編者按：本文來(lái)自天使灣創(chuàng )投投資總監子皮供稿。創(chuàng )業(yè)者可以點(diǎn)這里申請天使灣投資，這是天使灣的投資理念及天使灣孵化項目名單。

作為一家專(zhuān)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)天使投資機構，天使灣往往是這些初創(chuàng )項目第一個(gè)外部投資人。所以，我們有更多的機會(huì )觀(guān)察初創(chuàng )公司從零起步的成長(cháng)過(guò)程。尤其是起步的第一年，集中了創(chuàng )業(yè)過(guò)程中最兇險的危機，仿佛一個(gè)孩子一上來(lái)就需要在激流險灘中劃船，幾乎所有初創(chuàng )項目都會(huì )面臨一些共性的問(wèn)題和劫難，我們總結出來(lái)給所有的初創(chuàng )團隊，期待帶給大家一些啟示，少走一些彎路。

一、從團隊起步

1、需不需要團隊？

有個(gè)年輕的創(chuàng )業(yè)者曾給我們發(fā)過(guò)這樣一條短信：“一個(gè)人難道不是團隊嗎？我不是沒(méi)有團隊，如果我足夠強大，一個(gè)人就是很好的團隊了，你們投資者還是媒體都過(guò)分強調了所謂的團隊，中國的商業(yè)大多數都是靠一個(gè)人支撐一家公司而不是一個(gè)團隊。”

有沒(méi)有道理？有，而且很對。中國的早期商業(yè)環(huán)境，創(chuàng )業(yè)基本上就是一個(gè)人的事，或者是一個(gè)家族的事，很少有團隊的概念。這里的問(wèn)題在于三點(diǎn)：其一，創(chuàng )業(yè)需要考慮勝算概率，創(chuàng )業(yè)者僅憑一己之力將一個(gè)公司做大做強在現今的時(shí)代已經(jīng)非常艱難，雖不排除可能，但無(wú)論是從創(chuàng )業(yè)者自身還是投資者角度，單槍匹馬創(chuàng )業(yè)的成功率是極低的；其二，核心創(chuàng )始人雖是一個(gè)項目成功的最大權重，但一個(gè)優(yōu)秀的團隊，能力的互補性還是會(huì )大大加重一個(gè)項目成功的勝算，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)不可或缺其一，各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節若都只是通過(guò)雇員的形式來(lái)做，風(fēng)險極大；其三，團隊不一定一步到位，但不能一直缺胳膊少腿的上陣拼殺。

事實(shí)上，一個(gè)項目創(chuàng )始人如果在最初始的階段，連一兩個(gè)共同打天下的優(yōu)秀伙伴都吸引不到并信任你一起拼搏，那么創(chuàng )始人自己也是很有必要嚴肅思考下為什么。這里的團隊，往往并不是要說(shuō)多么優(yōu)秀，多么完備，可能充其量只是有幾個(gè)各自身懷絕技的好漢，志同道合，特立獨行想做一件非?？孔V的事情，僅此而已。

所以，團隊先行是多數情況下創(chuàng )業(yè)的第一步，寧可花 3 個(gè)月甚至半年來(lái)找創(chuàng )業(yè)伙伴都是值得的。絕對點(diǎn)講：無(wú)團隊不盲動(dòng)。

2、團隊打磨的問(wèn)題

一般來(lái)說(shuō)，從我們看到的初創(chuàng )團隊來(lái)說(shuō)，很多都是相識多年的同窗、同事、好友中組合而來(lái)。同窗與同事組合的團隊在穩定性方面有天然的優(yōu)勢，畢竟創(chuàng )業(yè)是一個(gè)比較長(cháng)期的事業(yè)，而互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)在中國更多時(shí)候都是靠“磨”與“熬”。但是，這里面也有三個(gè)非常重要的潛在問(wèn)題值得注意：

