小米賣(mài)的是參與感

雷軍最近給很多朋友推薦案例的時(shí)候，說(shuō)《小米的秘密》應該是至今為止寫(xiě)得最清楚的。其實(shí)，我們內部對小米成長(cháng)的全過(guò)程并沒(méi)有做過(guò)完整的梳理，看了文章才清晰，小米的成功是因為扁平化。

在我們內部，有一個(gè)提法叫“少做事”。每個(gè)人專(zhuān)注把自己事情做好，不要整天想參與別人事情。最近我們收購了一個(gè)做耳機的團隊。幾個(gè)老板進(jìn)來(lái)以后，拿著(zhù)原形整天找我和幾個(gè)合伙人來(lái)聊，問(wèn)有什么意見(jiàn)？我把他們罵了回去，“除非我進(jìn)到項目組，要不然別問(wèn)我意見(jiàn)，在一線(xiàn)做產(chǎn)品，對用戶(hù)需求不清楚嗎？我沒(méi)有參與設計，何談尊重我的意見(jiàn)，把產(chǎn)品做好，賣(mài)更好的價(jià)格才是尊重。”

其次，小米團隊是成功的核心原因。在小米成立前半年最大的風(fēng)險不是產(chǎn)品，是團隊磨合。土鱉加海歸，合伙人來(lái)自完全不同的背景。所以我們先做了一個(gè)手機應用“小米司機”，核心功能是查詢(xún)違章。想讓工程師、合伙人都簡(jiǎn)單磨合下。外面的人看著(zhù)很不解，怎么用大炮來(lái)打蚊子。一個(gè)月以后，有幾十萬(wàn)用戶(hù)過(guò)來(lái)，磨合順得超乎想象。因為從創(chuàng )始人到核心骨干，創(chuàng )業(yè)心態(tài)都高度一致。

公司里都是一群比較愛(ài)玩的人，我們自己熱愛(ài)這個(gè)東西，很鉆研這套東西，然后把有相同想法的人聚集在一起。

一直堅持和用戶(hù)一起玩，則最為重要。小米定位極其鮮明，它是為粉絲和發(fā)燒友準備的，如果你不追求發(fā)燒的東西，你會(huì )有很多的誤解。而我們不看重銷(xiāo)售總量，更看重單個(gè)用戶(hù)活躍度，看重互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)，這跟傳統廠(chǎng)商不一樣。

案例里還講到小米開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)品類(lèi)叫互聯(lián)網(wǎng)手機。未來(lái)的盈利方式不是靠硬件，靠的是軟件和增值服務(wù)，這一定來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)活躍用戶(hù)。從去年到今天，我們銷(xiāo)量的70%都是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)。

小米之所以做自有品牌銷(xiāo)售，沒(méi)開(kāi)實(shí)體店，沒(méi)在第三方平臺推，沒(méi)有貨到付款，這可以篩選部分用戶(hù)，我們想要的是真正對小米品牌有認可度的活躍的互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)。很多用戶(hù)因為買(mǎi)了同樣手機，相互推薦成了朋友。就算官方不做活動(dòng)，他們也會(huì )幾十個(gè)人在QQ群線(xiàn)上互動(dòng)，選出“米粉”同城會(huì )的會(huì )長(cháng)。

小米銷(xiāo)售的是一種參與感。所有的員工，不管市場(chǎng)、客服、研發(fā)，都要深度成為我們自己的用戶(hù)。讓用戶(hù)參與進(jìn)來(lái)，讓團隊成員分享榮譽(yù)感，整個(gè)體系漸漸就運轉起來(lái)，而不是靠KPI，靠老板激勵，這種感覺(jué)有巨大的魔力。

文/金錯刀、葉雨辰、左鶴、趙剛

2013年4月9日米粉節，雷軍首次宣布小米營(yíng)收：2012年，小米銷(xiāo)售手機719萬(wàn)臺，實(shí)現營(yíng)收126.5億元，納了19億元的稅。真金白銀的數字引發(fā)了廣泛的震撼，也讓小米此前40億美元的估值真正落在了地上（黎萬(wàn)強批注1：今年預測，小米手機銷(xiāo)量會(huì )過(guò)1500萬(wàn)臺，收入翻番，大概達到250億元。），小米模式也引發(fā)了手機業(yè)廣泛的跟風(fēng)。事實(shí)上，小米的逆襲讓很多人感覺(jué)“毀三觀(guān)”。這是一個(gè)用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統企業(yè)的全新玩法。

