《一網(wǎng)打盡》是一本亞馬遜的發(fā)展歷史。貝佐斯卻不滿(mǎn)足于僅做一名書(shū)商，他希望締造亞馬遜萬(wàn)貨商店的神話(huà)——能提供海量的貨源，并以超低的價(jià)格提供最具吸引力的便捷服務(wù)。為了實(shí)現這一諾言，他發(fā)展了一種企業(yè)文化，這種文化蘊含著(zhù)執著(zhù)的雄心與難以破解的秘訣。亞馬遜的這一文化現在依舊在發(fā)揚光大。今天推薦的是“問(wèn)號王國”這一章節的部分內容。

亞馬遜近期更令人難忘的一件事始于2010年末的一封升級類(lèi)郵件。貝佐斯開(kāi)始注意到客戶(hù)只瀏覽亞馬遜性健康類(lèi)的潤滑劑部門(mén)發(fā)送的個(gè)性化的電子郵件——內容是亞馬遜開(kāi)發(fā)出了各種凝膠和其他促進(jìn)親密關(guān)系的潤滑劑——卻不買(mǎi)產(chǎn)品。

雖然貝佐斯和他的營(yíng)銷(xiāo)人員之間的交流只是一個(gè)標點(diǎn)符號的程度，但是他們卻知道他很生氣。貝佐斯認為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)發(fā)送的電子郵件會(huì )讓客戶(hù)感到尷尬，因此他認為不應發(fā)送這樣的郵件。

貝佐斯生氣的時(shí)候喜歡說(shuō)：“稍等5分鐘。”然后他的怒氣就會(huì )像熱帶風(fēng)暴般快速消失。如果問(wèn)題涉及糟糕的客戶(hù)服務(wù)，則很少會(huì )這么過(guò)去。電子郵件營(yíng)銷(xiāo)團隊知道該話(huà)題非常微妙，所以他們緊張地準備給出了一個(gè)解釋。亞馬遜的直銷(xiāo)手段很分散，而且各類(lèi)別的主管可以給那些看過(guò)某些類(lèi)別產(chǎn)品卻并未購買(mǎi)的顧客發(fā)送許多電子郵件。

這樣的郵件旨在提示那些搖擺不定的顧客去購買(mǎi)，它們促使亞馬遜的年銷(xiāo)售額高達數億美元。但在這次潤滑劑的電子郵件中，一位級別較低的產(chǎn)品經(jīng)理顯然在郵件的禮儀方面做的不太恰當。但營(yíng)銷(xiāo)團隊卻從未對此進(jìn)行解釋。因此貝佐斯要求開(kāi)會(huì )討論這個(gè)問(wèn)題。

在一個(gè)工作日的早上，杰夫·維爾克、道格·哈靈頓、史蒂文·舒爾(Steven Shure，全球營(yíng)銷(xiāo)副總裁，前時(shí)代公司高管)以及其他幾位員工聚集在會(huì )議室，屏息等待著(zhù)。貝佐斯悄無(wú)聲息地進(jìn)到會(huì )場(chǎng)。用他慣常的“大家好”開(kāi)始了會(huì )議，然后又說(shuō)道：“那么，史蒂文·舒爾準備發(fā)送與潤滑劑有關(guān)的電子郵件了。”

貝佐斯并沒(méi)有坐下。他的眼睛一直盯著(zhù)舒爾。很明顯，他氣得火冒三丈。“我想關(guān)閉這個(gè)通道，”他說(shuō)，“我們可以在不發(fā)送一封電子郵件的情況下就建立一家有上億美元資產(chǎn)的公司。”

大家展開(kāi)了激烈的辯論。亞馬遜的文化是出了名的有對抗性和挑釁性的，它始于貝佐斯，他認為只有當雙方的想法和觀(guān)點(diǎn)相互碰撞，有時(shí)甚至是猛烈的碰撞時(shí)，真理才會(huì )涌現。在隨后的混戰中，維爾克及其同事們認為潤滑劑在雜貨店和藥店都有賣(mài)，但嚴格來(lái)說(shuō)，這個(gè)話(huà)題并不會(huì )讓人感到尷尬。他們還指出，亞馬遜每年通過(guò)這樣的電子郵件促銷(xiāo)提升了巨大的銷(xiāo)售額。

但貝佐斯不在乎;在他看來(lái)，無(wú)論贏(yíng)利多少都不值得危及客戶(hù)對亞馬遜的信賴(lài)。這是一個(gè)具有啟發(fā)性的時(shí)刻。他愿意扼殺自己企業(yè)可以贏(yíng)利的一個(gè)渠道，而不愿讓亞馬遜與客戶(hù)之間的關(guān)系接受考驗。“這里有誰(shuí)愿意站出來(lái)關(guān)閉這個(gè)通道?”他厲聲問(wèn)道。