（1）朋友 / 同窗多年來(lái)從未共過(guò)事

在創(chuàng )業(yè)之前，可能大家是很好的朋友 / 同學(xué)，但從來(lái)沒(méi)有真正每天很瑣碎的共過(guò)事或一起合作過(guò)，每個(gè)人的工作習慣與工作方式欠缺磨合，免不了產(chǎn)生很多執行偏差，責任偏差，利益偏差，隨著(zhù)時(shí)間積累都會(huì )產(chǎn)生微妙變化。越是在合作前，沒(méi)有將職責、利益分清的兄弟團隊，越后就會(huì )在決策機制上，管理權限上，利益分配上產(chǎn)生問(wèn)題，甚至在商業(yè)上的價(jià)值觀(guān)問(wèn)題都會(huì )直接導致一個(gè)初創(chuàng )團隊分道揚鑣。

（2）創(chuàng )始成員股份分配過(guò)均或過(guò)殊

很多團隊一開(kāi)始講兄弟義氣，毫無(wú)考慮各自的利益分配，在公司股份分配問(wèn)題上在最開(kāi)始階段都抹不開(kāi)情面支支吾吾不講明，最后導致兩個(gè)問(wèn)題：一種是平均主義，大鍋飯使得整個(gè)團隊股份比例太分散，公司沒(méi)有核心決策人，即使有個(gè)名義 CEO，但是他的權威也將隨時(shí)受到挑戰，而公司必須要有個(gè)主心骨，股份比例是一個(gè)公司團隊最核心的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題在創(chuàng )業(yè)初期不完全明確掉，將一直成為一個(gè)定時(shí)炸彈會(huì )在某個(gè)時(shí)點(diǎn)隨時(shí)引爆；另一種則是太吃虧，某幾個(gè)創(chuàng )始兄弟成員，勞心勞力干了很多年，最后公司有所小成衡量得失，發(fā)現付出與回報非常不成比例，這將帶來(lái)一系列公司或明或暗的問(wèn)題，只因為一開(kāi)始大家沒(méi)有非常清爽的約定比例，到了真正利益分配之時(shí)就是考驗人性之惡之時(shí)。

（3）各種想象不到原因的中途離場(chǎng)

初創(chuàng )團隊的艱辛與煎熬不多說(shuō)，我相信很多身在其間的團隊都深有感受。一幫朋友能聚到一起為同一個(gè)目標，同一個(gè)事業(yè)而奮斗本身是非常令人崇敬的事情 ，但是現實(shí)因素往往是：張三最近要結婚買(mǎi)房還貸，李四剛生了兒子要照顧家小，王五家人生了場(chǎng)大病需要一筆不小的開(kāi)支等等。在我們投資的團隊當中還有出現這樣的情況，技術(shù)合伙人只對技術(shù)方面的創(chuàng )業(yè)項目感興趣，而對現在做的項目越做越提不起興趣，體現不了自己的價(jià)值離開(kāi)；有創(chuàng )始合伙人感覺(jué)自己在公司發(fā)展方向上貢獻不了什么價(jià)值，無(wú)論產(chǎn)品還是技術(shù)，感覺(jué)被邊緣化也離開(kāi)；有合伙人因為生存壓力直接被高薪挖走離開(kāi)……

所以，往往為了防患很多未來(lái)的突發(fā)事件，兄弟團隊一開(kāi)始尤其要說(shuō)好 Vesting（股份兌現）條款的具體細則。

我們的幾點(diǎn)建議：

a) 團隊契合程度跟友情的時(shí)間長(cháng)度無(wú)關(guān)，而跟共事時(shí)間的長(cháng)度相關(guān)，同時(shí)要多考慮創(chuàng )業(yè)價(jià)值觀(guān)、工作習慣、處事方式的異同；

b) 商業(yè)游戲，契約精神比兄弟可靠，跟利益相關(guān)的事情契約在前，情感在后；

c) 團隊必須有人是老大，股份要有主次。

二、產(chǎn)品方向的煉獄

過(guò)去兩年的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，絕望與希望并存。對踩對點(diǎn)的初創(chuàng )團隊來(lái)說(shuō)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是他們的新生，也是不斷獲得驚喜的領(lǐng)域，但是對于那些一直試錯，艱難中尋找產(chǎn)品方向的團隊來(lái)說(shuō)，卻從來(lái)沒(méi)有像現在這樣的絕望，一方面是移動(dòng)市場(chǎng)的全方位爆發(fā)，一方面卻遲遲找不到好的方向撲上去咬一口，眼睜睜著(zhù)千載難逢的黃金機遇一分一秒流逝。

