與華為等主要以中國員工對海外市場(chǎng)進(jìn)行“遠程打擊”不同，聯(lián)想更喜歡“本土化作戰”，其背后則是一套兼顧東西方文化的普適價(jià)值觀(guān)。

文_本刊記者 黃文瀟 編輯_襲祥德

“在聯(lián)想，我們做事結合了中國的準則，提倡最大程度做貢獻的精神，(員工)充滿(mǎn)了激勵與激情，賦予員工真正高效的工作”

“我們在聯(lián)想和IBM的員工中做了一項調查，關(guān)于雙方認同的品質(zhì)。大家都認為奉獻、實(shí)干是良好的品質(zhì)，但有一樣品質(zhì)不存在于IBM，卻存在于聯(lián)想，那就是企業(yè)家精神，這家公司完全具備這種精神。”

這番話(huà)是不是聽(tīng)起來(lái)有些耳熟？坐在巴黎市郊庫爾布瓦的聯(lián)想辦公室，而不是北京的聯(lián)想大廈，聽(tīng)到這番話(huà)難免有時(shí)空錯亂之感。EMEA(歐洲、中東及非洲區)區傳訊部執行總監Catherine Ladousse滔滔不絕地談聯(lián)想(00992 HK)與她的老東家IBM有什么不同。這位法國女士在聯(lián)想工作已7年，她的語(yǔ)言中充滿(mǎn)了對聯(lián)想的溢美之詞，表情與肢體動(dòng)作都在訴說(shuō)著(zhù)她對這家中國企業(yè)的狂熱與忠誠，讓人差點(diǎn)忘記她的種族與國籍。

對自己的中國東家同樣熱愛(ài)的還有蔣凡可·蘭奇(Gianfranco Lanci)，他漫不經(jīng)心地把玩著(zhù)手機，坐在嶄新得近乎冰冷的聯(lián)想米蘭辦公室里憨態(tài)可掬。

蘭奇是宏碁公司前CEO，如今是聯(lián)想EMEA總裁。他個(gè)子不高，頭發(fā)稀少，但兩只眼睛炯炯有神，有著(zhù)非常典型的意大利人的長(cháng)相。

聯(lián)想米蘭辦公室兩周前剛剛從市區靠近地鐵站的位置，搬到郊外的segrate小鎮。舉目四望，這里人煙稀少，顯然是一片新的工業(yè)區，大樓周?chē)歼€是土包與工地。

“嗨！”看到我們進(jìn)來(lái)，他放下手中的活計，但表情并不輕松，似乎有要緊的事需要匆匆離去。這里許多辦公區尚未啟用，除了墻，門(mén)與隔間都是玻璃組合而成。蘭奇的辦公室則隱藏在走廊的盡頭，里邊家具簡(jiǎn)單，色調鮮明。

蘭奇是聯(lián)想集團2012年的明星。根據聯(lián)想集團公布的2012年第三季度報告，其在全球PC市場(chǎng)上的份額達到15.6%，創(chuàng )歷史新高。最大的亮點(diǎn)是蘭奇領(lǐng)導的EMEA首次取得了雙位數的市場(chǎng)份額，讓聯(lián)想成為這一區域第三大個(gè)人電腦生產(chǎn)商。

2012年4月，蘭奇被任命為聯(lián)想新設立的歐洲、中東及非洲(EMEA)地區總裁時(shí)，曾放下豪言：2013年前，要將聯(lián)想帶入EMEA市場(chǎng)前三名。7個(gè)月后，他實(shí)踐了諾言。

“整個(gè)歐洲市場(chǎng)都不景氣，我們公司卻勢頭大好，這是因為我們有對的戰略，對的產(chǎn)品，但最根本的原因是對的企業(yè)文化。員工們都致力于實(shí)現自己的承諾，也都盡全力取得成功。”監Catherine Ladousse向《中國企業(yè)家》表示。

