“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出?

稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒(méi)有別的招數，就兩招：一是敬天愛(ài)人，尊重員工，讓員工由被動(dòng)工作變主動(dòng)工作;二是阿米巴，用一套會(huì )計核算體系植 入人力資源管理，去量化組織中每個(gè)團隊、每個(gè)人操作多少價(jià)值。我經(jīng)常說(shuō)小企業(yè)做大，大企業(yè)做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)是一樣的，實(shí)際上就是拿一套量 化的會(huì )計核算體系來(lái)看每個(gè)人的價(jià)值。

華為人力資源分三個(gè)系統進(jìn)行，一是企業(yè)職業(yè)通道，華為最早在中國企業(yè)中打破官本位，我不當部門(mén)經(jīng)理，不當副總裁，就按專(zhuān)家這條線(xiàn)走下去，做到足 夠專(zhuān)業(yè)，也能拿到副總裁的待遇，而且不光拿到待遇，還有權調動(dòng)資源，叫“有職、有權、有責”。二是建立一套嚴格的任職標準;三是一套嚴格的以行為和事實(shí)為 依據的任職資格認證。

華為最初建立了管理和技術(shù)兩大通道，現在是管理、技術(shù)和項目管理三大通道，每一個(gè)通道又劃分為若干等級，比如你想當人事經(jīng)理，就必須達到這一專(zhuān)業(yè)通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績(jì)效又有關(guān)系，只有連續三年績(jì)效達到12分，你才有資格申請更高一級，都是環(huán)環(huán)相扣。

有人問(wèn)為什么在華為，人才能夠脫穎而出?華為的崗位晉升線(xiàn)和能力晉升線(xiàn)是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導致了任何一個(gè)崗位都會(huì )有3到4個(gè)達到任職資格的人等在這個(gè)地方，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個(gè)崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

民營(yíng)企業(yè)最大的問(wèn)題就是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，老板總覺(jué)得自己沒(méi)有后續人才，其實(shí)是人才儲備體系出了問(wèn)題。又有人提出，說(shuō)我天天參加任職資格，我業(yè)績(jì) 不行，行不行?這就是現在很多民營(yíng)企業(yè)做得，這個(gè)人很閑就去培訓，越忙越抽不出時(shí)間培訓。華為不然，要想參加任職資格培訓，有一個(gè)前提條件，績(jì)效考核一共 15分，必須達到12分以上，這就避免有的人一味的參加能力晉升，但是業(yè)績(jì)做不出來(lái)。就把績(jì)效、能力、崗位這幾條打通了。我們現在很多企業(yè)考核任職資格、 績(jì)效、培訓都各干各的不配套，華為是責、權、利、能四位一體。

人性大師任正非：怎樣保持干部隊伍純潔性?

2012年歲末，任正非寫(xiě)了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規則在此，所有的人都朝著(zhù)一個(gè)目標聚焦去努力，這叫“力出一孔”;企業(yè)大了，很多 人開(kāi)始損公肥私，在公司身上割肉，那企業(yè)肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華為搞EMT(經(jīng)營(yíng)管理團隊)宣言，就是強調高層不能以權謀私，不能在外面兼 職，不能搞關(guān)連交易，你的利益必須來(lái)自華為公司本身。

大家都問(wèn)華為離開(kāi)任正非行不行，在我所接觸的企業(yè)里面，華為真正打造了堅實(shí)的高管團隊。2002年、2003年是華為最困難的時(shí)候，首先 2001年李一男出走，從華為挖走了好幾百位骨干，幾乎掏空了華為核心技術(shù)班子;同一時(shí)期，任正非的母親出車(chē)禍身故，老任那時(shí)正陪著(zhù)國家領(lǐng)導人在國外訪(fǎng) 問(wèn)。當時(shí)老任母親身上沒(méi)帶身份證，就當老百姓送到一般的醫院去治療搶救，后來(lái)人就去了，給老任的打擊是非常大的，企業(yè)做那么大，到關(guān)鍵時(shí)刻，連母親都照顧 不了。

