記得去年的一篇文章當中推薦過(guò)一本書(shū)，叫做《失去喬布斯，蘋(píng)果會(huì )怎樣》，作者迪爾克•拜克曼(Dirk Beckmann)是德國出名的蘋(píng)果分析師。這本書(shū)其實(shí)很淺顯，但它試著(zhù)回答那一個(gè)有趣的命題：一旦蘋(píng)果決定生產(chǎn)一款新產(chǎn)品，進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，哪怕是蘋(píng)果馬桶，都會(huì )被賦予與眾不同的魔力，都會(huì )引發(fā)粉絲的搶購。用戶(hù)被吸引的原因在哪里？蘋(píng)果因何連續成功？

迪爾克•拜克曼在書(shū)的第三章寫(xiě)下這樣的題目“喬布斯戰略：蘋(píng)果會(huì )怎么做”，他做了一些設想，比如蘋(píng)果會(huì )如何來(lái)做蘋(píng)果汽車(chē)、廚房、電視以及電子學(xué)習平臺，在他看來(lái)，喬布斯和蘋(píng)果之所以擁有看上去所向披靡的魔力，在于找到了一套共通的蘋(píng)果方法論。

這些的事情正在小米身上上演。我聽(tīng)到了一個(gè)段子：在9月5日小米手機3和小米電視發(fā)布的當晚，諸多手機、電視乃至互聯(lián)網(wǎng)公司徹夜開(kāi)會(huì )，商討應對策略。畢竟，這兩款小米的新產(chǎn)品要到十月份才會(huì )真正推向市場(chǎng)，他們還有時(shí)間扭轉注意力走向，于是，也就是有了樂(lè )視電視2999元版本的推出。

一位傳統手機制造領(lǐng)域浸淫多年的老總在跟我聊小米時(shí)，甚至發(fā)出了這樣的感慨：除了做硬件，小米已經(jīng)進(jìn)入另外一個(gè)境界（大致是指移互聯(lián)網(wǎng)與電商平臺），大家已經(jīng)不是在一個(gè)平臺競爭了。

為何小米能夠給其所進(jìn)入領(lǐng)域的既有占領(lǐng)者如此壓力？這引發(fā)了我的興趣，所以才有了這樣一個(gè)題目“雷軍方法論：每進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，小米會(huì )怎么做”。

雷軍方法論（上篇）：產(chǎn)品要讓用戶(hù)尖叫

如果你仔細分析雷軍在近三年中的所有演講PPT，其中有兩個(gè)詞是最不應該被忽略的，一是“頂配”，二是“首發(fā)”。歸結起來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)關(guān)鍵詞就如同一個(gè)鍥子，在小米發(fā)布新品時(shí)，可以深深植入用戶(hù)的腦海當中。

9月5日當天，NVIDIA創(chuàng )始人&CEO黃仁勛受邀為雷軍站臺，介紹小米3采用的Tegra4處理器，在這場(chǎng)五分鐘的登臺秀中，黃仁勛非常善于調動(dòng)現場(chǎng)的氣氛，不過(guò)，最后看看，只有兩句話(huà)含金量最高：一是Tegra4是目前全球最快的四核處理器，二是選擇小米首發(fā)。

在隨后對高通的介紹中，雷軍一開(kāi)始就拿出了三星的galaxy note3作為靶子，對方采用了高通的驍龍8974處理器，小米不會(huì )與之相同，而是要一個(gè)更快的、能夠首發(fā)的產(chǎn)品，于是就出現了8974AB版本的驍龍處理器。

除了定位，另外一柄讓用戶(hù)尖叫的利器是定價(jià)。據稱(chēng)，一到要開(kāi)會(huì )討論新產(chǎn)品的定價(jià)時(shí)，雷軍會(huì )先提出一個(gè)價(jià)格，然后仔細觀(guān)察與會(huì )者的臉色變化。最初，小米電視的定價(jià)在3999，很多員工覺(jué)得這個(gè)價(jià)格很有誠意，也足夠吸引人，但雷軍看完眾人反應之后，覺(jué)得還不夠能夠引發(fā)尖叫，最終又降了1000元。