與華為等主要以中國員工對海外市場(chǎng)進(jìn)行“遠程打擊”不同，聯(lián)想更喜歡“本土化作戰”。更多起用具有本地市場(chǎng)經(jīng)驗的人才，這是聯(lián)想在國際化運作中一直堅持的做法。不過(guò)，隨著(zhù)海外市場(chǎng)的不斷擴大，如何讓不同民族、不同信仰、不同性格的數萬(wàn)名員工接受和掌握聯(lián)想的價(jià)值觀(guān)，成為一個(gè)“聯(lián)想人”，就成為一個(gè)新問(wèn)題。

7年前，聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)后，就開(kāi)始面對和克服文化差異造成的困擾，并形成了一套普適的價(jià)值觀(guān)和行為準則，不斷為海外員工“洗腦”。時(shí)至今日，企業(yè)文化已成為聯(lián)想國際化過(guò)程中越來(lái)越順風(fēng)順水的深層次原因。

在“八國聯(lián)軍”中建立“主人翁精神”

由于聯(lián)想EMEA區成立遲，蘭奇等大區負責人考慮的首要問(wèn)題，就是如何在一個(gè)成熟市場(chǎng)里擴張自己的版圖。

楊元慶曾對《中國企業(yè)家》表達過(guò)聯(lián)想在全球品牌影響力積弱的事實(shí)(2012年第408期封面《聯(lián)想深水區》)，在中國以外的地區，聯(lián)想的品牌知名度遠低于市場(chǎng)表現。在EMEA市場(chǎng)，亦是如此。Catherine所帶領(lǐng)的團隊面對的品牌問(wèn)題，就是怎樣在最短的時(shí)間內，讓聯(lián)想的名字街知巷聞。“我們投入了資金，在歐洲各地的電視、廣告牌上做了很多廣告，不遺余力的把聯(lián)想品牌打出去。這是一個(gè)很大的挑戰。因為之前我們沒(méi)有進(jìn)入過(guò)消費者市場(chǎng)，所以我們需要打造品牌。”Catherine這樣向《中國企業(yè)家》解釋說(shuō)。

除了打造品牌，蘭奇還為自己招募了一支五湖四海的本土化隊伍，在歐洲市場(chǎng)上開(kāi)疆辟土。他將EMEA分成了六個(gè)大區，其中管理東歐市場(chǎng)的Gleb Mishin是俄羅斯人，管理中東及非洲市場(chǎng)的Oliver Ebel是德國人，管理中歐市場(chǎng)的Stefan Engel也是德國人，南歐市場(chǎng)的Filippo Pratico 是意大利人；英國及愛(ài)爾蘭市場(chǎng)的Marc Godin是法國人，北歐市場(chǎng)的David Mcquarrie是奧地利人。這看上去有些八國聯(lián)軍的味道，每個(gè)人的國籍都不一樣，可能來(lái)自不同的文化，來(lái)自于不同的競爭對手，蘭奇讓每個(gè)區域的經(jīng)理有很好的覆蓋(cover)，同時(shí)避免了一個(gè)非常中央集權的管理，

問(wèn)題是，如何將“八國聯(lián)軍”不同文化背景的人凝聚在一起推進(jìn)業(yè)務(wù)？蘭奇認為，各個(gè)區域有不同的文化，有很多區別，重要的是你得知道這些區別，讓員工在本地根據本地的習慣去做事情。在他看來(lái)，應該了解并尊重所有的這些不同文化。

聯(lián)想跟IBM開(kāi)始整合的時(shí)候，發(fā)現兩家公司的價(jià)值觀(guān)基本上一致，那就是要服務(wù)客戶(hù)，把客戶(hù)放在第一位。另外一點(diǎn)就是做事情要精準求實(shí)，說(shuō)到做到、創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新。但是，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的合作，又發(fā)現中西方企業(yè)在文化上還是有著(zhù)很大差異。在國外發(fā)達國家，大家就覺(jué)得職業(yè)就是一個(gè)職業(yè)，沒(méi)有當成畢生的事業(yè)做。而聯(lián)想希望大家都有主人翁精神。在這種背景下，聯(lián)想最終提出了4P文化：Plan——想清楚再承諾，Perform——承諾就要兌現，Prioritize——公司利益至上，Practice——每一年每一天我們都在進(jìn)步。