小米3年開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)新的品類(lèi)“互聯(lián)網(wǎng)手機”，也為互聯(lián)網(wǎng)改造傳統產(chǎn)業(yè)提供了一個(gè)千億級的產(chǎn)業(yè)方向；創(chuàng )造了一個(gè)新的品牌模式，不花錢(qián)，甚至很少投放廣告，竟然快速打造了一個(gè)三線(xiàn)城市都熟知的品牌。

半年時(shí)間，探訪(fǎng)近百位小米員工及用戶(hù)，我們發(fā)現，在外部，小米有個(gè)硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)的鐵三角；在內部，小米也有個(gè)鮮為人知的秘密三角：扁平化、用戶(hù)扭曲力場(chǎng)和產(chǎn)品的尖叫。

速度之謎：再扁平點(diǎn)！

Kent以前是百度的一名技術(shù)主管，2012年跳到了小米，他覺(jué)得小米和百度最大的差異是速度，小米太快了。而最讓Kent奇怪的是，小米的組織架構沒(méi)有層級，基本上是三級，七個(gè)核心創(chuàng )始人—部門(mén)leader—員工。而且它不會(huì )讓你團隊太大，稍微大一點(diǎn)就拆分成小團隊。

除了七個(gè)創(chuàng )始人有職位，其他人都沒(méi)有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒(méi)有什么團隊利益，一心在事情上。比如，小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫(xiě)完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時(shí)間先檢查我的代碼，然后再做自己的事情。

很多公司都知道扁平化的好處，但是，經(jīng)常一放就亂，只好采取軍隊式的多層級管理。讓Kent奇怪的第二個(gè)事情是：如此扁平化，小米竟然沒(méi)有KPI。

維持扁平化加速度的第一源頭是小米的8個(gè)合伙人。以前是7個(gè)，雷軍是董事長(cháng)兼CEO，林斌是總裁，黎萬(wàn)強負責小米的營(yíng)銷(xiāo)，周光平負責小米的硬件，劉德負責小米手機的工業(yè)設計和供應鏈，洪鋒負責MIUI，黃江吉負責米聊，后來(lái)增加了一個(gè)-負責小米盒子和多看的王川。這幾位合伙人大都管過(guò)超幾百人的團隊，更重要的是都能一竿子插到底地執行。辦公布局就能看出組織結構，一層產(chǎn)品、一層營(yíng)銷(xiāo)、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng )始人坐鎮，大家互不干涉。

雷軍的“小餐館理論”（最成功的老板是小餐館的老板，因為每一個(gè)客戶(hù)都是朋友）是支撐這種扁平化的核心理念。在內部，他們統一共識為少做事，才能把事情做到極致，才能快速。（金錯刀自評1：小米確實(shí)跟傳統企業(yè)不太一樣，不僅少有跨部門(mén)溝通，要求盡可能少做事，才能想清楚，做到極致。八個(gè)合伙人，每個(gè)人目標特別清晰，各自搞定目標就行了，過(guò)程不需要通報，團隊信任前提很重要，但是一致的目標非常重要。）除了每周一的例會(huì )之外很少開(kāi)會(huì )，成立3年多的時(shí)間里，合伙人也只開(kāi)過(guò)三次集體大會(huì )，這樣管理制度減少了層級間互相匯報浪費的時(shí)間。

雷軍說(shuō)：小米團隊是成功的核心原因。當初決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時(shí)間找人，幸運地找到了7個(gè)牛人合伙，全部是技術(shù)背景，平均年齡42歲，經(jīng)驗極其豐富，充滿(mǎn)創(chuàng )業(yè)熱情。

