創(chuàng )立于2004年的新辣道魚(yú)火鍋通過(guò)打造可以標準化的核心產(chǎn)品，建立穩定可靠的源頭采購供應鏈體系，完善公司的人才制度最終實(shí)現自身產(chǎn)品和服務(wù)的標準化。截止到發(fā)稿時(shí)，它已經(jīng)在中國開(kāi)設了近百家店，其中直營(yíng)店占比80%，年銷(xiāo)售額近8億元。

《創(chuàng )業(yè)家》&i黑馬記者在北京朝陽(yáng)區西壩河東里見(jiàn)到了新辣道創(chuàng )始人李劍，李劍向i黑馬哥分享了他的創(chuàng )業(yè)故事與心得體會(huì )。

以下為其口述：

在創(chuàng )立新辣道之前，我還曾經(jīng)有著(zhù)另一段的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷。 我創(chuàng )立過(guò)一家年流水超過(guò)3億元的員工連鎖餐廳。憑借這家企業(yè)的效益，我很快實(shí)現了財務(wù)自由。但是好景并不長(cháng)，由于沒(méi)有看清楚互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后的中關(guān)村餐飲市場(chǎng)，再加上內部管理問(wèn)題的爆發(fā)，我的企業(yè)最終倒閉了。第一次創(chuàng )業(yè)之后，我就想清楚了二次創(chuàng )業(yè)不只是賺錢(qián)，所以會(huì )想得比第一次創(chuàng )業(yè)遠。當時(shí)我想，一定要做一個(gè)能做大的生意。首先，生意要跟城鎮化以及消費升級趨勢有結合。其次，我自身的優(yōu)勢能不能和這個(gè)生意結合起來(lái)。最后，這個(gè)生意一定是簡(jiǎn)單化、可復制、能做大。最終我還是把自己創(chuàng )業(yè)方向鎖定在餐飲業(yè)。

完成定位之后，就要去尋找一個(gè)能夠滿(mǎn)足我上面要求的產(chǎn)品。所以，當我在成都吃到梭邊魚(yú)的時(shí)候，突然覺(jué)得很驚艷。我決定把它改良為火鍋。原因有三個(gè)：首先味道非常好，這是一切的核心;其次如果變成火鍋既能標準化也能簡(jiǎn)單化;最后是差異化很強。如果只是簡(jiǎn)單的標準化和簡(jiǎn)單化對消費者而言沒(méi)有意義，一瓶礦泉水很標準，但卻沒(méi)有差異化。所以要實(shí)現這一點(diǎn)，就要求有四川特有的東西，所以在魚(yú)的醬料中很重要的腌菜都是在四川做的，現在雖然市面很容易買(mǎi)到，但和我們的吃起來(lái)還是有差別的。

(《創(chuàng )業(yè)家》&i黑馬注：這中間還有著(zhù)更為曲折的故事，據說(shuō)李劍為了請來(lái)四川的合伙人，也是現在新辣道的產(chǎn)品負責人徐伯春，李劍先后花費了一年的時(shí)間去反復的說(shuō)服他和自己合作開(kāi)店。半年之后，徐伯春和司機開(kāi)著(zhù)一輛中巴，拉滿(mǎn)一車(chē)老壇腌菜，穿越秦嶺，兩天兩夜后從成都抵達北京正式開(kāi)始創(chuàng )業(yè))

在完成產(chǎn)品選擇和定位之后，要考慮選址的問(wèn)題。我們的目標客戶(hù)群基本還是以年輕人為主，所以確定要選一家目標人群流量大的街邊店。我們第一家店開(kāi)在惠新東街，因為那里消費人群中年輕人居多，同時(shí)還有寫(xiě)字樓、居民區、醫院，有白領(lǐng)有醫生，而且容易停車(chē)。

(《創(chuàng )業(yè)家》&i黑馬注：黑馬營(yíng)成員企業(yè)云海肴的選址卻更加偏愛(ài)購物中心，不過(guò)相同之處是，他們都喜歡大學(xué)生聚集的區域)