1、除了團隊，再大的事莫如創(chuàng )業(yè)方向的確定。

初創(chuàng )團隊出來(lái)創(chuàng )業(yè)，基本上兩種情況: 一種是有了一個(gè)很好的商業(yè)創(chuàng )意，憑借自己的能力及資源是時(shí)候能做，開(kāi)始找伙伴一起做；另一種是幾個(gè)怎么樣都要創(chuàng )業(yè)的朋友 / 同事，志同道合想一起干一票，但是做什么不清楚。

前者，我們建議再好的商業(yè)創(chuàng )意，依然先找好團隊再開(kāi)始，也就是第一節說(shuō)的團隊先行；后者，我們建議在不明確方向的情況下，也不要急于跟風(fēng)盲動(dòng)。

尋找產(chǎn)品需求方向的幾個(gè)來(lái)源可以從以下若干方面思考：

a) 自己，身邊人包括親人、愛(ài)人、朋友、同事的需求痛點(diǎn)；

b) 創(chuàng )始人共同的興趣熱點(diǎn)，從資深玩家、發(fā)燒玩家中發(fā)現改革或改變的需求痛點(diǎn)；

c) 在自己浸淫多年的所處行業(yè)中，還未被所注意或值得大幅改進(jìn)的需求；

d) 已經(jīng)被證明需求的細分市場(chǎng)，你有完全更好促進(jìn)升級的商業(yè)模式。

2、不要四處出擊的投石問(wèn)路。

初創(chuàng )團隊第一年，最忌諱完全天馬行空，僅憑自己一廂情愿為突然閃現的某個(gè)想法，就快速上馬開(kāi)發(fā)一個(gè)項目?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)雖然提倡迭代進(jìn)化，不斷試錯，但是如兵法所云，一而再，再而三，三而竭，初創(chuàng )團隊第一次的方向嘗試一定是最有激情與干勁的時(shí)候，要有效利用團隊的一鼓作氣，而不是不管三七二十一，輕率地為一個(gè)瞬時(shí)雞血興奮的想法付出沉重而昂貴的時(shí)間成本。無(wú)謂的方向試錯是不可取的，創(chuàng )業(yè)團隊除了資金上的糧草消耗可能直接面臨死生之地，更重要會(huì )極大消耗團隊成員的自信心與士氣。

天使灣在過(guò)往的投資案例中，有過(guò)因為方向遲遲沒(méi)有確定帶來(lái)的煩躁與苦悶，匆匆尋找一個(gè)創(chuàng )業(yè)方向而失敗的項目，也有過(guò)因為一次失敗后尋求轉型，嘗試了跟先前方向 180 度大轉彎之后再次失敗從此一蹶不振的項目。

對于方向試錯的建議：

a) 確定方向前，多跟行業(yè)的資深人士、目標用戶(hù)群體交流，尤其要對產(chǎn)品未來(lái)可能涉及到的各個(gè)環(huán)節的商業(yè)生態(tài)有足夠細致的了解，謀定而后動(dòng)；

b) 在試錯驗證某個(gè)方向的需求時(shí)，盡量利用精益創(chuàng )業(yè)的思想，同時(shí)事先要做好止損預案，比如時(shí)間期限，關(guān)鍵性用戶(hù)數據，特定商業(yè)上的數據指標等等；

c) 先期充分調研后確定的方向，第一次嘗試失敗，不要輕易全盤(pán)否定，而是先反省切入的點(diǎn)對不對，在發(fā)展的某個(gè)關(guān)鍵環(huán)節上是否出現了短板，如果堅信方向是對的，應該在大方向上不斷打草驚蛇找到適合自身情況的發(fā)展路徑；

d) 確認第一次嘗試的方向有嚴重缺陷，團隊無(wú)法繼續時(shí)，要果斷放棄，進(jìn)入上面的循環(huán)。

三、運營(yíng)推廣的考驗

產(chǎn)品生出來(lái)容易，然后呢？有大量的初創(chuàng )團隊，有技術(shù)的實(shí)力，產(chǎn)品的設計能力，但是對于如何內部運營(yíng)，外部推廣卻是一籌莫展。

從確立產(chǎn)品方向開(kāi)始，從你確定要為某個(gè)特定人群或特定行業(yè)設計一項產(chǎn)品服務(wù)那天起，初創(chuàng )團隊就要大概想到如何市場(chǎng)運作的計劃。就像生一個(gè)孩子，決定生的那一刻，你就該為接下來(lái)養 ta 負責。