當時(shí)老任抑郁了一年，又得了重病，作為老板壓力確實(shí)太大了，而且那時(shí)候他覺(jué)得，我對員工這么好，權力、利益都給你們了，為什么還背叛我?他想不通。那時(shí)真是最痛苦啊，也是華為最危難的時(shí)候，那一兩年他已經(jīng)很少管公司了，基本上靠一個(gè)團隊在管理。

目前華為15人高管團隊里，最晚進(jìn)入華為的是1996年，因此華為高管團隊都是自己培養的，不是空降，都是參加了當年《華為基本法》討論的一批年輕人。團隊全部是碩士以上畢業(yè)，全部是名牌大學(xué)出身。

企業(yè)做大了以后，選高層干部一定要以德為先，因為高層干部掌握的資源太多，誘惑太大，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進(jìn)行價(jià)值判斷，因為誘惑太大。

華為檢查完干部，會(huì )讓干部自己提出整改措施，大家繼續干，這是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒體將老任描述成一個(gè)兇神惡煞的形象，但我認為老任本質(zhì)上是一位很善的人，所以我想寫(xiě)一篇文章叫《善者任正非》。

我們現在很多老板是對別人要求太苛刻，一看犯點(diǎn)小錯誤，一刀就干掉，這樣就沒(méi)人給你干了。水至清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徒，有的時(shí)候還要保他。水太 清了也不行，水太清了要攪一攪，如果太渾了，就下點(diǎn)藥把他殺一殺。華為搞EMT宣言，不僅是針對高層，現在也包括中層干部。企業(yè)做大了以后，很重要的就是 要保持干部隊伍的純潔性。

后端標準化，前端個(gè)性化

華為發(fā)展史上，組織是隨著(zhù)市場(chǎng)擴張不斷變革的。早年華為和我們現在很多企業(yè)一樣，就是直線(xiàn)職能制，指揮命令系統一桿子插到底，快速反應。這個(gè)階段一直持續到1999年，后來(lái)覺(jué)得直線(xiàn)職能制管不過(guò)來(lái)，企業(yè)出現多種產(chǎn)品、多個(gè)市場(chǎng)以后，所以要分權。

當年最早包政老師搞了一個(gè)事業(yè)部改造，老任一看，說(shuō)你是學(xué)GE的，GE是分權事業(yè)部，企業(yè)整體競爭優(yōu)勢形成不起來(lái)，容易變成內部體系的集中營(yíng)，總部沒(méi)有權威，不利已做大企業(yè)，就把包老師方案否了。

華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區、地區、辦事處、代表處管理職能垂直落地，過(guò)于矩陣化之后，又會(huì )變成流程太長(cháng)，有時(shí)候幾個(gè)婆婆在這里協(xié)調。 所以在2006年又提出基于響應客戶(hù)管理優(yōu)化組織，加強客戶(hù)群系統建設。到2007年以后，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰隊、前端綜合化、后 端專(zhuān)業(yè)化，這就是老任后來(lái)所提出的“鐵三角”組織模式。

所謂“鐵三角”，就是真正面向市場(chǎng)端的是客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家，前端針對某一個(gè)客戶(hù)，我是依據這三類(lèi)人來(lái)做決策。

任正非受到2003年美國打伊拉克的啟發(fā)，大家知道，美國打伊拉克時(shí)，你見(jiàn)不到美軍與薩達姆軍隊大規模作戰，美國打仗猶如玩電子游戲，猶如偵查專(zhuān)家、地形測量專(zhuān)家、軍事專(zhuān)家組成的三人小組深入敵后，看到薩達姆軍隊，馬上制定作戰計劃，直接指揮導彈飛機開(kāi)打，把薩達姆的軍隊化整齊為零一個(gè)一個(gè)都干掉了。

玩這套游戲的前提是什么?后臺必須專(zhuān)業(yè)化，否則就亂套了。華為之所以走到今天，可以把權力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，用華為改革辦主 任說(shuō)大概有200多億人民幣的咨詢(xún)費建造了技術(shù)研發(fā)平臺、中間試驗平臺、產(chǎn)品制造平臺、全球采購平臺、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)平臺、人力資源平臺、財務(wù)融資平臺、行政服 務(wù)平臺、知識管理平臺、公共數據平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專(zhuān)業(yè)的支持。