一開(kāi)始我們生意的還不太好。我最擔憂(yōu)的一個(gè)問(wèn)題是，是不是真的味道好，能被大家所認可?創(chuàng )業(yè)一開(kāi)始最需要的是建立信心。為了解決信心的問(wèn)題，我用了兩個(gè)到現在還有意義的推廣方法：

請客。我請朋友們過(guò)來(lái)免費地吃，過(guò)程中，我會(huì )跟他們講清楚是怎么做的，為什么好吃，吃完了之后就發(fā)現十個(gè)人中會(huì )有七八個(gè)覺(jué)得不錯。很快就有朋友免費吃完之后，跟我打電話(huà)說(shuō)，幫我訂位子。這樣就建立起了自己對這個(gè)產(chǎn)品的信心。連續請了兩三個(gè)月后就順利覆蓋到上千人。因為你對產(chǎn)品有信心，你會(huì )相信他們會(huì )帶來(lái)一桌人，一傳十，十傳百，生意就打開(kāi)了局面。

(《創(chuàng )業(yè)家》&i黑馬注：另一家新派餐飲云海肴第一家在后海的店生意不好的時(shí)候，所想到的推廣策略也是兩條：1、和周?chē)墓巨k聯(lián)名卡。2、每周兩天菜品打折，同時(shí)搞團購。)

借力。我跟學(xué)校的學(xué)生會(huì )合作，出錢(qián)讓他們在學(xué)生刊物做廣告，發(fā)放聯(lián)名的學(xué)生優(yōu)惠卡。這樣把中午的生意給帶起來(lái)。發(fā)展學(xué)生客戶(hù)有一個(gè)好處，若干年之后，他們很多人留在了北京，會(huì )繼續變?yōu)槟愕目蛻?hù)，因為他們對于學(xué)生時(shí)代的味道是很懷念的。

當然現在新店的推廣有完善的體系了，圍繞不同新店有不同的策略。但還是延續了我第一家店的思路?，F在的推廣也是一個(gè)為期三個(gè)月的套餐，顧客全場(chǎng)五折，還送代金券，只有一個(gè)目的，就是為了讓顧客接觸到我們。

在第一家店成功之后，我思考如何實(shí)現從一家店到一家餐飲公司的跨越。我認為餐飲業(yè)之所以無(wú)法做大，總是停留在作坊階段，原因是：餐飲業(yè)創(chuàng )業(yè)者創(chuàng )業(yè)精神缺失，在囤積了大量現金后，覺(jué)得餐飲創(chuàng )業(yè)太辛苦，容易安于現狀。餐飲是一個(gè)控制點(diǎn)太多的行業(yè)，太不容易標準化、流程化。

我一開(kāi)始就確定要按照企業(yè)思維來(lái)經(jīng)營(yíng)新辣道。我們不是一個(gè)飯館，而是一家餐飲企業(yè)。所以回到企業(yè)的邏輯：必須有核心產(chǎn)品。新辣道有最初起家的梭邊魚(yú)、還有羅非魚(yú)等好產(chǎn)品。為了保證持續出好產(chǎn)品，需要機制：我們設立了產(chǎn)品委員會(huì )，花重金設立了一個(gè)實(shí)驗室給合伙人用于新產(chǎn)品的研發(fā)。我們基本圍繞魚(yú)為中心的火鍋，提前一年研發(fā)新產(chǎn)品。

產(chǎn)品的標準化。為了實(shí)現魚(yú)和火鍋底料的標準化，我們用了兩個(gè)方法：1、自己在山東溫泉養魚(yú)。能否養出好吃的魚(yú)靠水，我們建立水循環(huán)系統，保證水溫一直保持在27-28度左右，百分之百的溫泉水和地下水混合。我們和科研院所進(jìn)行多代合作，培育出鮮美有品質(zhì)的魚(yú)苗，這樣保證了魚(yú)的標準化生產(chǎn)。后續的冷鏈環(huán)節，比如宰殺排酸我們都嚴格按照統一標準。