“把自己逼瘋”，也許是對這種定價(jià)策略最有煽情力的描述。能做到如此境界，首先是要有足夠的膽量，不算短期帳，不計短期成本。這就如同當年的淘寶與易趣之戰，易趣認定淘寶的免費是短期行為，結果沒(méi)成想淘寶會(huì )在免費基礎上衍生出新的盈利模式?？芍^是一念之差，謬以千里。

“小米不是一個(gè)強KPI的公司，我們對KPI看得很淡，換一句話(huà)講就是能賣(mài)多少算多少。”雷軍說(shuō)，自己不會(huì )要強加類(lèi)似今年賣(mài)500萬(wàn)臺明年賣(mài)2000萬(wàn)臺的目標，“小米第一年最早的規劃是賣(mài)30萬(wàn)臺，后來(lái)是被市場(chǎng)推到了70萬(wàn)臺、200萬(wàn)臺、400萬(wàn)臺，銷(xiāo)量是這樣上來(lái)的。”

換句話(huà)說(shuō)，小米的定價(jià)策略是有其底氣的，其一就是把控好賣(mài)貨的節奏，其二就是利用電商方式，削減中間渠道，直達最終用戶(hù)。如果有其三，那就是利用硬件微利，靠軟件和服務(wù)來(lái)獲得多元化營(yíng)收，但這一點(diǎn)還不夠明顯。

說(shuō)完定位與定價(jià)，另外最值得一提的秘籍是“可感知體驗”。據稱(chēng)，為了測試米3的高靈敏觸摸屏，小米的產(chǎn)品團隊從市場(chǎng)上成打成打買(mǎi)回手套，包含了各種薄厚度和材質(zhì)。

另外一個(gè)故事是，為了凸顯小米電視的外觀(guān)色彩設計，曾是攝影深度愛(ài)好者的小米副總裁黎萬(wàn)強想出了一個(gè)辦法，在發(fā)布會(huì )的體驗區專(zhuān)門(mén)進(jìn)行了裝潢，按照不同的使用場(chǎng)景設計了八種色調，以讓用戶(hù)有身臨其境之感。

實(shí)際上，這些故事往往都隱藏在光鮮亮麗的發(fā)布會(huì )背后，不為人知，但這些嘗試的最大作用就在于，可以給用戶(hù)可觸控的、可感知的使用體驗，它的殺傷力也遠高于強調多少個(gè)核、性能跑分等冷冰冰的指標。

新媒體“移動(dòng)吐槽”曾經(jīng)發(fā)過(guò)一篇名為“摩爾定律與消費主義”的文章，作者下了這樣一個(gè)判斷：在摩爾定律失效之后，IT業(yè)前行的主要驅動(dòng)力已不再是技術(shù)發(fā)展形成的推力，而是消費主義盛行形成的拉力。而消費主義的特征就在于，個(gè)性化的體驗需求逐漸成為消費者們的關(guān)鍵興趣點(diǎn)。

總結一下小米做產(chǎn)品的方法論，一是作為鍥子的清晰定位（比如頂配、首發(fā)、最快等），二是作為錨點(diǎn)的瘋狂定價(jià)策略（比如把自己逼瘋），三是黏住用戶(hù)的可感知體驗。如此，才能有尖叫。

當然，這里有一個(gè)前提，就是產(chǎn)品的品控確實(shí)足夠好。

雷軍方法論（中篇）：小米新?tīng)I銷(xiāo)三板斧

今年上半年的某個(gè)深夜，剛剛加完班的小米副總裁黎萬(wàn)強突然來(lái)了興致，遂把團隊的幾個(gè)成員拉到辦公室，說(shuō)：外界一直都說(shuō)小米的營(yíng)銷(xiāo)做得好，說(shuō)實(shí)話(huà)，我們自己還這的沒(méi)有總結過(guò)，要不要一起總結下？

于是，就有了一份有關(guān)小米新?tīng)I銷(xiāo)的“九字真經(jīng)”，即“定戰略”、“做服務(wù)”以及“漲粉絲”。

這對小米進(jìn)入新的領(lǐng)域會(huì )有幫助嗎？答案是肯定的。實(shí)際上，新?tīng)I銷(xiāo)也是生產(chǎn)力，而且擁有瞬間引爆影響力的效果。