聯(lián)想相關(guān)負責人告訴本刊，4P文化是多方共同討論出來(lái)的，把美國和國際上的準則結合起來(lái)，并受到聯(lián)想創(chuàng )始人創(chuàng )業(yè)精神的影響，目的就是讓主人翁精神能在公司生根發(fā)芽，楊元慶等聯(lián)想高層為此多次到海外宣講。2012年初，聯(lián)想又在4P文化基礎上增加了1P(pioneer)，翻譯成文中是“敢為天下先”。先前提出的4P文化，主要是強調執行力，而增加的第5P就是鼓勵要不斷創(chuàng )新。

蘭奇說(shuō)，要成功就必須在產(chǎn)品上做出創(chuàng )新，同時(shí)也要在商業(yè)運作上進(jìn)行創(chuàng )新，比如改變聯(lián)想EMEA的工作流程，讓工作更快更有效率，“在過(guò)去的六個(gè)月里，我們已經(jīng)在做業(yè)務(wù)流程重組。”

目前，這套具有普適價(jià)值的內部文化，已經(jīng)成功被EMEA3000多名員工所接受。按照Catherine Ladousse的說(shuō)法，每一位員工都被賦予了成功的可能，所有的兩萬(wàn)三千名員工都謹記人力資源部定制的原則，積極投身于工作之中，“沒(méi)日沒(méi)夜的干活，又能保證質(zhì)量”。

蘭奇與聯(lián)想的融合，看起來(lái)卓有成效，也最典型，只用了大半年的時(shí)間，他似乎已成為一個(gè)標準的“聯(lián)想人”，兌現了想清楚的承諾，并且奉行著(zhù)聯(lián)想的5P準則。“這使我確信，公司里有另一種強大的精神。即使身在法國，我們也認為自己是新公司的一員。” Catherine Ladousse說(shuō)。

贏(yíng)的不僅僅是收購

如何讓一家發(fā)達國家被收購的公司對自己“死心塌地”？聯(lián)想對medion的并購是一個(gè)典型。

目前，聯(lián)想在歐洲的三個(gè)國家達到了第一的位置，在北歐地區的丹麥，聯(lián)想以24%的市場(chǎng)占有率重回第一；最具有代表意義的兩個(gè)首次第一，來(lái)自俄羅斯與德國。聯(lián)想占據德國PC市場(chǎng)第一，功不可沒(méi)的是medion，這是聯(lián)想自IBM后，出手最大的一筆收購。

在二戰當中占據重要位置的埃森，是德國老工業(yè)區魯爾的核心城市之一，同時(shí)，也是著(zhù)名的軍火大亨克虜伯家族的發(fā)跡地，克虜伯的舊居胡格爾山莊已成為埃森當地有名的旅游點(diǎn)之一。而地處埃森的medion總部，就在埃森一處納粹所占的舊址里。這里已經(jīng)沒(méi)有了鐵絲電網(wǎng)，沒(méi)有了崗哨衛兵，矗在門(mén)口的牌子清楚地寫(xiě)明了它現在的歸屬：medion，以及l(fā)enovo。medion毫無(wú)掩飾的向大家宣布著(zhù)，我們是聯(lián)想旗下的公司。