2、找原產(chǎn)地。有些魚(yú)的品種比如羅非魚(yú)不是我們養殖的，我們也會(huì )想辦法解決標準化。我們會(huì )和國內最大的羅非魚(yú)供應商合作。解決底料標準化重要的原則是，里面的辣椒、蒜都必須原產(chǎn)地采購。

(《創(chuàng )業(yè)家》&i黑馬注：餐飲業(yè)做大的靈魂是標準化。i黑馬曾經(jīng)報道過(guò)的甘其食，這家新派餐飲連鎖企業(yè)此前獲得天圖資本8000萬(wàn)元投資。據天圖資本合伙人張海燕向i黑馬透露，最初甘其食創(chuàng )始人童啟華為了保證包子的標準化，從上游面粉采購，以及菜的大小都有近乎苛刻的要求，而且為了能夠實(shí)現快速規模擴張，甘其食的品類(lèi)被嚴格控制在五款。)

當然光是產(chǎn)品標準化是不夠的，還必須有服務(wù)的標準化：圍繞顧客和產(chǎn)品需求把流程服務(wù)畫(huà)出來(lái)，再把流程拆解為標準是什么、執行者是誰(shuí)、檢核者是誰(shuí)，這個(gè)就是SAP。目前新辣道的幾千個(gè)SAP，包含技術(shù)、服務(wù)、管理的SAP。為了保證這個(gè)標準化，每個(gè)店經(jīng)理巡店路線(xiàn)，從每天早上開(kāi)始，要做什么表格表單都是被嚴格規定的，你要上傳給你的上級管理者批閱。

(《創(chuàng )業(yè)家》&i黑馬注：服務(wù)標準化的典型是麥當勞，而麥當勞的核心在于其厚厚的標準化手冊。據說(shuō)國內某家知名度很高的教育培訓企業(yè)為了實(shí)現服務(wù)標準化，將一個(gè)員工的服務(wù)流程拆解為32道，反復磨練)

目前新辣道有一些店面是實(shí)行加盟管理，如何保證加盟商和直營(yíng)店的標準化?遵循兩條標準：首先供應原料和ERP軟件系統統一，一旦加盟商不按照標準執行，可以直接停掉加盟商的系統和魚(yú)的供應，而沒(méi)了這兩條，基本很難運營(yíng)。另外要嚴格篩選加盟商，對于加盟商要保證價(jià)值觀(guān)一致。

(《創(chuàng )業(yè)家》&i黑馬注：加盟而死的案例太多了，當年鼎鼎大名的土家族掉渣餅火遍中國，隨后開(kāi)始了加盟擴張，但由于沒(méi)有嚴格的管控體系，只要加盟費就可以加盟，最終一年不到，土家族掉渣餅在中國大地消失了。)

除了標準化之外，人力資源管理也是我需要考慮的問(wèn)題，我用了三條策略：明晰招聘標準、摒棄強人治理、建立完善的店長(cháng)選撥機制。

明晰招聘標準：招基層和店經(jīng)理是不一樣的。我們必須有執行力標準考核，有面試評估系統。然后按照招人—使用—培育—挽留四個(gè)生命周期來(lái)管理人才。

摒棄強人治理：怎么保證一個(gè)餐飲店在千里之外，你的員工在盡職盡責的勞動(dòng)，每一級干部都在工作，就需要好的管理，需要好的體系，而不是依靠老板自身的巡店，淡化個(gè)人英雄主義。

選撥店長(cháng)：兩年半到三年，有機會(huì )從基層成長(cháng)為店長(cháng)。還有一種途徑——招應屆畢業(yè)生，6個(gè)月就能到管理層，兩年成長(cháng)為店經(jīng)理。這兩個(gè)途徑培養起來(lái)的店長(cháng)都好用。 [作者：李劍/口述]