1、對內運營(yíng)：引導與規則

產(chǎn)品上線(xiàn)后，要做好內容的引導，初始內容可以先期由自己組織引導，定好產(chǎn)品的基調與氛圍；其次是定好產(chǎn)品的游戲規則，如果說(shuō)內容是由創(chuàng )始團隊自己的需求把握、用戶(hù)定位而刻意打造的話(huà)，那么游戲規則就與產(chǎn)品未來(lái)的商業(yè)模式息息相關(guān)。

2、對外推廣：投入產(chǎn)出比

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這兩年的推廣是一件非常令人頭疼的事情。Android 買(mǎi)榜，Appstore 刷榜，垂直應用市場(chǎng)推薦，限時(shí)免費，微信，微博，刷機，應用內置推薦……對于初創(chuàng )團隊來(lái)說(shuō)，每一種推廣的方式都要自己親自去嘗試他們最真實(shí)的投入產(chǎn)出比，但是對于初創(chuàng )團隊來(lái)說(shuō)，最小成本的推廣方式，就是做出市場(chǎng)需要的最好產(chǎn)品！

天使灣在過(guò)去兩年中投資的幾個(gè)移動(dòng)應用，至今都沒(méi)有在 Android 買(mǎi)榜，Appstore 刷榜，比如下廚房、大姨嗎、Doit.im、瘦身戰爭、小恩愛(ài)等，基本上他們主要還是憑借著(zhù)產(chǎn)品的口碑，以及迭代用戶(hù)的需求在做自我的滾雪球式發(fā)展。

Marc Andreessen 有過(guò)一段經(jīng)典的話(huà)，他說(shuō)：“一個(gè)充滿(mǎn)了真正龐大的潛在客戶(hù)的市場(chǎng)——市場(chǎng)會(huì )將產(chǎn)品從初創(chuàng )團隊里“拉”出來(lái)，市場(chǎng)需要被滿(mǎn)足也一定會(huì )被滿(mǎn)足，只要第一個(gè)“可用”的產(chǎn)品橫空出世，這個(gè)產(chǎn)品不需要偉大，它只要能基本運作，而且，市場(chǎng)也不在乎這個(gè)團隊有多強，只要這個(gè)團隊能制作出可用的產(chǎn)品。”

雖然在中國的市場(chǎng)上，這段話(huà)未免過(guò)于天真了些，但是，從對外推廣的投入產(chǎn)出比來(lái)說(shuō)，的確，沒(méi)有一種推廣方式的成本比產(chǎn)品自身口碑的病毒式推廣來(lái)的低。對于初創(chuàng )團隊來(lái)說(shuō)，推廣的重心都應該圍繞自身產(chǎn)品滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的契合程度多下功夫，而不是一味的追求賣(mài)吆喝式的推廣。

四、自我造血 / 資本融資的雙重煎熬

在 2012 年的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，資本市場(chǎng)變得尤其謹慎。由此的尷尬局面是：一方面，初創(chuàng )團隊在本該有更多機會(huì )的時(shí)間點(diǎn)上，卻沒(méi)有足夠的彈藥擴張，反給中國的巨頭公司有足夠的空間進(jìn)行擴充業(yè)務(wù)的機會(huì )；另一方面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的流量迅猛增長(cháng)卻還沒(méi)找到變現的出口，使得多數移動(dòng)創(chuàng )業(yè)者連自我造血循環(huán)的能力都還具備不了，不少項目還不得不靠早期投資的資金苦苦支撐，而那些沒(méi)融到資完全靠自己的初創(chuàng )團隊，更多就依偎在電商與游戲兩個(gè)已然能成熟變現的通道里不斷折騰。

于是，就面臨兩個(gè)選擇：一個(gè)就是發(fā)瘋式地向前沖，盡可能的圈用戶(hù)，但是一旦彈藥耗光，后續資本不接盤(pán)，那么這種選擇就是加速死亡，給大公司純粹培育市場(chǎng)；一個(gè)就是穩步前進(jìn)，一步一個(gè)腳印，在一定量用戶(hù)前提下，盡快試錯商業(yè)模式，即使流量變現渠道目前單一，也要盡可能利用現有的用戶(hù)做一點(diǎn)收入，以減少流血的速度，支撐團隊更長(cháng)的時(shí)間以期待移動(dòng)流量最佳變現的時(shí)機，但是這種選擇可能也會(huì )面臨過(guò)早傷害用戶(hù)體驗，從而飲鴆止渴。

