第一次遇見(jiàn)張佑是在今年 7 月的某次沙龍上，這是我第一次比較近距離地了解眾籌這種模式。隨后的五個(gè)多月，伴隨著(zhù)幾款產(chǎn)品的小步快跑以及兩次登陸點(diǎn)名時(shí)間，我慢慢地摸索，在這個(gè)有趣的過(guò)程中，眾籌為我帶來(lái)的價(jià)值也逐漸地顯露了出來(lái)。

眾籌平臺第三方視角的意義

7 月初，Cuptime 剛完成產(chǎn)品定義和外觀(guān)設計，整個(gè)項目由于保密的需要，除了少部分參與體驗調研的用戶(hù)，我沒(méi)有向任何人透露這款產(chǎn)品。

然而，項目保密恰好也會(huì )帶來(lái)另一個(gè)風(fēng)險，就是你將放棄其他人作為旁觀(guān)者為項目提建議的機會(huì )。尤其對于 Cuptime 這類(lèi)沒(méi)有前車(chē)之鑒的產(chǎn)品更是如此，因為從未有人把智能水杯成功地商業(yè)化?；趯︼L(fēng)險的擔憂(yōu)，我把 Cuptime 告訴了張佑。在整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，點(diǎn)名時(shí)間作為唯一一個(gè)知道 Cuptime 的第三方團隊，在肯定了 Cuptime 的同時(shí)也一起幫助我們改進(jìn)產(chǎn)品。對于 Lemon 智能體重計，點(diǎn)名時(shí)間甚至參與了產(chǎn)品的外觀(guān)設計，幫我們設計了三個(gè)專(zhuān)門(mén)針對女性用戶(hù)的款式。

眾籌平臺畢竟看過(guò)的項目比較多，所以如果是一個(gè)報著(zhù)商業(yè)化預期的項目，在早期的開(kāi)發(fā)過(guò)程中與眾籌平臺的充分接觸，不但可以側面審視與評估項目的風(fēng)險，還可以吸收他們的建議，對產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。

產(chǎn)品上市前的節奏該如何把控?

過(guò)早曝光產(chǎn)品對一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊來(lái)說(shuō)是弊大于利的。除了可以吸引一些關(guān)注的眼球之外，對創(chuàng )業(yè)者并不能帶來(lái)什么實(shí)質(zhì)性的幫助，反而有可能分散產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的精力。但是在產(chǎn)品正式上市之前的適當預熱還是非常有必要的。我個(gè)人覺(jué)得比較合適的時(shí)間，大概是在產(chǎn)品正式上市出貨的前兩個(gè)月。

首先，產(chǎn)品正式上市兩個(gè)月以前，通常就應該已經(jīng)完成了產(chǎn)品開(kāi)模、軟件開(kāi)發(fā)等不確定性因素較多的工作任務(wù)，產(chǎn)品已經(jīng)基本成熟。上市前的兩個(gè)月內，通常是安排一些測試、備料、試產(chǎn)、量產(chǎn)等方面的工作。對于不算特別復雜的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，有經(jīng)驗的團隊通常不會(huì )出什么大的岔子。其次，這時(shí)候產(chǎn)品也沒(méi)必要保密了，因為其他人即使跟進(jìn)或模仿通常也是來(lái)不及的，也就不會(huì )影響到整個(gè)商業(yè)計劃。

那么在這兩個(gè)月的時(shí)間里，伴隨著(zhù)預熱來(lái)做眾籌恰好是比較合適的節奏。首先，伴隨著(zhù)宣傳曝光帶來(lái)的關(guān)注，可以立即轉化為眾籌銷(xiāo)量，而不是早早曝光預熱卻無(wú)處下單，等到可以下單時(shí)，用戶(hù)卻已淡忘了你的產(chǎn)品;其次，兩個(gè)月的眾籌及發(fā)貨周期結束后，恰好可以接上產(chǎn)品的正式上市，前期的公關(guān)及預熱將很平滑地過(guò)渡到上市后的營(yíng)銷(xiāo)推廣，而且眾籌帶來(lái)的意見(jiàn)領(lǐng)袖所影響的那一批普通消費者，也恰好可以緊接著(zhù)跟隨購買(mǎi)。

更重要的是，我們還可以利用這段時(shí)間曝光所帶來(lái)的用戶(hù)反饋進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品及體驗。比如我們在眾籌中發(fā)現很多支持者都是把智能水杯 Cuptime 送給自己的親人朋友，于是我們很快決定把原來(lái)的普通紙盒包裝升級為更高檔次的包裝。我們用了 3 天時(shí)間設計了一個(gè)以 Time Capsule 為創(chuàng )意來(lái)源的“時(shí)間膠囊”作為包裝，作為給支持者的一個(gè)驚喜。