企業(yè)一定要后端標準化，前端個(gè)性化，針對不同客戶(hù)需求，提供不同的產(chǎn)品組合和服務(wù)。一線(xiàn)如果得不到后臺的專(zhuān)業(yè)支持，你越給他權力，他離你越遠， 而華為是你再有能力，也離不開(kāi)總部的支持。如果總部沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化能力，你去授權給一線(xiàn)，企業(yè)就是個(gè)體戶(hù)，所以我們現在很多企業(yè)是個(gè)體戶(hù)的集中營(yíng)。

舉個(gè)例子，當年華為是怎么打非洲市場(chǎng)的?首先是深入前線(xiàn)做調研，了解到在非洲要賣(mài)設備，必須要搞定總統，他既是三軍首腦，又是大買(mǎi)賣(mài)人。怎么跟 總統成為朋友呢?華為人發(fā)現總統對斗雞研究很深，為了投其所好，當地經(jīng)理馬上制定作戰方案，反饋到華為總部，總部馬上把中國的斗雞專(zhuān)家請過(guò)來(lái)，研究中國斗 雞和非洲斗雞的淵源，把中國最好的斗雞選出來(lái)拍照，寫(xiě)關(guān)于中國斗雞文化的書(shū)。當有中國大使拜訪(fǎng)這位總統時(shí)，就送出這本斗雞的書(shū)。非洲總統如果來(lái)中國訪(fǎng)問(wèn)， 提出要看斗雞比賽，我們就設計斗雞場(chǎng)。這是整個(gè)組織客戶(hù)化運行，一旦發(fā)現戰略性的機遇，所有的資源配置給你，這就是為什么很多人離開(kāi)華為以后，包括別的企 業(yè)從華為挖走副總，大都不成功的原因。

削足適履，下決心學(xué)!

從1998年開(kāi)始，華為系統引進(jìn)世界級管理咨詢(xún)公司管理經(jīng)驗，在集成開(kāi)發(fā)、集成供應鏈、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制與IBM、HAY、 MERCER、普華永道、德勤、德國國家應用研究院等30多家企業(yè)合作，短期內好像花了錢(qián)，但是長(cháng)期來(lái)看，老任認為這是人力資本，不求人才所有，但求人才 所用。

這跟三星的觀(guān)點(diǎn)差不多。三星跟華為有一點(diǎn)相通，經(jīng)營(yíng)管理干部一定是自己培訓的，很少從外面聘請，自己培養的人才價(jià)值觀(guān)相同、戰略執行能力強，能 夠“力出一孔、利出一孔”。但專(zhuān)業(yè)人才，三星認為，我要進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)，頂尖技術(shù)人才靠自己培養不出來(lái)，所以李健熙上任后就推行三星進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，不是 自己培養人才，而是挖，全世界誰(shuí)的技術(shù)最高，我用國際市場(chǎng)價(jià)3到5倍的價(jià)格把最好的團隊挖來(lái)。有專(zhuān)家還做了一個(gè)測算，當待遇高一倍的時(shí)候，企業(yè)文化對留人 還能起作用，當待遇達到3倍的時(shí)候，企業(yè)文化就失靈了，李健熙當年就是用3-5倍的市場(chǎng)價(jià)全世界挖人。華為不是通過(guò)高薪挖人，而是通過(guò)和世界頂級公司合作 的方式，誰(shuí)專(zhuān)業(yè)我就用誰(shuí)。

當年任正非帶領(lǐng)華為高管走訪(fǎng)了美國休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗室、惠普等公司，回來(lái)馬上寫(xiě)了一篇文章，說(shuō)只有認真向大公司學(xué)習，才會(huì )使我們少走彎路，少交學(xué)費，“IBM的經(jīng)驗是他們付出了數十億代價(jià)總結出來(lái)的，他們的痛苦是人類(lèi)的寶貴財富。”

