昌勛在公司內部做了一些創(chuàng )新的嘗試，即除了服務(wù)運營(yíng)商外還服務(wù)一些其他企業(yè)，把通訊產(chǎn)品直接賣(mài)給合作方。不過(guò)這個(gè)模式的本質(zhì)還是集成，也就是賣(mài)系統的模式，在開(kāi)始時(shí)無(wú)法形成規模效應，業(yè)務(wù)并沒(méi)有做起來(lái)。2010年時(shí)，孫昌勛也做過(guò)一些通訊APP，但多以失敗告終。他發(fā)現，由于企業(yè)資源和基因等多種原因，他并不適合做C端用戶(hù)。

不過(guò)，孫昌勛還是慢慢地摸索出了新方向：將前兩者模式再優(yōu)化一下，就是云通訊，即提供全通訊能力的云計算PaaS平臺，幫助開(kāi)發(fā)者與企業(yè)在自己的產(chǎn)品內集成語(yǔ)音、短信、視頻類(lèi)通訊服務(wù)。比如游戲企業(yè)已經(jīng)有自己的開(kāi)發(fā)能力了，但希望玩家在玩游戲時(shí)能實(shí)現通訊功能，只需將云通訊提供的通訊功能搭載到游戲上。云通訊只提供開(kāi)放接口，游戲公司自己的開(kāi)發(fā)人員就可以搞定通訊功能。

爭取母公司的最大支持

做通訊平臺，服務(wù)海量的客戶(hù)和開(kāi)發(fā)者，要求企業(yè)有開(kāi)放的企業(yè)文化，具備互聯(lián)網(wǎng)思維模式。孫昌勛發(fā)現，這其實(shí)是與母公司在客戶(hù)選擇和企業(yè)文化上都是不一樣的。

“原來(lái)我們是為運營(yíng)商服務(wù)，他是甲方，我們要以他的需求為我們最后的目標需求，這種運營(yíng)方式?jīng)Q定了整個(gè)公司的工作流程。”孫昌勛認識到，要把云通訊平臺做起來(lái)，就需要打破原來(lái)的流程，要適應互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，要改變一些自身的習慣，甚至是文化。如果云通訊平臺放在原來(lái)的企業(yè)內部做，顯然在文化上和業(yè)務(wù)都不匹配。

獨立成了孫昌勛必然的選擇。孫昌勛在高陽(yáng)工作了13年，一直與老板們都有著(zhù)良好的溝通。在2013年春節后的項目匯報會(huì )上，他談到了云通訊這個(gè)項目定位、操作模式，同時(shí)也在為項目的獨立爭取機會(huì )。

經(jīng)過(guò)這次會(huì )議，集團領(lǐng)導明確表態(tài)：第一，云通訊屬于創(chuàng )業(yè)項目，要給足夠的發(fā)展空間;第二，這是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)項目，要按互聯(lián)網(wǎng)規則發(fā)展。比如，互聯(lián)網(wǎng)項目是不急于盈利的，要有一定的投入期。在爭取到集團領(lǐng)導的表態(tài)支持后，容聯(lián)易通便有了獨立發(fā)展的機會(huì )，從而從一個(gè)項目組變成了獨立的公司，并且開(kāi)始引入風(fēng)險投資。孫昌勛表示，在一個(gè)總盤(pán)子達百億元的大公司里內部創(chuàng )業(yè)，最終能獨立發(fā)展，這與集團老板、董事會(huì )對于新興項目的開(kāi)放態(tài)度相關(guān)。

而關(guān)于引入市場(chǎng)化的資本，孫昌勛表示，其實(shí)是示范意義遠大于錢(qián)的意義。高陽(yáng)科技旗下有兩家上市公司，還有正在IPO的企業(yè)。容聯(lián)易通在集團的整個(gè)盤(pán)子中，算是非常小的初創(chuàng )企業(yè)，由集團全資投資并無(wú)太大問(wèn)題。獨立后，紅杉資本投了400萬(wàn)美元，金額也不算大。但外來(lái)資本能帶來(lái)的不僅是錢(qián)，還有品牌效應和客戶(hù)資源。最重要的是通過(guò)這樣一個(gè)項目的示范效應，在集團內樹(shù)立了創(chuàng )新的模式。這種開(kāi)放性會(huì )帶動(dòng)更多團隊的創(chuàng )新意識，而孵化項目如果都能做大，集團無(wú)疑也會(huì )有更大的發(fā)展空間。

容聯(lián)易通從項目組到獨立發(fā)展的過(guò)程，也是孫昌勛搭建團隊的過(guò)程。在2007年做創(chuàng )新項目嘗試時(shí)，孫昌勛就從內部找了一些技術(shù)人才。他認為，做通訊技術(shù)的人需要有多年的沉淀。除了資歷，還需要團隊成員對新領(lǐng)域感興趣，愿意冒險。慢慢的，孫昌勛聚集起了容聯(lián)易通現在的技術(shù)班底。