身在滿(mǎn)是medion與聯(lián)想產(chǎn)品的展示廳，見(jiàn)到medion副執行主席Christian Eigen。十米見(jiàn)方的展廳，展示了上百種medion與聯(lián)想的商品，從PC電腦到據說(shuō)在澳洲相當暢銷(xiāo)的明星產(chǎn)品——專(zhuān)門(mén)撲捉袋鼠的野外攝錄機。Eigen伸手就拿起一臺聯(lián)想的yoga筆記本隨手翻轉，16年前，他從德國銀行走出來(lái)，與執行主席Gerd Brachmann聯(lián)手創(chuàng )立了這家中型企業(yè)，用了7年的時(shí)間，將公司從200人擴大到1100人，資產(chǎn)也從3億增加到30億，對這里的一切都能如數家珍。

德國公司總是帶有很濃厚的“made in German”(德國制造)的自豪感。這種情結讓medion在選擇接手方的時(shí)候，對所有權非?？粗?。從2008年奧運會(huì )的時(shí)候，楊元慶就與Gerd Brachmann相識并探討過(guò)合作的可能，4年相處，聯(lián)想顯然已精于此道。“這是聯(lián)想的方式，不知道你聽(tīng)說(shuō)沒(méi)有，我們有權做決定，并且為我們自己做的決定負責任。他們承諾我們的所有權，我們的生產(chǎn)可以跟剛成立的時(shí)候一樣的照舊。這就是在收購提議的時(shí)候，我們說(shuō)‘yes’的原因。把這些與聯(lián)想的工程技術(shù)實(shí)力結合在一起，是非常完美的。”Eigen對《中國企業(yè)家》說(shuō)。

他將medion與聯(lián)想的結合視為一場(chǎng)婚姻。“medion就像一位待嫁的女生，聯(lián)想沒(méi)有出現以前不知道該選擇誰(shuí)，然后遇到了它，兩人互相愛(ài)慕，終于相攜走入婚姻。”Eigen說(shuō)。聯(lián)想彌補了medion銷(xiāo)售方面的不足，“一年賣(mài)100萬(wàn)臺與一年賣(mài)3500萬(wàn)臺機器完全是兩碼事。”Eigen比出了一個(gè)夸張的手勢，興奮地說(shuō)。

“這就是為什么我們會(huì )同意加入聯(lián)想的大家庭。因為我們從一開(kāi)始就感到，我們與聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是一致的。合并一年半以后，還是同樣的感覺(jué)。之前算是感覺(jué)，現在應該說(shuō)已經(jīng)證明了這一點(diǎn)，這就是事實(shí)。”Eigen總結到。而聯(lián)想顯然將尊重給足了這家深諳德國與西歐市場(chǎng)的企業(yè)。在說(shuō)到與聯(lián)想的合作時(shí)，Eigen是這樣表達的：“我們從來(lái)沒(méi)分過(guò)誰(shuí)大誰(shuí)小，這更像是一種合伙關(guān)系。”

然而Eigen清楚的知道medion的優(yōu)勢在哪里，以及聯(lián)想需要的是什么。“medion已經(jīng)有很大的用戶(hù)群，同時(shí)也有銷(xiāo)售渠道。我們在15個(gè)國家銷(xiāo)售，通過(guò)已建立的銷(xiāo)售渠道運送超過(guò)200種產(chǎn)品，甚至送貨到澳洲和美洲。這樣的渠道給了我們和顧客間直接的聯(lián)系，讓我們知道了顧客真正需要的是什么。于是我們就生產(chǎn)符合他們需求的產(chǎn)品。” Eigen對《中國企業(yè)家》說(shuō)。

聯(lián)想在人員規模上，是medion的27倍大。“聯(lián)想規模大，牌子響，但弱點(diǎn)是歐洲的物流、市場(chǎng)與售后服務(wù)”，作為德國專(zhuān)家的medion“婚后”完成的“第一個(gè)任務(wù)”就是“交換信息”，“我們可以提供歐洲客戶(hù)的口味給工程師，我們把我們的產(chǎn)品經(jīng)理派駐到北京的業(yè)務(wù)單元，到工程師的團隊里去。”Eigen坦率地說(shuō)。這或許正是聯(lián)想買(mǎi)下medion的主因。