小米內部認為，如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很有可能影響到整個(gè)團隊的工作效率。所以在小米創(chuàng )辦2年的時(shí)間里，小米團隊從14個(gè)人擴張到約400人，整個(gè)團隊平均年齡高達33歲，幾乎所有主要的員工都來(lái)自谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等公司。雷軍每天都要花費一半以上的時(shí)間用來(lái)招人，前100名員工每名員工入職雷軍都會(huì )親自見(jiàn)面并溝通。

小米給員工的另一筆隱形激勵是粉絲帶來(lái)的尊榮感，這也是小米粉絲文化產(chǎn)生的獨特化學(xué)作用。有一次，代工廠(chǎng)商英華達的管理層跟小米合伙人說(shuō)，我們所有的工人有一個(gè)要求是不是能夠滿(mǎn)足一下？所有的工人都希望能夠買(mǎi)到一臺小米手機。工人的理由是，自從我做了小米手機以后，我覺(jué)得我是重要的，因為不管是七大姑八大姨都會(huì )打電話(huà)過(guò)來(lái)：聽(tīng)說(shuō)你在做小米手機，能不能給我搞一臺。

小米速度的另外一個(gè)源頭是透明的利益分享機制。小米公司剛剛成立的時(shí)候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個(gè)員工，自掏腰包總共投資了1100萬(wàn)美元均攤下來(lái)每人投資約20萬(wàn)美元。

營(yíng)銷(xiāo)之謎：粉絲運動(dòng)扭曲力場(chǎng)！

2011年5月底，開(kāi)始籌備小米手機的發(fā)布時(shí)，黎萬(wàn)強接下了小米手機的營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)。為保守起見(jiàn)，黎萬(wàn)強設計了一個(gè)3000萬(wàn)元的營(yíng)銷(xiāo)計劃，主要是一個(gè)月的全國核心路牌計劃。100萬(wàn)臺2000元的手機價(jià)值20個(gè)億，一般的公司至少會(huì )投2%—3%的營(yíng)銷(xiāo)費，按這樣計算，在營(yíng)銷(xiāo)上的成本應該是5000多萬(wàn)元。但是，這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)方案很快被雷軍拍死了。雷軍對黎萬(wàn)強說(shuō)：你做MIUI手機操作系統的時(shí)候沒(méi)花一分錢(qián)，做手機是不是也能這樣。黎只能選擇過(guò)去在金山被證明最有效、最不花錢(qián)的手段：通過(guò)論壇做口碑。（黎萬(wàn)強批注2：跟用戶(hù)怎么拉近距離，做口碑？這是許多人問(wèn)我的問(wèn)題。小米就是順著(zhù)產(chǎn)品特性做運營(yíng)定義，用戶(hù)交流才是本質(zhì)。不同的產(chǎn)品是不是真的需要互聯(lián)網(wǎng)，需要做準確的界定。比如可口可樂(lè )配方要改良，在網(wǎng)上引發(fā)大家關(guān)注互動(dòng)，每月發(fā)布一個(gè)版本，這種形式對可口可樂(lè )就不存在。）

在MIUI早期，黎萬(wàn)強團隊滿(mǎn)世界泡論壇，找資深用戶(hù)，幾個(gè)人注冊了上百個(gè)賬戶(hù)，天天在一些知名Andriod論壇里灌水發(fā)廣告，被封號后換個(gè)號繼續灌。好不容易拉來(lái)了1000人，從中選出100個(gè)作為超級用戶(hù)，參與MIUI的設計、研發(fā)、反饋等。這100人也是MIUI操作系統的點(diǎn)火者，是小米粉絲文化的源頭，也是其用戶(hù)體驗的特別方法論。純靠口碑，第二個(gè)星期200人，第三個(gè)星期400人，第五個(gè)星期800人，一點(diǎn)點(diǎn)成長(cháng)起來(lái)。最近，MIUI的用戶(hù)數是1700萬(wàn)。后來(lái)，在2013年4月9日的小米米粉節上，小米特別發(fā)布了一部專(zhuān)門(mén)為感謝那100個(gè)鐵桿粉絲的微電影，名字就叫作《100個(gè)夢(mèng)想的贊助商》，把他們的名字投到大屏幕上，表達感謝。