供應鏈與分銷(xiāo)渠道

我們團隊和絕大部分創(chuàng )業(yè)團隊一樣，都是還沒(méi)有融資，只是靠自己的一點(diǎn)現金流維持生存和發(fā)展。這意味著(zhù)一次性向工廠(chǎng)下大筆的訂單是比較困難的，但更重要的是，如果生產(chǎn)計劃沒(méi)有評估準確，非常容易導致庫存積壓，進(jìn)而產(chǎn)生致命的現金流問(wèn)題。

如果不是因為 Lemon 在點(diǎn)名時(shí)間上一些數據，我真的不知道該向工廠(chǎng)下多少訂單。所以自眾籌開(kāi)始的第一天起，我每天都在關(guān)注流量、轉化率等一些比較關(guān)鍵的數據。當我發(fā)現 Lemon 在廣泛人群流量質(zhì)量下的成交轉化率最高可以達到 4% 的時(shí)候，我做了一些測算，然后向工廠(chǎng)一次性下了 4 萬(wàn)臺的訂單。這是整個(gè)麥開(kāi)成立一年多以來(lái)最大的單筆采購訂單，而且這幫助我降低了 Lemon 的生產(chǎn)成本。

在 Cuptime 眾籌剛開(kāi)始的那天上午，我們銷(xiāo)售部的同事就開(kāi)始聯(lián)系我們現有的所有分銷(xiāo)商，通知他們向我們出要貨計劃。很尷尬的是，所有分銷(xiāo)商都因為對這個(gè)全新產(chǎn)品前景的不確定，沒(méi)有一家要貨的。

但是這個(gè)局面在接下來(lái)的幾天里出現了逆轉，當他們發(fā)現 Cuptime 僅用兩天時(shí)間就達到了接近 20 萬(wàn)的籌資金額、5.5% 的轉化率，銷(xiāo)售總監告訴我，分銷(xiāo)商開(kāi)始主動(dòng)要貨了。

而且通過(guò)眾籌，我們還開(kāi)發(fā)了不少新的分銷(xiāo)商，有一部分選擇直接在眾籌上支持 100 臺來(lái)試銷(xiāo)，有一部分已經(jīng)或者正在與我們簽訂區域銷(xiāo)售代理合同。

不是起點(diǎn)，更不是終點(diǎn)

眾籌在國內外的生態(tài)是不一樣的。在 Kickstarter 等國外平臺，許多人只是出于興趣去做一個(gè)有意思的項目，在國內大多數眾籌項目都是以商業(yè)化為目標的，他們希望以眾籌為起點(diǎn)，借助眾籌平臺來(lái)實(shí)現商業(yè)化目標。但是，我并不認為我們應該把眾籌當作商業(yè)化的起點(diǎn)。

普遍的態(tài)度是這樣的：把項目發(fā)布在眾籌平臺上，效果好則開(kāi)始商業(yè)化、效果不好則說(shuō)明商業(yè)化不成功。我覺(jué)得這是一種錯誤的想法。

任何一個(gè)項目在眾籌平臺上線(xiàn)之前，就應當做足商業(yè)化的準備，這意味著(zhù)商業(yè)化的起點(diǎn)，是在眾籌之前數月就已經(jīng)開(kāi)始的。例如：我的品牌及產(chǎn)品以怎樣的形象出現在用戶(hù)面前?頁(yè)面的圖片及文案是否能夠充分地打動(dòng)用戶(hù)?我計劃交付給支持者的東西，是一個(gè)毛坯的產(chǎn)品，還是一個(gè)商業(yè)化的商品?整體公關(guān)、推廣如何推進(jìn)?定價(jià)策略和價(jià)格體系如何制定?渠道體系如何設計?其實(shí)這些方面，我們也只是在逐漸地摸索。但是，作為眾籌平臺確實(shí)能夠在這個(gè)過(guò)程中起到非常大的幫助作用。

此外，即使在眾籌中獲得成功，也并不意味著(zhù)商業(yè)化的成功，這后面還有太長(cháng)的路要走。在海外，也并非每個(gè)成功的眾籌項目最終都可以成功商業(yè)化。所以，眾籌只是產(chǎn)品漫長(cháng)的商業(yè)化道路中的一個(gè)過(guò)程而已，但是我相信一次成功的眾籌可以很大程度上地推動(dòng)商業(yè)化的結果。