在與Eigen的交談中，能明顯感覺(jué)到他對聯(lián)想的贊譽(yù)與青睞。在他的認知里，經(jīng)過(guò)了IBM與日本的NEC的并購后，聯(lián)想早已是一個(gè)全球化公司。

除了信任聯(lián)想的全球化，Medion本身就顯得頗為青睞中國，“在聯(lián)想收購以前，我們就進(jìn)軍了中國市場(chǎng)。我們在香港分公司發(fā)展DVD與娛樂(lè )業(yè)務(wù)，在臺北分公司做PC與當地的業(yè)務(wù)。”Eigen說(shuō)。甚至Medion整間公司跟聯(lián)想歐洲分部比起來(lái)，都顯得更為“中國”。至少，從雇員上來(lái)看，作為一家德國中型企業(yè)，medion在與聯(lián)想合并之前就有中國員工。而在我們在medion參觀(guān)的時(shí)候，正好與他們設計部的中國同事Jeff Wu相遇。最讓人印象深刻的是，medion的設計總監Bernhard Geisen的名片上，還特別印出了他的翻譯后，哲味十足的中文名：概深。

Medion正在向聯(lián)想學(xué)習，學(xué)習其更有效的戰略，包括工作方式、學(xué)習模式、商業(yè)模式，“這拉近了我們和中國伙伴的距離。要把這種戰略、產(chǎn)品創(chuàng )新、效率、商業(yè)模式結合起來(lái)。最終還有一點(diǎn)，就是精神。”Catherine Ladousse說(shuō)

顯然，在這場(chǎng)并購中，聯(lián)想的態(tài)度讓他們贏(yíng)得的已不僅僅是medion。

本地化取勝

在與中國銀行巴黎分行總經(jīng)理潘諾閑聊時(shí)，他說(shuō)，在法國，有兩家并沒(méi)有加入中資協(xié)會(huì )的中國公司。一家是海爾，另一家就是聯(lián)想。“他們幾乎都全是用的本地員工。”潘說(shuō)，他的另一個(gè)身份，是中資協(xié)會(huì )的會(huì )長(cháng)。

聯(lián)想在歐洲，與更多的中國公司比起來(lái)，的確很特別。它已然長(cháng)得不像一個(gè)傳統認識上的中國公司。在見(jiàn)到蘭奇之前，我們被再三囑咐，蘭奇說(shuō)的是意大利味兒的英文，心神領(lǐng)會(huì )的我們尋思著(zhù)，是否能在聯(lián)想米蘭碰到精通中文與意大利語(yǔ)的員工充當翻譯。詢(xún)問(wèn)以后，對方的答復是：或許能找到能說(shuō)意大利語(yǔ)與英文的人。而走了過(guò)了德國、法國與意大利。我們聽(tīng)到的是各種口味的英文。Christina Eigen操著(zhù)一口德國味濃郁的英文，Catherine Ladousse有一口法國味濃郁的英文，蘭奇，呃，他的確說(shuō)著(zhù)意大利味的英語(yǔ)。讓人不僅感嘆，聯(lián)想確已將本土化做到了另一種境界。

蘭奇顯然認同這樣的隊伍的作戰能力：“當到一個(gè)新的地方去，需要雇傭當地的人和當地的管理者來(lái)進(jìn)行運作。這是我認為的全球化公司。”蘭奇對《中國企業(yè)家》說(shuō)。根據IDC針對11年第二季度到13年第二季度的PC銷(xiāo)售報告，南歐市場(chǎng)萎縮，聯(lián)想逆流而上；而東歐地區各家差距較小，聯(lián)想將在13年第二季度實(shí)現對宏基的反超躍升到第二的位置；聯(lián)想在中東的份額是整個(gè)EMEA中最小的，但仍在穩步增長(cháng)中；聯(lián)想在歐洲中部的市場(chǎng)份額翻番，從第五躍進(jìn)到第二的位置直逼惠普；在英國與愛(ài)爾蘭地區仍然無(wú)法撼動(dòng)惠普的老大位置，戴爾、東芝、宏基在這個(gè)市場(chǎng)都比聯(lián)想占比更高，但聯(lián)想亦在逐漸擴大市場(chǎng)；北歐整體市場(chǎng)嚴重萎縮，然而聯(lián)想市場(chǎng)占有率提升了一倍。派最熟悉那個(gè)地方的人，去他最了解的地方，這一政策顯然起了作用。

