LinkedIn創(chuàng )始人雷德·霍夫曼

美國職業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn創(chuàng )始人雷德·霍夫曼(Reif Hoffman)昨天用自己的親身經(jīng)歷對企業(yè)創(chuàng )始人如何選聘CEO做了詳細介紹。他認為，倘若創(chuàng )始人能夠及早意識到自己并不適合長(cháng)期擔任CEO，就應該盡快選擇合適的人選，避免在轉型期陷入被動(dòng)。

創(chuàng )始人何時(shí)退居二線(xiàn)是個(gè)很難回答的問(wèn)題。通常而言，創(chuàng )始人都會(huì )讓位給更專(zhuān)業(yè)的管理者，谷歌、雅虎和思科都概莫能外。

但最近，又涌現出一股全新的趨勢，很多創(chuàng )始人在CEO的位置上也實(shí)現了卓越的成就，例如亞馬遜的杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)、蘋(píng)果的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)和甲骨文的拉里·埃里森(Larry Ellison)。

霍夫曼就用自己的親身經(jīng)歷給出了一些建議。

霍夫曼非常喜歡創(chuàng )業(yè)早期的感覺(jué)：“團隊規模不大，但卻在開(kāi)發(fā)全新的產(chǎn)品，希望通過(guò)創(chuàng )新超越驕傲自滿(mǎn)的老牌巨頭……這種體驗不僅新鮮刺激，還能集中精力做多數創(chuàng )始人最喜歡的事情——尤其是科技企業(yè)：解決有趣的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)新穎的技術(shù)，制定獨特的戰略。”

可一旦獲得成功，并進(jìn)入增長(cháng)階段，就必須對商業(yè)流程和管理投入相同的熱情。但霍夫曼卻沒(méi)有這么做。

他說(shuō)：“我們起初只有幾個(gè)人，都聚在我家客廳里辦公，后來(lái)發(fā)展到幾十個(gè)人，還有了專(zhuān)門(mén)的辦公室。但這時(shí)，我發(fā)現CEO的工作發(fā)生了變化。一旦員工超過(guò)50人，CEO就需要加大對流程和組織的關(guān)注，但我當初并不熱衷于此。例如，我沒(méi)有每周召開(kāi)例會(huì )。我可以這么做，但我會(huì )很勉強，沒(méi)有激情。”

他希望退下來(lái)專(zhuān)心發(fā)展戰略，而不再整天考慮工資和時(shí)間表。于是，他聘請了大衛·奈(David Nye)。這是一位履歷完美的“白發(fā)”CEO，對基礎工作有著(zhù)高超的技能。

但此舉卻沒(méi)有發(fā)揮作用。產(chǎn)品周期太短，根本沒(méi)法區分組織、戰略和產(chǎn)品。如果你等著(zhù)其他人來(lái)實(shí)現自己的愿景，那就太遲了，即使這個(gè)人很優(yōu)秀。

霍夫曼說(shuō)：“CEO的理想人選應該具備創(chuàng )始人那樣的知識結構、道德權威和獻身精神。要找到這樣的人，答案很簡(jiǎn)單：應該在過(guò)渡階段以聯(lián)合創(chuàng )始人的身份引入一位新CEO，而不是將他視作‘成人導師’。”

聯(lián)合創(chuàng )始人與管理者有著(zhù)很大的不同。對霍夫曼來(lái)說(shuō)，這個(gè)人就是杰夫·維納(Jeff Weiner)。

霍夫曼這番言論的重點(diǎn)在于：倘若創(chuàng )始人不是長(cháng)期CEO的合適人選，就必須盡早意識到這一點(diǎn)。他們最好能放下自尊，主動(dòng)退居二線(xiàn)。倘若不是被迫下臺，便可騰出足夠的時(shí)間找到自己信賴(lài)的人選，不僅熟悉日常運營(yíng)，還懂得制定長(cháng)期戰略，而且人緣要好。

如果能盡早做到這一點(diǎn)，公司在轉型過(guò)程中陷入停滯的可能性便會(huì )降低。

本文編譯自Business Insider

(鼎宏)