手機論壇是小米新?tīng)I銷(xiāo)的大本營(yíng)，目前總用戶(hù)數707萬(wàn)，日發(fā)帖量12萬(wàn)，總帖子1.1億，算是一個(gè)小門(mén)戶(hù)的規模了。和其他技術(shù)論壇不一樣的是，小米論壇有一個(gè)強大的線(xiàn)下活動(dòng)平臺“同城會(huì )”。這個(gè)創(chuàng )意源于黎萬(wàn)強混車(chē)友會(huì )的經(jīng)驗。目前已經(jīng)覆蓋31個(gè)省市，各同城會(huì )會(huì )自發(fā)搞活動(dòng)。小米官方則每?jì)芍芏紩?huì )在不同的城市舉辦小米同城會(huì )，根據后臺分析哪個(gè)城市的用戶(hù)多少來(lái)決定同城會(huì )舉辦順序，在論壇上登出宣傳貼后用戶(hù)報名參加，每次邀請30-50個(gè)用戶(hù)到與工程師當面交流。

小米基本放棄傳統的電視廣告、戶(hù)外廣告等強勢渠道，把論壇+微博等新?tīng)I銷(xiāo)工具變成了殺傷級武器。小米式營(yíng)銷(xiāo)上有三板斧，其實(shí)也是被逼出來(lái)的。

第一板斧是把新?tīng)I銷(xiāo)當作戰略。因為0預算，只能選擇社會(huì )化營(yíng)銷(xiāo)的手段。很幸運的是，小米碰上了微博大爆發(fā)的時(shí)候，2010年小米迅速抓住了這個(gè)機會(huì )，并變成品牌的主戰略。從小米網(wǎng)的組織架構上，你能看到這種戰略聚焦，小米網(wǎng)的新媒體團隊有近百人，小米論壇30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空間等10人。

第二板斧是做服務(wù)，而客服就是營(yíng)銷(xiāo)。小米在微博客服上有個(gè)規定：15分鐘快速響應。為此，還專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了一個(gè)客服平臺做專(zhuān)門(mén)的處理。

小米還有一個(gè)全民客服的理念，鼓勵大家真正近距離地接觸用戶(hù)。（黎萬(wàn)強批注3：去年的時(shí)候，有一個(gè)比較大風(fēng)波，由用戶(hù)說(shuō)用小米手機能拍月亮，那時(shí)小米的2號客服，周鴻祎先生轉發(fā)了一下，說(shuō)小米屌爆了，還可以拍月亮，秒殺單反。新聞出來(lái)之后，用戶(hù)非常焦慮，在論壇上，把他拍月亮的整個(gè)教程列出。小米的同事就買(mǎi)了同樣器材，蹲點(diǎn)來(lái)驗證是否靠譜。跑到香山頂，蹲了大概四周，在要求的條件下果然成行。外界很難想象，我們會(huì )這樣干。我們的用戶(hù)在玩手機，玩法超乎想象。）從雷軍開(kāi)始，每天會(huì )花一個(gè)小時(shí)的時(shí)間回復微博上的評論。包括所有的工程師，是否按時(shí)回復論壇上的帖子是工作考核的重要指標。據統計，小米論壇每天新增12萬(wàn)個(gè)帖子，經(jīng)過(guò)內容的篩選和分類(lèi)，有實(shí)質(zhì)內容的帖子大約有8000條，平均每天每個(gè)工程師要回復150個(gè)帖子。工程師的反饋在每一個(gè)帖子后面都會(huì )有一個(gè)狀態(tài)，比如已收錄、正在解決、已解決、已驗證，就相當于一個(gè)簡(jiǎn)版的Bug解決系統。用戶(hù)可以明確地知道自己的建議是哪個(gè)ID的工程師在解決，有一種被重視的感覺(jué)。

