2007年，Ready Pac 在鮮切水果領(lǐng)域創(chuàng )造了7億美金的“銷(xiāo)售神話(huà)”，成為一個(gè)標桿。同樣是做鮮切水果生意的賈冉，從這個(gè)數字背后看到了一個(gè)百億級的大市場(chǎng)，Ready Pac的成功僅僅是其中的冰山一角?！短煜戮W(wǎng)商·經(jīng)理人》對果酷網(wǎng)賈冉的采訪(fǎng)分析了這一領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)深度內容。

賈冉從2010年創(chuàng )業(yè)至今的總結：（1）這個(gè)市場(chǎng)應該有大量玩家并存，“遠遠不是我一家能夠做到的”。一是這個(gè)領(lǐng)域尚未有大玩家，還是一片藍海；二是水果每天都吃，是實(shí)實(shí)在在的機會(huì )；三是小成本啟動(dòng)，不用投入太多錢(qián)和精力就可以做。（2）B2C形式玩不轉。（3）國外的鮮切水果為什么做得那么好、保鮮那么久，是因為水果從后端采摘環(huán)節就進(jìn)入整個(gè)供應鏈了，每一個(gè)環(huán)節都有不同的玩家介入，協(xié)作完成。

創(chuàng )業(yè)緣起：從生活中發(fā)現需求

在一次旅行中，賈冉與同事聊到了員工健康的話(huà)題，彼時(shí)四大員工猝死的新聞?wù)裏?，聊天過(guò)程中，他進(jìn)一步發(fā)現白領(lǐng)工作的辛苦，而相較之下，員工福利卻難以真正跟進(jìn)。愛(ài)吃水果的他當時(shí)就想，要是每天都有人把水果切好了送到手邊該多好。

這個(gè)念頭斷斷續續浮現，直到第二年，一次偶然的機會(huì )，開(kāi)始著(zhù)手查資料的賈冉看到了關(guān)于Ready Pac的新聞，第一次知道鮮切水果生意在美國已經(jīng)有了100多年的發(fā)展歷史。

找到切入點(diǎn)的賈冉這樣分析中國這一市場(chǎng)：一是這個(gè)領(lǐng)域尚未有大玩家，還是一片藍海；二是水果每天都吃，是實(shí)實(shí)在在的機會(huì )；三是小成本啟動(dòng)，不用投入太多錢(qián)和精力就可以做。2010年6月，在這三個(gè)機會(huì )因素的驅動(dòng)下，賈冉創(chuàng )辦了鮮切水果電商——果酷網(wǎng)。

做鮮切水果，B2C不如B2B

起步階段，賈冉和他的合伙人手頭只有10萬(wàn)元的運轉資金，為了降低風(fēng)險，他仍然留在原來(lái)待遇不錯的單位，兼職做果酷網(wǎng)。他們的想法很樂(lè )觀(guān)：全北京“在哪兒都有人吃水果”，推廣方式基本就是發(fā)傳單。

但就是這樣的廣撒網(wǎng)，給了賈冉結結實(shí)實(shí)的打擊。

在開(kāi)始時(shí)，果酷網(wǎng)每天約能出50~100單，但平均收入卻只有1000塊錢(qián)左右，連成本都覆蓋不了。半年之內，在沒(méi)有大的推廣費用消耗之下，10萬(wàn)塊錢(qián)也很快用光了。

這種窘境迫使賈冉意識到自己最初的B2C模式是行不通的：C端的潛力雖然是無(wú)窮的，但是在鮮切水果領(lǐng)域，小成本根本玩不轉。鮮切水果屬于高頻次、低價(jià)格的產(chǎn)品，每天應對C端消費者一盒兩盒的消費需求十分折騰，而如果有大客戶(hù)，一下子訂幾百幾千份，難度就大大降低了。

目前，果酷網(wǎng)有200多家企業(yè)客戶(hù)，每天的送貨量達到上萬(wàn)份。果酷網(wǎng)由C到B的轉型可謂成功，但賈冉卻認為由銷(xiāo)售談客戶(hù)的方式并不值得推崇，因為這種方式太過(guò)傳統，也十分低效，這200多家用戶(hù)的談成用了將近兩年的時(shí)間。

但不管怎樣，通過(guò)B2B的方式，果酷網(wǎng)水果鮮切生意的盤(pán)子運轉了起來(lái)。

非標品類(lèi)的標準化鏈條

用銷(xiāo)售來(lái)線(xiàn)下拓展客戶(hù)的方式，讓很多人質(zhì)疑果酷網(wǎng)只是披了一件電子商務(wù)網(wǎng)站的外衣，實(shí)質(zhì)上還是老套的傳統業(yè)務(wù)。而實(shí)際上，在線(xiàn)上運營(yíng)過(guò)程中，果酷網(wǎng)已經(jīng)逐步建立起一套核心系統，所有的業(yè)務(wù)運轉都圍繞這套系統展開(kāi)。

果酷網(wǎng)內部的這套系統，基于果酷網(wǎng)創(chuàng )業(yè)三年以來(lái)的所有數據和客戶(hù)反饋，經(jīng)過(guò)特定的算法，可以自動(dòng)化地為用戶(hù)提供多種服務(wù)。