對于這兩個(gè)選擇的煎熬，我們的看法 3 點(diǎn)：

1、創(chuàng )業(yè)首先是一門(mén)生意

商業(yè)上的創(chuàng )業(yè)必須是門(mén)生意，也要求創(chuàng )業(yè)者是個(gè)生意人或商人，所以需要創(chuàng )業(yè)者具備基本的商業(yè)意識，理解商業(yè)邏輯，著(zhù)力思考商業(yè)模式。在商業(yè)領(lǐng)域，所謂創(chuàng )新改變世界，其實(shí)是“生意改變世界”，更準確地說(shuō)是“好生意持續改變世界”。

2、生意——首先是關(guān)于生存的意義

生意是一件很樸素的事情，它跟人的生命一樣也是一個(gè)關(guān)于 HP 生命值的數值游戲，它的生命指標無(wú)非也就收入與成本兩項?；ヂ?lián)網(wǎng)的生意至今只有三個(gè)模式在存續：

a) 一個(gè)是有親爹，比如騰訊、阿里這樣的巨頭，內部無(wú)數的小項目在生長(cháng)、競爭，兄弟之間互相搶奶喝，但是優(yōu)勝劣汰，基因更優(yōu)的勝出，他們因為初生嗷嗷待哺，親爹會(huì )養著(zhù)他們，不會(huì )有任何收入上的經(jīng)營(yíng)指標，他們樂(lè )于懷孕、哺乳，然后望子成龍，急于看見(jiàn)自己的孩子快快長(cháng)大，快快自食其力，騰訊現在的微信，阿里過(guò)去的淘寶，無(wú)不如此。

b) 一個(gè)是有養父，比如陌陌、唱吧這樣的明星應用，先且不管是光環(huán)背景的創(chuàng )業(yè)者或是連續創(chuàng )業(yè)者，還是毫無(wú)背景的創(chuàng )業(yè)者或是剛剛入場(chǎng)的雛鳥(niǎo)創(chuàng )業(yè)者，在互聯(lián)網(wǎng)橫空出世這么多年，用戶(hù)為王，流量為王基本上已成一條不成文的鐵律，你的產(chǎn)品只要有海量的用戶(hù)愿意使用，有一直爆發(fā)增長(cháng)的流量向上走，就一定會(huì )有“養父”出現，這個(gè)養父是誰(shuí)？VC 們?；蛟S移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的在過(guò)去兩年 VC 們賠本賺吆喝變少了因為變現渠道還不明朗，但是這個(gè)市場(chǎng)總還會(huì )有一撮不怕死的養父們愿意為用戶(hù) / 流量埋單，他們敢于冒險把你養大，不管把你養大成人之后有可能才知道你先天殘疾，但即使你殘疾，養父們也會(huì )想辦法讓你學(xué)門(mén)手藝去某個(gè)舞臺賣(mài)藝讓你再生長(cháng)起來(lái)。

c) 一個(gè)是靠自己，這里就無(wú)需比如了，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圍繞巨頭們或者毫不為人所知的縫隙打零食的無(wú)數小公司們，有些打著(zhù)打著(zhù)打出了名堂，活得非常滋潤，眼饞的養父們就撲上去了，有些雖然也活得非常好，但是養父們看不上，因為在養父們眼里，這孩子先天殘疾，要么缺胳膊少腿，要們耳聾眼瞎，以后自食其力的可能性很小，除此之外，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中 80% 的初創(chuàng )公司，一出生，沒(méi)人疼沒(méi)人愛(ài)，沒(méi)親爹更沒(méi)養父，在很長(cháng)的時(shí)間內挨凍受餓，生命岌岌可危，每天膽戰心驚，有時(shí)能靠賣(mài)個(gè)萌相討個(gè)路人賞，靠嗟來(lái)食茍延幾天是幾天。