第三板斧是漲粉絲。小米的秘密武器就是事件營(yíng)銷(xiāo)。最有影響的案例則是2012年小米手機青春版。微博營(yíng)銷(xiāo)提前一個(gè)月預熱，高潮環(huán)節是微視頻，當時(shí)《那些年我們追過(guò)的女孩》正火，雷軍等七個(gè)合伙人參照那個(gè)調調拍了一系列的海報、視頻，相當于一群老男人的集體賣(mài)萌，話(huà)題感十足。有個(gè)招數在小米的所有事件營(yíng)銷(xiāo)里屢試不爽，就是有獎轉發(fā)送小米手機，當時(shí)是3天狂送36臺小米手機。最后“青春版”微博轉發(fā)量203萬(wàn)次，漲粉絲41萬(wàn)人。

靠這種拉粉絲手段，小米在微信上也是風(fēng)生水起。4個(gè)月做到100多萬(wàn)粉絲。對于微信的定位，小米早期也有迷茫期，后來(lái)明確定位為客服。微信的關(guān)鍵詞回復機制，很適合打造自助服務(wù)的客服平臺。（黎萬(wàn)強批注4：很多時(shí)候是按照當下擴散已做的事而已，沒(méi)有任何創(chuàng )造。我們有一個(gè)大思路，但到底什么時(shí)候做微博、微信，微博以新用戶(hù)為主，微信為什么做客服，都是在一線(xiàn)玩了以后領(lǐng)悟的，不是頭腦風(fēng)暴想出來(lái)。雷軍說(shuō)咱們做微信，我兩玩了三個(gè)月微信，才找了騰訊的張小龍，明白微信應該當客服來(lái)用。很多人找張小龍，是問(wèn)能不能給些特權。）小米微信每天接收的信息量是30000條，每天后臺自動(dòng)回復量28000條，每天人工處理消息量2000條。

在小米內部調研，不管是產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、運營(yíng)，也都把米粉當作第一原動(dòng)力。金字塔的中間則是米粉。（金錯刀自評2：小米打電話(huà)功能做了很多創(chuàng )新點(diǎn)，源自用戶(hù)們的不斷吐槽。最早吐槽是政府官員給雷軍提建議，我們是24小時(shí)開(kāi)機，晚上接電話(huà)很痛苦，小米可不可以滿(mǎn)足，白天可以接所有電話(huà)，晚上只接通訊錄上的電話(huà)，半夜11點(diǎn)之后，只接VIP的電話(huà)。這個(gè)功能在小米手機V5系統內已經(jīng)實(shí)現。）小米能成功的另一大原因也有賴(lài)強悍又忠誠的米粉支持。在小米成立之初，雷軍制定了三條軍規，其中最重要的一點(diǎn)就是與米粉交朋友。

如何落到實(shí)處，小米學(xué)習的是海底撈。就是把它變成一種全員行為，甚至賦予一線(xiàn)以權力。比如，在用戶(hù)投訴或不爽的時(shí)候，客服有權根據自己的判斷，自行贈送貼膜或其他小配件。很難想象，在小米去年七百萬(wàn)臺手機銷(xiāo)售量里，買(mǎi)了兩臺到四臺的重復購買(mǎi)用戶(hù)占42%。黎萬(wàn)強說(shuō)：如果能夠踏踏實(shí)實(shí)地維護好一兩百萬(wàn)的用戶(hù)，他們真的是認可我們，對這個(gè)品牌的忠誠度、認可度很強，就夠了，不要想太多。

金字塔的塔頂是可以參與決策的發(fā)燒友。小米論壇里有一個(gè)神秘的組織榮譽(yù)開(kāi)發(fā)組，簡(jiǎn)稱(chēng)榮組兒，這是粉絲的最高級別。榮組兒可以提前試用未公布的開(kāi)發(fā)版，然后對新系統進(jìn)行評價(jià)，甚至有權力跟整個(gè)社區說(shuō)：榮組兒覺(jué)得這是一個(gè)爛板，大家不要升級。

榮組兒甚至會(huì )參與一些絕密型產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，比如MIUI V5手機操作系統。MIUI負責人洪鋒說(shuō)：需要給用戶(hù)權力。就像信訪(fǎng)辦，如果用戶(hù)覺(jué)得提意見(jiàn)并沒(méi)有什么效果時(shí)，久而久之他就不會(huì )再張嘴了。只有他覺(jué)得自己做一些事情會(huì )讓你很難受的時(shí)候，他才能有動(dòng)力。