不過(guò)，這里有一個(gè)前提：強大的粉絲群、所謂的粉絲管理或粉絲經(jīng)濟，其實(shí)只是一個(gè)結果，真正的關(guān)鍵在于執行和運營(yíng)。

先說(shuō)“定戰略”。

大部分人都知道小米是從最初級的互聯(lián)網(wǎng)交互產(chǎn)品——論壇，開(kāi)始做粉絲積累的，隨后延展到了微博、微信、百度知道、QQ空間等新媒體陣地。少有人知的事情在于，小米做新媒體不是蜻蜓點(diǎn)水，而是放在戰略層面來(lái)做。

這個(gè)戰略就是“新媒體是主戰場(chǎng)，不是試驗田”。截至目前，整個(gè)小米公司有一個(gè)百人團隊在負責新媒體的運營(yíng)，大致來(lái)說(shuō)，論壇30人、微博30人、微信20人、百度知道10人、QQ空間5人。（備注：數據并未核對）

這是一個(gè)罕見(jiàn)的現象。幾乎很少有企業(yè)的新媒體負責人可以拍著(zhù)胸脯說(shuō)，在見(jiàn)不到真金白銀、難以考核ROI指標的情況下，老板會(huì )允許去建立一個(gè)百人規模的新?tīng)I銷(xiāo)團隊，并持續提供足夠的彈藥支持。

因果循環(huán)，“小米粉絲”能成為一種現象，能成為諸多企業(yè)羨慕的差異化能力，恰恰是始于小米在戰略層面的大膽與篤行。

再說(shuō)“做服務(wù)”。

是否還記得雷軍在發(fā)布米1的PPT中有一個(gè)圖片，他是小米客服的001號，而整個(gè)小米是全員客服，這是一種組織架構的扁平化表現。傳統的企業(yè)做法是管理團隊下設產(chǎn)品團隊和客戶(hù)團隊，后兩者不定期進(jìn)行用戶(hù)調研，與用戶(hù)的接觸與交互總是隔著(zhù)一層，也不夠實(shí)時(shí)；小米則是管理、產(chǎn)品和客服團隊同時(shí)通過(guò)新媒體接觸用戶(hù)。

提升客戶(hù)反應速度也很關(guān)鍵，小米的微博客服團隊有一條硬性規定，在用戶(hù)@小米之后，必須在15分鐘之內做出反應。要知道，小米的新浪微博自2011年8月上線(xiàn)以來(lái)，@小米手機擁有217萬(wàn)粉絲，@小米公司擁有159萬(wàn)粉絲。

此外，小米還對進(jìn)入的新媒體陣地進(jìn)行了定位劃分，除了共同承擔客服的任務(wù)以外，基本形成了“微博拉新、社區沉淀、微信客服”等體系化運營(yíng)架構，以此將每個(gè)陣地的屬性效果發(fā)揮到最大值。

最后三個(gè)字是“漲粉絲”。

需要把握的一條原則是“粉絲是朋友，不是上帝，也不是工具”。

這句話(huà)估計很多人都聽(tīng)過(guò)，但最值得一提的是如何進(jìn)行多樣化的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新和體系化運營(yíng)，比如小米會(huì )將米粉送來(lái)的各種禮物進(jìn)行傳播展示，在不同場(chǎng)合感謝米粉的支持；結合熱門(mén)電影與小米手機青春版發(fā)布，制作了《我們的150克青春》系列微電影和漫畫(huà)，七個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人還一起客串了海報宣傳圖片的拍攝；小米的發(fā)布會(huì )開(kāi)始賣(mài)門(mén)票的時(shí)候，曾經(jīng)遭遇一些詬病，但后來(lái)證明小米的回贈很慷慨，比如贈送一部紅米手機、F碼等，這甚至讓場(chǎng)外的黃牛急紅了眼……

這里還要講到一個(gè)小米經(jīng)營(yíng)粉絲的特別之處，在小米內部，并不將粉絲視為宣傳企業(yè)或者扮演水軍的工具，而是鼓勵米粉與小米以及米粉之間的互動(dòng)。也就是說(shuō)，小米運營(yíng)粉絲的主體是互動(dòng)而非灌輸，在此基礎上培育整個(gè)公司的營(yíng)銷(xiāo)敏感性，繼而才有了類(lèi)似紅米捧紅QQ空間的故事，將這些新媒體陣地原本被漠視的價(jià)值挖掘出來(lái)。

