7-ELEVEn的擴張法則

全球最大便利店運營(yíng)商進(jìn)軍中國腹地的教戰手冊—結盟強力伙伴并輸出管理

文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 黃瀚玉

你肯定有這樣的經(jīng)歷——加班至深夜，坐在辦公室里尋思著(zhù)：“天哪，現在要有一份小炒菜的熱盒飯，壽司、關(guān)東煮該多好??！”

沒(méi)問(wèn)題。全球最大的便利店運營(yíng)商7-ELEVEn近5萬(wàn)家便利連鎖店已為你準備好這一切。值得一提的是它提供的并非微波爐加熱的速凍式盒飯，而是熱騰騰的現貨。

令人驚嘆的還有其驚人的擴展速度。其門(mén)店數量已超過(guò)以擴張聞名的麥當勞[微博]和星巴克，在中國的發(fā)展勢頭亦十分強勁。1992年，深圳便有了首家7-ELEVEn便利店，現在，這一數字已超1900家。

快速擴張的秘訣在于結盟強力伙伴。泰國正大、韓國樂(lè )天、挪威Reitan 等均是其全球擴張的忠實(shí)盟友。憑借強大高效的管理系統與執行力，7-ELEVEn 亦有能力不排斥門(mén)外漢。2012年12月，7-ELEVEn同主營(yíng)紡織、食品的山東眾地集團聯(lián)手進(jìn)軍青島市場(chǎng)。今年三月，7-ELEVEn又攜手新希望集團進(jìn)軍重慶市場(chǎng)。兩者的商超零售經(jīng)驗都很欠缺。

對類(lèi)上述跨界合作的風(fēng)險，柒—拾壹(中國)投資有限公司董事長(cháng)兼總經(jīng)理井上富實(shí)夫并不以為然。“零售業(yè)都是以當地狹小范圍內的顧客為對象，如果由當地企業(yè)經(jīng)營(yíng)，成功率會(huì )高一些。”井上富實(shí)夫對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

結盟

管理便利店并令其盈利并非易事——臺灣7-11虧了7年方才盈利，在其分布最為密集的上海這一業(yè)態(tài)多數處于虧損狀態(tài)，內地亦然。2010年，日本便利店巨頭羅森以獨資形態(tài)登陸重慶，曾放言三年開(kāi)設300家門(mén)店。兩年半后，其在僅開(kāi)57家門(mén)店，其中多數店鋪仍被迫關(guān)店或調整營(yíng)業(yè)時(shí)間。

2012年7月，7-ELEVEn日本總公司對中國區增資兩億元，并將原柒—拾壹(中國)商業(yè)有限公司改為投資公司。迥異于7-ELEVEn北京、上海、廣州等地運營(yíng)模式，新投資公司專(zhuān)職于開(kāi)拓新市場(chǎng)，與山東眾地、四川新希望聯(lián)手，即后者所為。

如此行事乃是為了規避風(fēng)險。“7-ELEVEn不愿意在一個(gè)陌生的市場(chǎng)上犯險，所以采取合資形式進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)。” 用友軟件流通行業(yè)咨詢(xún)師龔胤全對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。在龔看來(lái)，異地結盟不失為降低風(fēng)險、加速擴張的上策，但日后磨合與基層執行力仍待考驗。

7-ELEVEn此番內地擇友之舉堪稱(chēng)在華大規模擴張前的試水之舉。此前，7-ELEVEn 曾將上海和華南兩地的經(jīng)營(yíng)權交由臺灣統一集團、香港牛奶公司經(jīng)營(yíng)，但兩地卻在2012年底相繼出現關(guān)店潮。事實(shí)上，7-ELEVEn并非本地化菜鳥(niǎo)。在泰國、中國臺灣等地，7-ELEVEn均由當地人管理并取得巨大成功，但在中國內地，類(lèi)似模式能否成功尚待考?驗。

7-ELEVEn保持了充足的耐性。它在內地多以一至二年一個(gè)地區的節奏開(kāi)店，當某地獲得成功之后，再伺機進(jìn)入下一個(gè)地區，其在中國各地合作形式亦不盡相同。在重慶，7-ELEVEn、新希望、三井物產(chǎn)合資成立新玖商業(yè)發(fā)展有限公司，并授權新玖在重慶經(jīng)營(yíng)7-11。成都、上海、山東的合作伙伴則分別是伊藤洋華堂、統一、眾地。