產(chǎn)品之謎：只有超預期才有口碑

雷軍創(chuàng )立小米時(shí)，對過(guò)去的金山模式有過(guò)深入骨髓的反思。一個(gè)最重要的反思就是產(chǎn)品思維。中國很長(cháng)時(shí)間是產(chǎn)品稀缺，粗放經(jīng)營(yíng)。做很多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個(gè)小時(shí)，結果還是干不好，就認為雇傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動(dòng)、洗腦。但從來(lái)沒(méi)有考慮把事情做少?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代講求單點(diǎn)切入，逐點(diǎn)放大。（金錯刀自評3：雷軍有一句話(huà)，做創(chuàng )業(yè)一定順勢而為，還有一個(gè)詞，一定不要用苦逼的方式，要做站在風(fēng)口上的豬，而不要做天天四處奔忙的小老鼠。中國傳統企業(yè)都是粗放經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品搞得不強，天天加班，實(shí)在不行洗腦，傳統培訓公司經(jīng)常被認為洗腦，因為產(chǎn)品稀缺，沒(méi)辦法發(fā)自?xún)刃母嬖V用戶(hù)用我，只能洗腦、培訓。核心原點(diǎn)是產(chǎn)品不給力。）

一開(kāi)始，雷軍就說(shuō)要做互聯(lián)網(wǎng)手機，但誰(shuí)也不知道。雷軍找到了一個(gè)很直接的單點(diǎn)切入口：把手機當電腦做。我們做了30年的PC，最后勝出的招只有兩條，高性能、高性?xún)r(jià)比。

在小米，雷軍的第一定位不是CEO，而是首席產(chǎn)品經(jīng)理。小米公司現在2500多人的規模，雷軍在整個(gè)公司的管理上卻只有每周一次、每次1小時(shí)的公司級例會(huì )，也沒(méi)有什么季度總結會(huì )、半年總結會(huì )。雷軍80%的時(shí)間是參加各種產(chǎn)品的會(huì )，每周都會(huì )定期和MIUI、米聊、硬件和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的基層同事坐下來(lái)，舉行產(chǎn)品層面的討論會(huì )。

在產(chǎn)品思維上，雷軍確定的方向是讓用戶(hù)尖叫的口碑產(chǎn)品。雷軍說(shuō)，口碑的真諦是超預期，只有超預期的東西大家才會(huì )形成口碑。

小米手機下的最大功夫就是高配低價(jià)，國內首家雙核1.5G手機，4英寸屏幕，待機時(shí)間450小時(shí)，800萬(wàn)像素鏡頭。當時(shí)這類(lèi)智能手機的價(jià)位基本都是三四千左右，多低的定價(jià)會(huì )更能制造用戶(hù)尖叫成為關(guān)鍵，據說(shuō)發(fā)布會(huì )前一周還在討論定價(jià)，最后確定的是1999元。

MIUI負責人洪鋒認為，尖叫很重要，但是一年讓你尖叫一、兩次就夠了，長(cháng)久以來(lái)讓你會(huì )心微笑更主要。

互聯(lián)網(wǎng)公司的游戲規則是得產(chǎn)品經(jīng)理得天下，雷軍把這種產(chǎn)品經(jīng)理方法引入到手機領(lǐng)域。（金錯刀自評:4：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，小米百萬(wàn)級粉絲免費做產(chǎn)品經(jīng)理，這是龐大的能量，他們對市場(chǎng)需求比產(chǎn)品經(jīng)理閉門(mén)造車(chē)更加給力。內部的全員要變成產(chǎn)品經(jīng)理，工程師過(guò)去就是寫(xiě)代碼，現在必須要有產(chǎn)品經(jīng)理思維，要知道產(chǎn)品是滿(mǎn)足什么、解決什么。首席痛點(diǎn)官，核心層要率先發(fā)現用戶(hù)的痛點(diǎn)。）事實(shí)上，小米剛開(kāi)始做手機時(shí)，HTC的G3給了很大的啟發(fā)，但是，雷軍用產(chǎn)品經(jīng)理思維去看，G3還是太工程師思維。