估計看到此處，很多朋友心中似乎頗有所悟了，但小米新?tīng)I銷(xiāo)“九字真經(jīng)”還有額外的一條附注說(shuō)明：沒(méi)有執行力，以上都無(wú)效。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，有一條關(guān)于小米青春版手機的微博，曾經(jīng)獲得了203萬(wàn)次轉發(fā)、漲粉絲41萬(wàn)的輝煌戰績(jì)，而這背后是包括雷軍、黎萬(wàn)強等管理團隊成員超過(guò)50次的文案修改。

此外，再說(shuō)說(shuō)小米發(fā)布會(huì )的演講PPT，它甚至已被視為小米新?tīng)I銷(xiāo)的核心競爭力之一。所不為人知的是，小米的管理團隊中有一位人稱(chēng)老潘的視覺(jué)設計總監，他是國內屈指可數的PPT牛人，更關(guān)鍵的是一份PPT要歷經(jīng)無(wú)數次的修改。據聞，小米3和小米電視的發(fā)布會(huì )PPT剛開(kāi)始準備了有1000多頁(yè)，雷軍等人修改了上百遍，才有了那個(gè)213頁(yè)的最終版PPT。

不過(guò)，依然要回到問(wèn)題的初點(diǎn)，為何新?tīng)I銷(xiāo)能可以成為一種生產(chǎn)力？我的回答是，現在的小米更像是軟硬一體化新浪潮中的另一個(gè)“聚劃算”，這就是生產(chǎn)力。

比如，它的小米手機官網(wǎng)是國內最標準的垂直電商樣本，而它所合作的淘寶、新浪微博、QQ空間、易迅網(wǎng)、凡客、微信等網(wǎng)站，一旦有小米開(kāi)賣(mài)的活動(dòng)，幾乎都是在短瞬之間涌入超過(guò)數百萬(wàn)的流量，稍有不慎就會(huì )發(fā)生宕機事件。

今年4月9日的米粉節，小米策劃了一場(chǎng)直播活動(dòng)，只要用戶(hù)關(guān)注“小米手機”公眾號，回復“GO”參與搶答，每隔十分鐘就送一臺小米。最終，幾十萬(wàn)微信粉絲發(fā)送的信息瞬間蜂擁而至，并刷宕了小米的微信公眾號。在此之前，微信官方提前做了隔離措施，只允許在小米自己的后臺服務(wù)器上進(jìn)行此次活動(dòng)，如此躲過(guò)一次峰值流量的沖擊。

言歸正傳，任何事情都是要“以奇勝，以正合”，小米將新媒體營(yíng)銷(xiāo)放到戰略層面，并將其發(fā)揮到了極致，才走出了一條低成本、海量覆蓋、黏性交互的新?tīng)I銷(xiāo)路線(xiàn)，但其背后踏實(shí)的成體系運營(yíng)才是根本。

昨天也有朋友在微信朋友圈中問(wèn)我，能否寫(xiě)寫(xiě)小米的粉絲管理，我想上述的論述基本算清晰了，“小米粉絲”現象只是一個(gè)結果。

雷軍方法論（下篇）：新估值模式與不對稱(chēng)戰爭

這一次談?wù)勔孕∶诪榇淼幕ヂ?lián)網(wǎng)硬件新勢力，其背后的估值模式，這是一切顛覆變革開(kāi)始的源頭，也以此作為觀(guān)察雷軍方法論的終結篇。

不久前，受邀前往華為終端參觀(guān)，發(fā)現這家手機制造巨頭正在發(fā)生一些靜悄悄的變化，一改我對華為終端的印象。

其一是華為消費者BG已成立一個(gè)消費者研究室，它有點(diǎn)類(lèi)似于情報部門(mén)或智囊團，會(huì )從全球采購最前沿的智能硬件設備，拿來(lái)研究，并提出自己的研究報告。在我看到的一份關(guān)于2013年新業(yè)務(wù)趨勢報告中，量化自我、多屏協(xié)同、感應技術(shù)、移動(dòng)社交以及移動(dòng)購物等均在華為關(guān)注的視野之內。

