專(zhuān)欄作家介紹：

俞永福：UC優(yōu)視董事長(cháng)兼CEO

如何用制度手段鼓勵創(chuàng )新?

互聯(lián)網(wǎng)圈流行講“創(chuàng )新”，一旦哪家公司走了下坡路，大家在總結教訓時(shí)，一定會(huì )有“喪失創(chuàng )新能力”這一條。要具有持久的創(chuàng )新力，除了人，還得靠制度。今天我想從實(shí)踐的角度，給大家做一些分享。

首先，要讓大家敢說(shuō)話(huà)。創(chuàng )新意味著(zhù)改變，甚至顛覆，但中國社會(huì )等級觀(guān)念普遍比較嚴重，很多創(chuàng )新的觀(guān)念和想法都被領(lǐng)導斃掉而難以付諸實(shí)現，所以創(chuàng )新首先要打破傳統，強調平等。

在UC，我們倡導“無(wú)總文化”。大家平時(shí)可以叫我永?；虬嚅L(cháng)，但絕不允許叫“俞總”。雖然我們已經(jīng)有接近1500名員工的規模，但沒(méi)有一個(gè)房間會(huì )掛董事長(cháng)、CEO、副總裁的牌子，避免強化等級。在UC，誰(shuí)找永福，敲門(mén)進(jìn)來(lái)就行。

“無(wú)總文化”也避免了把管理者給架起來(lái)，領(lǐng)導就不會(huì )犯錯嗎?CEO也不一定總是正確的。從這個(gè)角度看，平等、無(wú)障礙的溝通其實(shí)是給管理者減壓。

創(chuàng )新的前提是敢于拒絕領(lǐng)導的需求。幾年前，我曾經(jīng)給產(chǎn)品部門(mén)的同事提過(guò)一個(gè)建議。那時(shí)炒股很火，我就建議是不是可以做一個(gè)插件，讓UC瀏覽器看股票更方便些。結果，產(chǎn)品同事做完用戶(hù)調研之后告訴我說(shuō)：永福，這種需求不足1%，所以你的需求要排隊。

這時(shí)，我作為CEO當然可以拍板說(shuō)，不行，我要插隊，得先滿(mǎn)足我的需求。但要讓產(chǎn)品部門(mén)有勇氣以“非緊缺需求”回絕我，從我的角度，也要忍住越位的沖動(dòng)，因為他們是產(chǎn)品上的“一號位”。

其次，鼓勵創(chuàng )新應該體現在企業(yè)的決策機制中。要在不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域設立一號位，讓業(yè)務(wù)上最專(zhuān)業(yè)、站在最前線(xiàn)的人去做決策。其他人可以補位，但不能越位。原因很簡(jiǎn)單，在各自的領(lǐng)域，我們都用了最多的時(shí)間去思考，即使犯錯誤，學(xué)費也要交給“一號位”。如此以來(lái)，避免了外行管內行，大家既有充分的討論，又有明確的決策。

另外，除了創(chuàng )新環(huán)境的建立，給創(chuàng )新提供動(dòng)力的激勵措施也非常重要。創(chuàng )新動(dòng)力來(lái)自于兩個(gè)方面，一方面來(lái)自用戶(hù)，另一方面來(lái)自員工。用戶(hù)對原有產(chǎn)品有不滿(mǎn)意的地方，希望得到更好的產(chǎn)品和服務(wù)，這是一切創(chuàng )新的原動(dòng)力。在此基礎上，企業(yè)通過(guò)創(chuàng )新滿(mǎn)足用戶(hù)需求最終贏(yíng)得用戶(hù)，這就形成了一個(gè)良性循環(huán)。在UC，我們每天會(huì )把客服部門(mén)匯總的用戶(hù)報告發(fā)給各個(gè)Team的Leader，目的就是提醒大家，用戶(hù)還有不滿(mǎn)意的地方。

另一方面，一個(gè)有夢(mèng)想要做不一樣的東西的人，一定是動(dòng)力充足的。如何讓員工能夠更主動(dòng)、更積極地去創(chuàng )新?關(guān)鍵在于公司有沒(méi)有一個(gè)被大家所認同的目標和夢(mèng)想。

最后，在建立員工考核、獎勵制度時(shí)，要注意平衡過(guò)程與結果，這樣才能降低創(chuàng )新者的風(fēng)險，讓他們沒(méi)有后顧之憂(yōu)?，F實(shí)中，只有少數創(chuàng )新會(huì )產(chǎn)生特別矚目的結果，所以不能太“結果論”。有些創(chuàng )新雖然失敗了，但并不意味著(zhù)過(guò)程就沒(méi)有價(jià)值。況且越大的創(chuàng )新越需要時(shí)間，企業(yè)的投入一定要堅決，絕不能半途而廢。

2008年，針對智能手機和寬帶移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)趨勢，UC決定研發(fā)我們的第三代瀏覽器內核——U3。預期到內核研發(fā)可能需要兩到三年，所以我們對U3團隊的考核并沒(méi)有完全與當年業(yè)績(jì)掛鉤，而是用了另外兩個(gè)緯度來(lái)評估，一是專(zhuān)業(yè)能力的提高，二是態(tài)度的評估，即你的專(zhuān)注度和自我驅動(dòng)。這種綜合的評價(jià)制度可以讓團隊了解，只要全力以赴，即便最后沒(méi)有結果，無(wú)論從個(gè)人能力還是工資待遇，他們依然能得到有保障的回報。

總之，建立創(chuàng )新制度要從創(chuàng )新前、中、后三個(gè)方面綜合考慮，通過(guò)“無(wú)總文化”讓員工敢說(shuō)話(huà);明確一號位，其他人積極補位;推拉集合，保持創(chuàng )新動(dòng)力;同時(shí)，也要注意保護創(chuàng )新，包容失敗。鼓勵創(chuàng )新，有術(shù)更要有道，因為說(shuō)到底，推動(dòng)公司發(fā)展最強大的動(dòng)力是積極、向上的價(jià)值觀(guān)。