在內部，雷軍要求所有員工，在朋友使用小米手機過(guò)程中遇到任何問(wèn)題，無(wú)論硬件還是軟件，無(wú)論是使用方法或技巧的問(wèn)題，還是產(chǎn)品本身出現了Bug，都要以解決問(wèn)題的思路去幫助朋友。

核心層率先成為首席痛點(diǎn)官

在小米論壇和MIUI論壇上，用戶(hù)對于手機壁紙資源的討論和交流非常多。于是從小米手機1代開(kāi)始，雷軍一有時(shí)間就和設計部門(mén)的設計師在一起討論壁紙、挑選壁紙，他自己就看過(guò)了近萬(wàn)張壁紙，還發(fā)動(dòng)公司內的所有同事去推薦漂亮的壁紙。最后，決定出資100萬(wàn)元征集手機壁紙。小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會(huì )的線(xiàn)下活動(dòng)。

在產(chǎn)品上，粉絲不僅是參與者，也是裁判。（黎萬(wàn)強批注5：小米的MIUI如果是周五發(fā)布，周二已經(jīng)讓升級的用戶(hù)來(lái)點(diǎn)評，哪個(gè)功能喜歡，那個(gè)功能很爛，期待什么功能。我們內部設置的爆米花獎，根據用戶(hù)點(diǎn)評結果，獲評最好的功能完成者會(huì )得到獎勵。這樣小的團隊激勵背后魔力在哪里？就是由用戶(hù)推動(dòng)，而不是由老板推動(dòng)，團隊成員也不用爭吵，如果認為功能很好，沉淀下來(lái)，再往下精做，如果不好，可能都去掉。）黎萬(wàn)強在MIUI早期確定了兩個(gè)機制：一是以論壇為核心的互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)模式；二是在易用性和個(gè)性化上重點(diǎn)發(fā)力。這成為小米后來(lái)激發(fā)粉絲力量的關(guān)鍵。比如，小米有個(gè)每周固定升級迭代的機制，每周二會(huì )開(kāi)放粉絲參與的四格體驗報告，由用戶(hù)選出本周更新程序中你最喜歡哪個(gè)，最不喜歡哪個(gè)。小米內部每周會(huì )據此頒一個(gè)爆米花獎，獎勵得獎?wù)?，給他拍一張照掛在辦公室，然后送一些很小的禮品，也是一種來(lái)自粉絲的投票激勵。

雷軍有一句話(huà)才是小米秘密背后的秘密。小米銷(xiāo)售的是參與感。這種參與感首先來(lái)自雷軍自身的經(jīng)歷，他曾經(jīng)作為發(fā)燒級用戶(hù)給諾基亞提過(guò)很多建議，而且直接提給當時(shí)諾基亞負責研發(fā)的全球副總裁，對方說(shuō)很有道理，但最后還是改不了（黎萬(wàn)強批注6：今年的米粉節，準備發(fā)布會(huì )的PPT，兩百多頁(yè)頁(yè)，雷總親自參與，改過(guò)數百字，素材一千多頁(yè)，臨近發(fā)布會(huì )晚上凌晨?jì)牲c(diǎn)，我跟他還在現場(chǎng)吵架，PPT里面應該改什么。吵起來(lái)，晚上他給我打電話(huà)，我也不接。每次用戶(hù)尖叫背后：都是無(wú)數的通宵，無(wú)數糾結，都合伙人、員工現場(chǎng)不斷地跟進(jìn)，并且不斷地調整。）。這讓雷軍很憤怒：我跟他提了很多條意見(jiàn)，他都說(shuō)有道理，他們最后改了嗎？改不了。當你喜歡一個(gè)什么東西的時(shí)候你其實(shí)沒(méi)有經(jīng)濟目的了，你就是覺(jué)得這個(gè)東西不好，如果能改一下會(huì )更好。

本文摘編自《全球商業(yè)經(jīng)典》7月27日小米案例深度分享會(huì )，實(shí)錄未經(jīng)文人審閱