其二是華為終端專(zhuān)設了一位主管戰略的副總裁芮斌，主抓消費者洞察。這位副總裁帶領(lǐng)團隊進(jìn)行了一些有趣的實(shí)驗，比如給華為主打戶(hù)外防水的榮耀3手機添加了一些新程序，在手機入水受壓之后，屏保圖像會(huì )切換為一群自由游動(dòng)的熱帶魚(yú)。他還會(huì )專(zhuān)門(mén)研究顏色對消費者購買(mǎi)欲望的影響，你所不知道的一件事是，手機顏色跟宗教有著(zhù)密切的關(guān)系，比如西藏喇嘛非常喜歡土豪金，而穆斯林更喜歡綠色系的手機。此外，他還正對華為的消費者群體進(jìn)行細分，逐步梳理出包括技術(shù)紅顏、屌絲逆襲等八大類(lèi)型人群，然后再找到技術(shù)團隊，開(kāi)發(fā)有針對性的功能，融入到產(chǎn)品當中。在交談中，芮斌有一句重復了多次，這可算是他加盟華為后的最大冀望：“不要再談參數了，要講用戶(hù)喜歡的故事。”他甚至自喻為鯰魚(yú)，希望用新的方式改變華為在用戶(hù)心目中的印象。

其三是一句話(huà)，來(lái)自華為終端營(yíng)銷(xiāo)副總裁邵洋，他說(shuō)，華為終端現在正在進(jìn)行一場(chǎng)大的轉變，即要從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉向用戶(hù)經(jīng)營(yíng)。潛臺詞是說(shuō)，華為其實(shí)有很多技術(shù)積累和產(chǎn)品研發(fā)制造的積淀，但多不為普通消費者所知，也很少“炒作”引爆點(diǎn)話(huà)題，“如何讓用戶(hù)知道”恰恰成為華為需要補課的地方。

寫(xiě)到這里，很多人會(huì )問(wèn)這個(gè)小米或雷軍絲毫沒(méi)有關(guān)系，是的，但華為的上述這些改變幾乎全部都是圍繞用戶(hù)洞察，其背后也源于一種鯰魚(yú)效應，而最大的一只鯰魚(yú)就是小米。

實(shí)際上，在這次探訪(fǎng)中，我們甚至討論了這樣一個(gè)話(huà)題：未來(lái)在移動(dòng)端，誰(shuí)會(huì )贏(yíng)，小米還是華為？（當然，華為眼中最主要的對手還是三星）。

討論很熱烈，也并沒(méi)有得出一致的答案，但卻引出了一個(gè)很有趣的話(huà)題，關(guān)于手機制造商的估值模式問(wèn)題，我認為這是理解小米和其他硬件中的互聯(lián)網(wǎng)闖入者的最核心領(lǐng)域，一念之差，可能會(huì )帶來(lái)全然不同的結果。

可以做一個(gè)最直觀(guān)的對比：在每年舉辦的無(wú)數次的手機新品發(fā)布會(huì )上，傳統制造商最喜歡講的成功標準是出貨量、市場(chǎng)占有率，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)部分比如云服務(wù)、應用商店、操作系統優(yōu)化等，僅僅只是點(diǎn)綴；而在小米的發(fā)布會(huì )上，成為會(huì )場(chǎng)主角的是MIUI、粉絲數、版本迭代更新次數、新的軟件應用等等。

為什么會(huì )出現這種差異？這就在于你企業(yè)的估值是以硬件產(chǎn)品售賣(mài)量為核心標準，還是以用戶(hù)數量以及單個(gè)用戶(hù)的ARPU值為標準，這是兩套截然不同的打法。

“左林右貍”撰稿人、雷鋒網(wǎng)創(chuàng )始人林軍校長(cháng)舉了兩個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：facbook是按照每個(gè)用戶(hù)100美元進(jìn)行計算，所以才有了千億公司的估值預期，而蘋(píng)果是按照每個(gè)用戶(hù)2000美元進(jìn)行估值，即“硬件售賣(mài)+AppStore分成”，這才能支撐蘋(píng)果高估值的神話(huà)。