生意的第一步，就是殘酷到令人脊背發(fā)涼的關(guān)于生存的意義。一個(gè)孩子要力爭自己先活下來(lái)，即使它有清晰的理想未來(lái)要做什么，雖然這樣的樣子 10% 或許都不到，但是第一步，就是要思考下在以上三個(gè)模式中，哪個(gè)對自己當下最適合。有親爹的死命傍親爹，力爭親爹兒子里最出息的那個(gè)；有能力靠自己對需求的把握，能做出吸引大量用戶(hù)使用的產(chǎn)品，那么除了持續迭代產(chǎn)品，就要有包裝自己獲取得到養父爭相追捧的能力；親爹要命，不可強求，養父要一定無(wú)與倫比杰出能力的驗證，都沒(méi)有的情況下，除了不斷修煉自己的內功，那就不管是賣(mài)萌乞討還是翻人垃圾袋殘羹冷炙先活下來(lái)，同時(shí)還要降低自己的損耗，能不說(shuō)話(huà)不說(shuō)話(huà)，能不多動(dòng)就不動(dòng)。

正向現金流的那天，就是你能開(kāi)始保證生存，并開(kāi)始生長(cháng)的那一天。

3、生意——其次是生長(cháng)的意義。

在三種模式中，前兩種，生存基本上是不大考慮的，他們更多考慮的就是關(guān)于生長(cháng)，所以，我們會(huì )發(fā)現，前兩種模式的公司都拼了命的吃生長(cháng)激素，不斷的擴充，大口大口的呼吸，大口大口的吃飯，而當這兩類(lèi)的公司會(huì )不斷追求甚至要求去買(mǎi)榜刷榜的時(shí)候，大家都已司空見(jiàn)慣了。

后者的每一次生長(cháng)都會(huì )直接影響到生存的基本前提，所以，都會(huì )比較小心翼翼，他們更知道生存的來(lái)之不易。這三種模式之間并非一成不變，到了一定階段會(huì )互相轉變，不同的階段不同的情況不同的應變，但是都擺脫不了生存與生長(cháng)這兩個(gè)基本命題。

生意的最高境界是什么？我們認為是“生生不息”這四個(gè)字。在第二類(lèi)公司當中，有些公司的生長(cháng)是不健康的，他們直接跳過(guò)生意在“生存”上的樸素邏輯，一旦養父斷供補給，都會(huì )原形畢露到生存的猙獰面目。而健康的生意是，最終一定是通過(guò)生存的能力，不斷生長(cháng)，然后遇到一個(gè)個(gè)瓶頸，出現停滯，有能力突破的，繼續生長(cháng)，達到生生不息，沒(méi)能力突破的，就像人體一樣，開(kāi)始肌體衰老，直到無(wú)法維持生存，最終死亡。

五、挫折密集期的心理困境

創(chuàng )業(yè)第一年，在我們所投資經(jīng)歷的初創(chuàng )公司中，是創(chuàng )始人心理受挫最密集的第一年，而這種挫折密集期的心理困境也是每個(gè)創(chuàng )業(yè)者所要經(jīng)歷的。

1、第一個(gè)階段，從滿(mǎn)腔激情到無(wú)比失落再到自我否定。自認為非常好的需求，好的 idea，好的產(chǎn)品，一上線(xiàn)一吆喝，前幾天還有些人因為各種原因來(lái)使用，沒(méi)過(guò)幾周，甚至沒(méi)過(guò)幾天，過(guò)了新鮮期后，這條曲線(xiàn)就直線(xiàn)回落，創(chuàng )始團隊從最開(kāi)始的滿(mǎn)腔激情，上線(xiàn)興奮期待，然后到開(kāi)始失落，最后變得自我懷疑，是需求不夠剛性？是產(chǎn)品體驗太差？是運營(yíng)推廣欠缺？這個(gè)階段在 0-4 個(gè)月。

2、第二個(gè)階段，產(chǎn)品持續迭代改進(jìn)，但速度降了下來(lái)，一方面團隊持續打雞血的激情與新鮮感下降，前期成就感的激勵又不夠，創(chuàng )始人在這個(gè)階段最容易方向迷失，不知道產(chǎn)品該如何確定定位，一邊困惑中繼續開(kāi)發(fā)，一邊資金慢慢接近枯竭，團隊最不堅定、價(jià)值觀(guān)最不統一的人會(huì )在第一時(shí)間離開(kāi)，這個(gè)階段是觀(guān)察與考驗團隊最佳的階段，會(huì )在 4-9 個(gè)月。