最終，他們妥協(xié)了。某些種類(lèi)(如健康和個(gè)人護理)的電子郵件營(yíng)銷(xiāo)完全終止。公司還決定建立一個(gè)中央過(guò)濾系統，確保各類(lèi)別商品的經(jīng)理不再促銷(xiāo)一些敏感的產(chǎn)品，這樣的話(huà)，禮儀問(wèn)題就不會(huì )受制于個(gè)人的品味。電子郵件營(yíng)銷(xiāo)只能以后再提。

這個(gè)故事突出強調了亞馬遜內部的一個(gè)矛盾。長(cháng)期以來(lái)，員工的客觀(guān)判斷是網(wǎng)站改變的依據，公司幾乎都是依靠指標來(lái)做出每一個(gè)重要決策的，比如要引進(jìn)或終止哪些特色服務(wù)。

然而，一些顧客隨機造成的小插曲則與那些冰冷的、生硬的數據相反，同樣也非常重要，甚至可以改變亞馬遜政策。如果一位客戶(hù)有一次不好的體驗，貝佐斯就常會(huì )認為它反映了一個(gè)更大的問(wèn)題——用一個(gè)問(wèn)號將其升級為公司內部的問(wèn)題。

許多亞馬遜員工對這些類(lèi)似消防演習的突發(fā)事件太熟悉了，他們認為它們極具破壞性。“為什么整個(gè)團隊必須立刻停止手中的一切工作，去回答一個(gè)帶有問(wèn)號的問(wèn)題呢?”一位員工曾在公司2011年的一次全體會(huì )議上問(wèn)道，這次會(huì )議在西雅圖的鑰匙球館(KeyArena)舉行。這是一座籃球館，有17000多個(gè)座位。

“每位顧客反映的問(wèn)題都很重要。”杰夫·維爾克回答說(shuō)，“我們研究每一個(gè)問(wèn)題，是因為它們顯現出我們的規則和程序存在的一些問(wèn)題。這是顧客替我們完成的一次審核。我們把它們視作寶貴的信息來(lái)源。”

亞馬遜的風(fēng)格本身就提倡高度放權，并承諾新員工能獨立做決定。但貝佐斯可以終止任何程序，哪怕是該程序只給一位顧客制造了問(wèn)題。潤滑劑危機結束后的一年內，貝佐斯把清理電子郵件的任務(wù)當作他的個(gè)人使命。該部門(mén)的員工會(huì )突然發(fā)現他們可能正處在亞馬遜最關(guān)注的點(diǎn)上：正處在創(chuàng )始人那令人畏懼的眼神監視之下。

盡管會(huì )留下傷痕，偶爾會(huì )出現創(chuàng )傷后應激障礙，但是亞馬遜的前雇員們一般都認為他們在亞馬遜工作期間是其事業(yè)中最富有成效的日子。他們的同事們都很聰明，工作具有挑戰性，且管理部門(mén)之間頻繁的橫向變動(dòng)不斷為他們提供學(xué)習的機會(huì )。

“每個(gè)人都知道選擇在這里工作非常艱難。”Faisal Masud說(shuō)，他在零售業(yè)干了5年，“你不斷地學(xué)習，而且創(chuàng )新的步伐非?？?。我曾申請過(guò)專(zhuān)利，也創(chuàng )新過(guò)。你做的每件事都伴隨著(zhù)激烈的競爭。”

但也有些人認為這些的經(jīng)歷讓人痛苦。貝佐斯說(shuō)公司吸引了喜歡開(kāi)拓創(chuàng )新的人，但公司的前雇員們經(jīng)常抱怨說(shuō)亞馬遜頗具大公司的官僚作風(fēng)，但卻是創(chuàng )業(yè)公司的步調，公司缺乏交流、重復工作多，所以許多事都進(jìn)行得很吃力。在亞馬遜干得好的人往往處于一個(gè)持續的敵對氣氛中。

貝佐斯非常討厭被他稱(chēng)作“社會(huì )凝聚力”的東西，認為它只是尋求共識的自然沖動(dòng)。他寧愿自己的部下在爭論中靠著(zhù)數字和激情戰斗到底，他將這種方法列入了亞馬遜的14條領(lǐng)導原則中——這些都是公司高度珍視的價(jià)值觀(guān)，大家經(jīng)常討論并灌輸給新的員工。