以頗具特色的自動(dòng)配餐為例，果酷網(wǎng)每天送出的萬(wàn)份果盒產(chǎn)品并非由人工搭配而成，而是系統根據以往的數據，能夠得出在這個(gè)時(shí)節什么水果最便宜、什么水果的口感最好，能夠以較低成本達到最好的觀(guān)感和口感要求。

從精準數據出發(fā)，果酷網(wǎng)接下來(lái)的業(yè)務(wù)流程也使得水果這一非標品類(lèi)有了一種標準化的特色。

系統生成指定的配餐后，也就產(chǎn)生了采購需求，采購部門(mén)據此到市場(chǎng)上采購需要的產(chǎn)品，生產(chǎn)部門(mén)根據已經(jīng)形成的標準對采購來(lái)的水果進(jìn)行篩選、消毒、粗洗、精洗，就連果塊切多大、每盒裝幾塊、一盒多少克都有著(zhù)嚴格的標準。

以哈密瓜為例，它有著(zhù)接近80種不同品種，哪種適合鮮切、去皮要去多厚、要橫切還是豎切，都有不小的講究。

在生產(chǎn)和反饋中，果酷網(wǎng)還研發(fā)了一種三分格的果盒，避免水果之間由于接觸和碰撞而產(chǎn)生的串味和細菌滋生，并獲得了包裝專(zhuān)利，這也是標準化的一部分。

不僅如此，企業(yè)還可以直接通過(guò)網(wǎng)站對接系統，進(jìn)行下單、支付、訂單更改、對賬等環(huán)節，剔除了繁復的人工溝通。

賈冉告訴記者，果酷網(wǎng)對后端生產(chǎn)成本的控制很?chē)栏?，沒(méi)有精細化管理根本做不來(lái)，他們甚至還聘請了海底撈的一個(gè)資深人士，對果酷網(wǎng)的管理流程進(jìn)行了細致梳理。

這種標準化鏈條最為明顯的好處就是保證了果酷網(wǎng)的盈利。無(wú)論是小到水果鮮切，還是大到整個(gè)生鮮品類(lèi)，高成本、低價(jià)格一直是盈利的門(mén)檻。果酷網(wǎng)的秘訣是分析出什么水果是成本最低的，幾乎沒(méi)有損耗，而且全過(guò)程都是系統在做，很少需要人工的參與，這樣成本可以控制得很低。

賈冉預計，今年果酷網(wǎng)的銷(xiāo)售額約在1000萬(wàn)元，盈利空間約有150萬(wàn)元。

更重要的是，由標準化打造出來(lái)的統一的品牌產(chǎn)品和形象，更有利于消費者形成對果酷這一品牌的認識，而這對賈冉接下來(lái)想做的事大有裨益。

打造輕公司

以現在的呈現形態(tài)來(lái)看，果酷網(wǎng)是一家電子商務(wù)公司，賈冉卻認為電子商務(wù)非常重，他不想做重公司，果酷未來(lái)的發(fā)展方向是水果行業(yè)里的一家輕公司——從創(chuàng )業(yè)開(kāi)始，賈冉就想著(zhù)將果酷網(wǎng)經(jīng)營(yíng)成為水果行業(yè)的一家酷公司。

酷的含義是，能把看似傳統的事情做得有意思一點(diǎn)，用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品設計和用戶(hù)體驗，最終的落腳點(diǎn)是水果。

果酷網(wǎng)目前已經(jīng)實(shí)現了輕公司的第一步，因為與其他生鮮同行或是電商同業(yè)相比，它的確輕很多。

這主要體現在庫存和損耗上。由于有了先期的由C到B的轉型，果酷網(wǎng)對第二天送貨的目標客戶(hù)有著(zhù)非常準確的把握，完全是按需采購，配餐系統對此也有著(zhù)進(jìn)一步的輔助作用。因此，果酷網(wǎng)的庫存為零，損耗也可以忽略不計。

現在，賈冉正準備實(shí)施他的第二步計劃——將拓展新客戶(hù)的頭疼環(huán)節進(jìn)行解放，他的思路是加盟。

這有點(diǎn)出人意料，因為加盟方式往往是拓展規模時(shí)不可避免的加重環(huán)節，而賈冉卻要用這種方式來(lái)進(jìn)行“減負”?他的答案是，只把商務(wù)部分開(kāi)放，采購、生產(chǎn)等大部分環(huán)節都采用中央工廠(chǎng)的形式，由此進(jìn)行輻射。

在渠道的擴展之外，果酷網(wǎng)也在醞釀圍繞水果的橫向擴展，推出鮮切水果之外的水果產(chǎn)品。

理想的狀態(tài)是，將來(lái)果酷網(wǎng)的生產(chǎn)、加工、商務(wù)都可以開(kāi)放出去，核心的是系統，由果酷網(wǎng)所有，供大家共享。

這是賈冉由國外經(jīng)驗得出的美好期望：國外的鮮切水果為什么做得那么好、保鮮那么久，是因為水果從后端采摘環(huán)節就進(jìn)入整個(gè)供應鏈了，每一個(gè)環(huán)節都有不同的玩家介入，協(xié)作完成。