3、第三個(gè)階段，不斷試錯驗證中，市場(chǎng)有了一些穩定的反應，核心用戶(hù)的需求開(kāi)始漸漸變得清晰起來(lái)，但是也僅僅是對核心用戶(hù)群體的把握有了點(diǎn)方向，而對于一門(mén)真正的生意來(lái)說(shuō)，到現在團隊幾乎一無(wú)所知，用戶(hù)的增長(cháng)還沒(méi)有爆發(fā)，該如何向用戶(hù)收費，在什么點(diǎn)上收費？但是，資金已經(jīng)見(jiàn)底了，有人開(kāi)始絕望，暴躁，動(dòng)搖，現實(shí)的壓力，接踵而來(lái)，似乎一根稻草掉下來(lái)，第二天，整個(gè)團隊整個(gè)產(chǎn)品就會(huì )土崩瓦解。這個(gè)階段是初創(chuàng )團隊的第一個(gè)絕對生死期，會(huì )在 9-12 月。

在時(shí)間的分布上，因為按一年來(lái)計會(huì )是這樣的大概分布，但是事實(shí)上，很多團隊這三個(gè)階段的心理困境會(huì )延展到 2 年，甚至 3 年，更令人要命的是，這樣的心理挫折困境在產(chǎn)品走向正軌前，會(huì )循環(huán)往復，持續打擊打磨團隊。

我們的建議：

a) 在第一階段，正視團隊的這種心理變化，無(wú)論是產(chǎn)品的發(fā)展軌跡，還是團隊成員的心理軌跡，這樣的變化都是正常的，關(guān)鍵是在預估到這種情況時(shí)，創(chuàng )始人對下一步動(dòng)作的決策，此點(diǎn)請參考第二小節“產(chǎn)品方向的煉獄”的建議；

b) 第一階段的應對中，非常重要的是一點(diǎn)是，要有一些小的里程碑給予團隊以希望，包括在迭代過(guò)程中盡量拉攏核心用戶(hù)，獲得他們的認可，從用戶(hù)的反饋中獲取足夠的成就感，用戶(hù)的增長(cháng)要建立一個(gè)可以挑戰的計劃，務(wù)必達到，讓整個(gè)團隊重新興奮起來(lái)，尤其在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，除了游戲，收入變現極難的情況下，如何讓用戶(hù)的增長(cháng)和積極反饋讓團隊獲得成就感；

c) 在資金見(jiàn)底可預期 2-3 個(gè)月前，要想盡一切辦法考慮生存問(wèn)題，根據自身不同的情況，融資能力強的要盡快有人主動(dòng)出去融資，融資有難度，創(chuàng )始人要提前協(xié)商追加投入的緊急方案，在沒(méi)有收入的情況下生存第一法則就是降低成本，想好什么是必須的，非必須能砍全部砍掉，極致的追求成本最小化，除此之外，借助以往資源若有其他收入支撐來(lái)源，也要分流人員爭取。

d) 剩者為王比勝者為王更接近中國創(chuàng )業(yè)現實(shí)，心懷理想，但卻要一樣流浪狗一樣，卑微地嗅出食物的來(lái)源讓自己先活下來(lái)，有人離開(kāi)有人留下是自我的細胞進(jìn)化，初創(chuàng )團隊唯一的心理困境都是創(chuàng )始人自己的困境。

創(chuàng )業(yè)之河，千轉百徊，永無(wú)盡頭，創(chuàng )業(yè)者一路坎坷，喜怒哀樂(lè )。團隊、產(chǎn)品、運營(yíng)、資金、心態(tài)，以上五點(diǎn)是初創(chuàng )公司在第一年必定會(huì )卷入的激流漩渦，無(wú)人可以回避。天使灣接觸了諸多一線(xiàn)初創(chuàng )團隊整個(gè)發(fā)展軌跡，包括我們自己投資團隊中的勝負手，我們樂(lè )于總結分享出來(lái)。

不過(guò)，船終究是要靠自己劃出來(lái)的，天使灣就是在岸上喊一聲而已。