“具體采用哪種合作形式，是根據當地具體情況的不同來(lái)決定的。”井上富實(shí)夫解釋說(shuō)。如此做法能因地制宜，避免單一合作伙伴一家獨大，或經(jīng)營(yíng)不善全盤(pán)皆輸的風(fēng)險。

但經(jīng)營(yíng)權分散會(huì )導致采購、物流和供應鏈的協(xié)同困難，但便利店業(yè)態(tài)滿(mǎn)足的是消費者一天的應急需求，受其影響相對有限。再加上中國各地消費差異極大，早中晚餐亦各不相同，分而治之的策略反而更有優(yōu)勢。“7-ELEVEn分區域的采購、物流和供應鏈，更能滿(mǎn)足這一業(yè)態(tài)的本地化特性。”上海尚益企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理胡春才對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

進(jìn)軍重慶是一樁雙贏(yíng)的買(mǎi)賣(mài)。多年來(lái)，新希望集團在重慶有諸多投資，其董事長(cháng)劉永好與重慶政商各界交情甚篤，如此背景能助7-ELEVEn更快融入當地。對新希望而言，聯(lián)手7-ELEVEn未來(lái)則有可在地產(chǎn)、農牧板塊之外發(fā)展零售業(yè)務(wù)，合資亦能積累零售經(jīng)驗。

輸出模式

贏(yíng)得7-11的芳心并不容易。在尋找合作伙伴前，7-11通常會(huì )進(jìn)行可行性調研分析，在確保盈利可能性后才會(huì )尋找合作伙伴，7-11會(huì )考核合作伙伴的公司信譽(yù)、公司財務(wù)情況，隨后提供大量的標準化管理支持與培訓體系。

在全球范圍內，7-ELEVEn均以提供經(jīng)營(yíng)管理方法及品牌授權，收取特許費的方式協(xié)助當地特許經(jīng)營(yíng)商的發(fā)展。值得一提的是7-ELEVEn并不謀求控股。例如與新希望集團成立的合資公司中，新希望占51%以控股方身份派駐董事長(cháng)和總經(jīng)理，并負責公司籌建、店面經(jīng)營(yíng)、人員招聘等核心工作。

7-ELEVEn并不懼怕喪失控股地位，其底氣在于其獨步江湖的便利店管理經(jīng)驗與技術(shù)。管理秘密在于其以縝密的督導管理體系控制加盟店。每個(gè)督導負責管理7至8家門(mén)店。督導須每周光顧所有加盟店，并提供門(mén)店商品結構分析、訂貨等精細化培訓。他會(huì )收集不同門(mén)店的顧客信息與需求，反饋給營(yíng)運總部與商品部，后根據不同地域消費特性開(kāi)發(fā)新品，最終保證不同地區門(mén)店商品結構符合當地消費習慣。其單品管理技術(shù)亦可加速商品周轉、減少滯銷(xiāo)“7-ELEVEn本來(lái)就是賣(mài)品牌和管理模式的。”7-ELEVEn前區經(jīng)理汪惟對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。這種擴張方式令7-ELEVEn僅輸出方法論而無(wú)需在意控股權，縝密合同亦是管理利器——通常7-ELEVEn特許經(jīng)營(yíng)合同厚度超過(guò)8厘米。如此抽身后，7-ELEVEn則專(zhuān)注擴張。

與新希望集團、山東眾地的合作亦如此。兩者均在合資公司中擁有控股權并負責經(jīng)營(yíng)理念落地、運營(yíng)店面，戰略制定及經(jīng)營(yíng)理念的普及則以7-ELEVEn為主，最終因地制宜。磨合并不容易。“新希望、眾地將會(huì )面臨中國小聰明智慧與日本愚忠式執行力文化的沖突。”龔胤全說(shuō)。在龔看來(lái)，便利店是一個(gè)精細化管理要求很高的行業(yè)，若憑小技巧而不腳踏實(shí)地執行則很難成功。舉例而言，7-11規定當天過(guò)期的盒飯必須丟棄，而損失則由加盟店承擔，令加盟店全部依規執行并不容易。

這種帶有濃厚導師色彩的合作方式緣何無(wú)需零售經(jīng)驗？井上富實(shí)夫的解釋是有零售業(yè)經(jīng)驗的企業(yè)來(lái)做7-ELEVEn，可能會(huì )出現彼此經(jīng)驗沖突的問(wèn)題最新的消息是新希望集團正派遣新合資公司員工前往成都7-ELEVEn門(mén)店接受培訓。7-ELEVEn的中國版圖能否繼續擴大，答案或將揭曉。