鑒于此，可以得出一個(gè)傾向性觀(guān)點(diǎn)：純硬件售賣(mài)的估值模式正在死去，以用戶(hù)來(lái)估值或將是王道。也就是說(shuō)，硬件從賣(mài)出的那一刻，才應該是生意真正開(kāi)始的時(shí)候。

僅從收入層面看，目前小米在MIUI上的月收入已經(jīng)達到2000萬(wàn)元，其中應用商店以及游戲聯(lián)營(yíng)正帶來(lái)源源不斷的現金流，而預計明年小米將在MIUI上取得十億元的營(yíng)收業(yè)績(jì)。

更值得關(guān)注的是用戶(hù)數以及活躍用戶(hù)數。根據雷軍在小米電視發(fā)布會(huì )上透露的數據，MIUI的用戶(hù)量在7月份已經(jīng)突破2000萬(wàn)，小米云服務(wù)的激活用戶(hù)數也突破了1050萬(wàn)。

這僅僅是一個(gè)方面，實(shí)際上很多人沒(méi)有觀(guān)察到的一個(gè)事情在于，小米手機的用戶(hù)多數為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)重度用戶(hù)，也就是說(shuō)他們對應用、游戲等新鮮事物更為敏感，也更愿意為之付費。

公眾號“移動(dòng)觀(guān)察”曾寫(xiě)下這樣的判斷：“出貨量近1500萬(wàn)部的小米手機，現在已經(jīng)形成了一筆規模不小的的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量，眾多游戲公司的朋友都反映，小米的游戲平臺用戶(hù)質(zhì)量很高，因此小米現在據說(shuō)已經(jīng)是國內排名前5的Android游戲聯(lián)運平臺。”

另外，友盟每月都會(huì )發(fā)布對用戶(hù)活躍機型的統計數據，搜索了一下，在8月以及9月的安卓系統機型的指數數據中，三星和小米瓜分了TOP10的排名，而在TOP30中，則呈現了三星、小米、華為的三強格局。

這意味著(zhù)，從活躍用戶(hù)數而言，小米早已甩開(kāi)了“中華酷聯(lián)”，這恰恰是眾多開(kāi)發(fā)者所關(guān)注的，現在很多開(kāi)發(fā)者將測試手機刷機為MIUI系統，進(jìn)行產(chǎn)品測試已經(jīng)是一種常態(tài)。

長(cháng)此以往，小米在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的布局，不僅僅黏住了小米硬件的用戶(hù)、刷MIUI系統或小米桌面的用戶(hù)，還黏住了另外一極——移動(dòng)應用開(kāi)發(fā)者。

由此再反過(guò)來(lái)看，今年小米融資時(shí)宣布了100億美元的估值，很多傳統制造商認為這是在畫(huà)大餅，但我認為這是估值標準不同帶來(lái)的一種敵視或不屑心態(tài)，雷軍投資的諸多公司包括游戲、閱讀、電商、瀏覽器、支付等等，一旦都能夠基于小米用戶(hù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，它從每個(gè)用戶(hù)獲取的ARPU值，絕對是可以支撐這一估值的。

所以，這其實(shí)是一場(chǎng)不對稱(chēng)戰爭，一方講的是出貨量與純硬件盈利模式，而另一方則是互聯(lián)網(wǎng)估值模式，以經(jīng)營(yíng)用戶(hù)為核心。傳統制造商不一定會(huì )輸，但活得好的無(wú)疑都將是開(kāi)始重估用戶(hù)價(jià)值，并為此改變的企業(yè)。

文章末尾講一個(gè)段子，我的一位電商圈好友這樣跟我說(shuō)：以小米、雕爺牛腩和黃太極煎餅為例，如何成為一家牛哄哄的產(chǎn)品公司與百億美元公司，需要滿(mǎn)足三個(gè)條件，一是產(chǎn)品是活的，二是產(chǎn)品是可平臺的，三是用戶(hù)是“犯賤”的。

這是一種戲謔的說(shuō)法，但我不認為這只是一種開(kāi)玩笑。