1998年華為請IBM做咨詢(xún)，花了5.6個(gè)億，他提出“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，削足適履。學(xué)人家不能形式主義，引進(jìn)來(lái)的這套機制兩三年不變。他說(shuō)學(xué)任何一個(gè)東西，既然人家是好東西，如果你越穿越覺(jué)得舒服，說(shuō)明它的東西不先進(jìn)，你不舒服，才說(shuō)明人家的好。

老任說(shuō)，別看花了5億多，我雇傭了全球最頂尖的200多個(gè)專(zhuān)家，如果給他們發(fā)工資，肯定比這個(gè)高，所以我是合算的。

周其仁批注 4：各位可以去試試，要把自己的公司真正國際標準化，削足適履，要砍腳，要砍頭，哪有那么容易?可任正非就是不依不饒，先把自己的腳砍了裝進(jìn)去，學(xué)會(huì )了再調整，再固化。

有些中國公司用國際咨詢(xún)公司就是為了上市，包層皮兒好看。叫做“中學(xué)為體、西學(xué)為用”，不當真的。華為不然，財務(wù)系統、人力系統、人事系統，一個(gè)系統一個(gè)系統地改，都讓國際最好的咨詢(xún)公司幫助設計，診斷還不讓你走，直到解決問(wèn)題才可以。

任正非：“血洗”型人才

任正非雖然不跟國內的企業(yè)家打交道，但是全球最頂尖的企業(yè)家，他一個(gè)一個(gè)拜訪(fǎng)。他認為只有跟比你水平高的人打交道，你才感受到壓力，你才進(jìn)步得快，你只有永遠謙虛做學(xué)生，才能學(xué)得東西。

周其仁批注 5：見(jiàn)賢思齊。相信一條，格局也好，胸懷也好，企業(yè)家精神也好，最難學(xué)的東西是可以學(xué)的。

記得有一次和任正非在瑞士達沃斯見(jiàn)面，我注意到他不去聽(tīng)會(huì )，而是在小鎮旁邊租下一座會(huì )所，川流不息的見(jiàn)全球各界頂尖人物。

作為組織，不僅要老板見(jiàn)賢，團隊也要見(jiàn)賢，否則天天鞭子抽也沒(méi)有用，如果不發(fā)動(dòng)人內心的能量，誰(shuí)也沒(méi)辦法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步確立目標，也要分步確立，要強化團隊形成正反饋。

搞企業(yè)最后差不多都是坐地上哭，千難萬(wàn)難，很多事情會(huì )擠到你頭上，有沒(méi)有心理能量忍，靠什么幫你挺?就是企業(yè)家精神。“賢”就是黑暗中的那盞燈。

企業(yè)家并不是有錢(qián)人。我曾寫(xiě)過(guò)一篇文章，企業(yè)家是錢(qián)永遠不夠的人。為什么錢(qián)永遠不夠?因為要干事，心比錢(qián)大的多才是企業(yè)家。所以為什么要講誠信?誠信才能用別人的錢(qián)。

今天問(wèn)任正非錢(qián)夠不夠，對他的夢(mèng)想來(lái)說(shuō)，不夠，企業(yè)家最重要的就是這個(gè)東西，是一種生命沖動(dòng)，一個(gè)夢(mèng)，這是推動(dòng)人類(lèi)進(jìn)步一個(gè)非常重要的能量。

另外，他基本上一個(gè)禮拜要讀一兩本書(shū)，每天看幾本雜志，他的思維是很活躍?！蹲x者》文摘他是必讀的，不光自己看還送給別人。

華為所有的管理運動(dòng)，要么是學(xué)植物，要么是學(xué)美國、學(xué)毛澤東、學(xué)軍隊，都是通過(guò)生活化的案例進(jìn)行學(xué)習。吳春波老師對此有一個(gè)總結：