讓開(kāi)發(fā)者成為傳播者

隨著(zhù)電腦、電視、平板、手機甚至是可穿戴設備都成為互聯(lián)網(wǎng)的終端，當各種“端”越來(lái)越多時(shí)，大量的應用會(huì )出現，任何應用只要有通訊的需求，就可以成為云通訊的客戶(hù)。孫昌勛認為，通訊是一個(gè)細分的領(lǐng)域，在這個(gè)細分領(lǐng)域做云計算的服務(wù)還是一片藍海。

孫昌勛之所以認為云通訊領(lǐng)域是片藍海，是因為云通訊上線(xiàn)后進(jìn)行了小規模推廣，每周增加的客戶(hù)達十幾家，到目前為止，其400多家客戶(hù)散布于各種行業(yè)中。

云通訊平臺做的實(shí)際是一個(gè)B2B2C的業(yè)務(wù)，在這個(gè)業(yè)務(wù)結構中，B端用戶(hù)為解決自己C端用戶(hù)通訊需求和體驗，愿意付費，而云通訊則按使用量收費。比如，一家醫療服務(wù)網(wǎng)站會(huì )預存一部分錢(qián)在云通訊平臺，云通訊按照使用時(shí)長(cháng)來(lái)收費，沒(méi)有使用就不會(huì )產(chǎn)生費用。

孫昌勛指出，除了在線(xiàn)醫療，其他的諸如在線(xiàn)教育，O2O企業(yè)服務(wù)等都在運營(yíng)自己的網(wǎng)站或者APP時(shí)會(huì )有通訊的需求。不過(guò)，由于費用很低，因此就需要規模效應。云通訊平臺的容量在技術(shù)上不是問(wèn)題，如果能有500~600家客戶(hù)，明年年中就能實(shí)現正向現金流。

然而，這樣的客戶(hù)量還是離孫昌勛的期望太遠，他希望在接下來(lái)的時(shí)間能快速吸引幾萬(wàn)個(gè)合作伙伴。孫昌勛表示，美國的Twilio平臺上的客戶(hù)達到20萬(wàn)家。于是，如何快速拓展客戶(hù)成了孫昌勛面臨的難題。面對可能的競爭，孫昌勛的團隊必須要建立自己的先發(fā)優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)的鐵律就是“唯快不破”。

“從企業(yè)發(fā)展的角度看，營(yíng)銷(xiāo)是我們的挑戰。”孫昌勛表示，按現在發(fā)展的步驟，企業(yè)要在各個(gè)細分行業(yè)拓展得更快，滲透率更高才行。不過(guò)，公司不會(huì )采取搭建銷(xiāo)售團隊自己跑客戶(hù)，這個(gè)方式是線(xiàn)下模式，是個(gè)“重”模式，轉化率很低。

雖然自然增長(cháng)的方式轉化率很高，但速度太慢，怎么把幾百家客戶(hù)做到幾千家上萬(wàn)家是孫昌勛一直考慮的問(wèn)題?，F在，他打算嘗試分銷(xiāo)的模式，即在相對標準化的領(lǐng)域，通過(guò)讓利給一些有行業(yè)資源的企業(yè)進(jìn)行分銷(xiāo)合作。

孫昌勛還采取了一個(gè)合作方式，就是支持開(kāi)發(fā)者，即基于云通訊平臺現有的技術(shù)能力開(kāi)放平臺，對開(kāi)發(fā)者提供完全免費的服務(wù)。比如給開(kāi)發(fā)者提供技術(shù)支持，分享在通訊領(lǐng)域最前沿的技術(shù)資源，開(kāi)放源碼等。

這些開(kāi)發(fā)者在很長(cháng)時(shí)間內，是不會(huì )給企業(yè)帶來(lái)收益的。但在孫昌勛看來(lái)，開(kāi)發(fā)者對于品牌傳播是有幫助的。目前，在云通訊平臺上聚集著(zhù)9000個(gè)開(kāi)發(fā)者，大部分是創(chuàng )業(yè)的年輕程序員，真正創(chuàng )業(yè)成功的比例可能不足1%。但是，通過(guò)他們可能會(huì )影響未來(lái)這些開(kāi)發(fā)者就職的企業(yè)或者開(kāi)發(fā)者服務(wù)的公司，如果這些企業(yè)有通訊服務(wù)的需求，這些開(kāi)發(fā)者就是最好的口碑傳播者。

除了扶植開(kāi)發(fā)者，孫昌勛也想“傍大款”。如今，BAT都在建立自己的移動(dòng)云平臺，也有自己的開(kāi)發(fā)者大會(huì )。因此，作為通訊技術(shù)服務(wù)平臺，云通訊每次都會(huì )積極地參與進(jìn)去。孫昌勛也意識到：規模將是其企業(yè)面臨的長(cháng)期課題。