在蘭奇看來(lái)，當運作PC消費業(yè)務(wù)時(shí)，“你就需要本地化，因為你需要接近最終用戶(hù)。用懂得本地客戶(hù)的人，才能將產(chǎn)品賣(mài)給他們。”蘭奇告訴本刊，一個(gè)全球化公司就是聚集起來(lái)的不同文化背景，不同地域的人，他們代表各個(gè)地方的特點(diǎn)和文化，并能同樣的價(jià)值觀(guān)下一起合作。在這方面，聯(lián)想的最高層就已經(jīng)是一個(gè)國際化團隊，這決定了其本土化的深度和開(kāi)放性。

來(lái)自聯(lián)想本部的答案與蘭奇異常統一：這種本土化“為聯(lián)想積累的能量正在顯現，讓聯(lián)想在發(fā)起歐洲攻勢之前的調兵遣將，顯得分外從容。”走進(jìn)聯(lián)想巴黎的辦公室，已經(jīng)見(jiàn)不到一個(gè)中國人，清一色的白人雇員。把這個(gè)問(wèn)題拋給 Catherine時(shí)，她思索了一下，自問(wèn)自答地說(shuō)：“我們現在有中國員工嗎？好像沒(méi)有，現在巴黎辦公室一個(gè)中國員工也沒(méi)有。”她隨即補充道：“EMEA有2700名員工。其中90%來(lái)自不同的國家。10%的員工是中國人，但還是偶爾來(lái)上幾個(gè)月或一年。我們也會(huì )派一些員工去聯(lián)想中國工作。”

在米蘭，我們碰到了本次在歐洲聯(lián)想采訪(fǎng)時(shí)候唯一的一個(gè)中國員工，蘭奇的特助Micheal Su，他剛從北京派駐過(guò)來(lái)，整個(gè)2012年都頻繁地往返于米蘭與北京之間。Su興奮于跟蘭奇呆在一起的機會(huì )：“每一天，都在上一堂鮮活的MBA課，有什么比在一個(gè)掌舵人身邊學(xué)習更能讓人學(xué)到東西的？每一個(gè)case都是一個(gè)新鮮MBA的案例。”

面對2013年的歐洲形勢，聯(lián)想判斷歐洲經(jīng)濟可能迎來(lái)緩慢復蘇。在消費化的趨勢里，抓住經(jīng)濟復蘇的機遇，拓展歐洲市場(chǎng)，成為聯(lián)想新一年的戰略。而蘭奇的也正不遺余力地推行著(zhù)楊元慶定下的PC+戰略，在EMEA市場(chǎng)開(kāi)始推廣聯(lián)想的智能手機。

離開(kāi)蘭奇的辦公室時(shí)，我們問(wèn)他說(shuō)，你怎么定義企業(yè)家精神，他說(shuō)：“了解商業(yè)、了解公司，切實(shí)地為公司做事，像看待家一樣的看待公司。”不知道這份答案，是不是也已存在聯(lián)想企業(yè)文化中？

聯(lián)想的開(kāi)疆辟土顯然還未終止，今年1月2日，聯(lián)想以33,890,625港幣的股票與779,139,375港幣的現金完成對巴西三家公司Digiboard、Digibras Industria與Dual Mix Comercio的收購。2013年，在巴西，是否會(huì )出現同樣信奉聯(lián)想之道的巴西公司呢？