華為向外國學(xué)習：學(xué)英國的制度、美國的創(chuàng )新、日本的精益、德國的規范。

華為也向我黨學(xué)習：八項規定、自我批判、多勞多得。今年新搞了“八項規定”，比如說(shuō)請客要領(lǐng)導請，不允許下級請上級。

向軍隊學(xué)習：上甘嶺、呼喚炮火、上校連長(cháng)，西點(diǎn)軍校、鐵三角。

向企業(yè)學(xué)習：去年華為學(xué)海底撈、學(xué)順豐快遞，老任讓所有的高管去海底撈免費吃頓飯。

向動(dòng)物學(xué)習：狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻。

向植物學(xué)習：所有薇甘菊。

向建筑學(xué)習：都江堰、羅馬花園、長(cháng)城。

向影視學(xué)習、向書(shū)刊學(xué)習、向員工學(xué)習、向雜家學(xué)習……

老任基本上就是拿來(lái)主義，然后在其基礎上創(chuàng )新，所以我認為任正非是學(xué)習型人才，企業(yè)家就要終身學(xué)習。

任正非請了數位教授做顧問(wèn)，他們的辦公室和老任辦公室挨著(zhù)，只要有時(shí)間，老任雖然不跟媒體打交道，但一有時(shí)間就跟教授們泡在一起辯論問(wèn)題。有時(shí) 候他跟你拍桌子，辯論完他就走了，隔了一會(huì )，他又晃回來(lái)跟你聊，發(fā)現他剛才你批判他的觀(guān)點(diǎn)已經(jīng)變成他的了，而且從他口里說(shuō)出來(lái)比你的水平更高、更有質(zhì)量!

有一次《中國經(jīng)營(yíng)報》采訪(fǎng)我，我說(shuō)任總經(jīng)常“血洗”我們這些人大教授的觀(guān)點(diǎn)。后來(lái)老任在去東北的火車(chē)上看到了這篇報道，說(shuō)：“彭劍鋒講得對，我就是要‘血洗’他們的知識!”

周其仁批注 6：彭老師講到一個(gè)詞，“血洗”，知識只有“洗”完以后才是你的。

什么叫決策?運用一部分公共知識，大量運用你的個(gè)人知識，再加上直覺(jué)。

很多成功的老總沒(méi)讀過(guò)多少書(shū)，但個(gè)人知識豐富，悟性好，善于總結提煉，能夠舉一反三。好的東西從來(lái)不是簡(jiǎn)單復制，任正非也去看IBM公司，但他沒(méi)有重復IBM的路。一個(gè)人最值錢(qián)的知識是個(gè)人悟過(guò)、駕馭得了的那部分。

下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為?

華為未來(lái)面臨的問(wèn)題是什么?10月中旬，華為剛剛開(kāi)了年終干部大會(huì )，三個(gè)CEO一人提一個(gè)問(wèn)題：

第一個(gè)CEO提出，華為的下一個(gè)目標是什么?華為敢不敢喊出超越美國的目標?

第二個(gè)CEO提出，華為如何從追求規模增長(cháng)轉向追求長(cháng)期有效增長(cháng)?

還有一位CEO提出，華為如何應對顛覆性創(chuàng )新?提出華為要加大前瞻性研究，要做基礎研究，不能只一味追求市場(chǎng)。所謂的客戶(hù)導向，不光要適應客戶(hù)需求，還要超越客戶(hù)需求。

華為今年做了改革，把開(kāi)發(fā)和技術(shù)分離，除了考核成功率，還考核失敗率，做基礎研究，把你失敗了多少次作為一個(gè)考核目標，鼓勵冒險和嘗試，要養一部分人天天在那里“不著(zhù)邊際”的做原創(chuàng )性創(chuàng )新。這是華為的一個(gè)關(guān)鍵轉型。

還有一招是集中資源，壓強原則，迅速跟上。老任提出，好在我們不是上市公司，在需要資源的時(shí)候，可以把錢(qián)押在戰略性投資上。

此外，就是要建立廣泛的客戶(hù)基礎。如果沒(méi)有廣泛的客戶(hù)基礎，顛覆性創(chuàng )新一旦沒(méi)有抓住，華為很快就會(huì )倒下。但如果你有廣泛的客戶(hù)基礎，我的其它產(chǎn)品能夠迅速轉化為客戶(hù)需要的東西，企業(yè)就仍然能獲得很好的發(fā)展。