八年前我出了我的第一本書(shū)《美第奇效應》，講的是不同的文化、行業(yè)和學(xué)科的交叉，是如何產(chǎn)生顛覆性的創(chuàng )意，以及其中的原因。這本書(shū)很受歡迎——到現在為止已經(jīng)被翻譯成了18種語(yǔ)言，成了之后創(chuàng )新對話(huà)的常常談及的話(huà)題，我向世界各地的執行官介紹我的想法，同時(shí)我還建立了一家獨特的咨詢(xún)公司，客戶(hù)遍布六大洲。不出所料，經(jīng)常有人問(wèn)我，我是如何做到的。

通常我會(huì )用下面的故事作為回答。當時(shí)我剛把書(shū)寫(xiě)好，需要推廣它。明確的目標人群是創(chuàng )新領(lǐng)域的人——他們一般就職于策略部門(mén)，研發(fā)部門(mén)，業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部門(mén)，或者是創(chuàng )業(yè)者。但是我要與許多“知識領(lǐng)袖”爭奪同一批讀者。在我的新書(shū)出版的時(shí)候，同期大概有15本關(guān)于創(chuàng )新的書(shū)面世。哈佛商學(xué)院出版社作為我的出版商，就在發(fā)行我的書(shū)的同一個(gè)月，也出了另外兩本關(guān)于創(chuàng )新的書(shū)，其中一本的合著(zhù)者是重量級作家Clay Christenson。要從這些思想和名望的洪流中吸引一些注意，是不小的挑戰。我是第一次出書(shū)(更別提我剛從商學(xué)院畢業(yè)兩年)，要怎樣才能嶄露頭角呢?

當時(shí)我的未婚妻(現在的妻子)是摩根大通的多樣性顧問(wèn)(diversity consultant)，我們經(jīng)常談?wù)撐业男聲?shū)和她的工作，但是我們從沒(méi)有想過(guò)這兩者會(huì )有聯(lián)系。有一天，她的公司要求她描述一些多樣性的商業(yè)案例，他們想要的，不能只是出于道德和法律的理由，而是能最有力地支撐多樣性的論述。那天晚上我們聊了聊，結果她發(fā)現，我書(shū)中的思想恰恰就是她所需要的。

“你可以說(shuō)，多樣性能驅動(dòng)創(chuàng )新，無(wú)論這些多樣性來(lái)自于不同的行業(yè)，不同的文化，不同的領(lǐng)域，不同性別，等等。”我的未婚妻告訴我。她建議說(shuō)，這就是支持多樣性的最有說(shuō)服力的商業(yè)案例，“我發(fā)自?xún)刃牡挠X(jué)得，人們會(huì )很想知道這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。”她是對的。我在向摩根大通投行部的負責人Steve Black介紹過(guò)我的書(shū)之后，才知道這點(diǎn)的。

那次對話(huà)改變了我的一切。突然之間，美國各地的公司的首席多樣官(chief diversity officers)開(kāi)始邀請我去演講，告訴他們的CEO多樣性是如何驅動(dòng)創(chuàng )新的。許多公司也都因此改變了他們對于多樣性與創(chuàng )新的思維方式。而且，因為創(chuàng )新早已深入人心，很快地，我的合作對象擴展到首席創(chuàng )新官，策略部、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部、新興市場(chǎng)部，幾乎所有與創(chuàng )新相關(guān)的地方。對我書(shū)中想法的需求一發(fā)不可收拾，迅速走向了全球，連我自己都感到驚訝。

在一次與客戶(hù)的晚宴上，坐在我身邊的策略執行官靠過(guò)來(lái)，對我說(shuō)，“你的‘側門(mén)策略’實(shí)在太有才了。”我當時(shí)是真不知道他在說(shuō)什么，只好請他解釋一下。他說(shuō)，“好吧，你沒(méi)有直接去找首席創(chuàng )新官，策略負責人，或是研發(fā)部門(mén)的人，而是把目標鎖定在了首席多樣官，通過(guò)他們，你接觸到了像我這樣的人。”他說(shuō)得異常嚴肅。“你的策略是敲開(kāi)一扇側門(mén)，一扇其他創(chuàng )新思考著(zhù)不會(huì )去敲的門(mén)。”

“側門(mén)策略”，我想著(zhù)，它都有名字了。從一個(gè)外人的角度來(lái)看，這一定是一個(gè)非常好的途徑，也的確是。不過(guò)，我當然更清楚怎么回事，我不得不承認，我的側門(mén)策略只不過(guò)是純粹的運氣。如果不是我未婚妻和我之間的頓悟的一剎那，我恐怕現在依然在苦苦奮斗，試圖通過(guò)傳統渠道與創(chuàng )新部門(mén)建立聯(lián)系，而且還是與其他上百個(gè)作者和思考者擠在一起。所謂才華橫溢的策略其實(shí)不過(guò)是一時(shí)的好運。

這個(gè)認識讓我很快有了一個(gè)新的問(wèn)題。如果這是普遍的情況呢?如果人們談?wù)摰拿總€(gè)計劃周密執行嚴謹的“策略”，其實(shí)是不期而遇的，偶然的瞬間和事件，機緣巧合，純粹的運氣?像微軟、諾基亞、星巴克這樣的大公司，或者享譽(yù)世界的作家，富可敵國的投資家，開(kāi)創(chuàng )歷史的科學(xué)家，如果他們背后的故事有更多不為我們所知的偶然性，那又會(huì )怎樣?如果成功和失敗中間只隔著(zhù)一個(gè)可遇不可求的偶然呢?

可以肯定，巧合的故事經(jīng)常發(fā)生。在八十年代末，比爾·蓋茨和史蒂夫·巴爾默經(jīng)過(guò)認真的思考，決定放棄苦苦掙扎的新操作系統Windows，因為存在內存泄露的缺陷，轉而和IBM一起合作開(kāi)發(fā)OS/2，并逐漸解散Windows開(kāi)發(fā)團隊。但一個(gè)看似無(wú)關(guān)緊要的巧合發(fā)生了，David Weise和Murray Sargent(并非微軟員工)兩人在Redmond園區的一次派對上，純屬娛樂(lè )的搞笑，結果這個(gè)玩笑卻提供了一個(gè)解決的Windows內存泄露的辦法，一個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，兩人坐下來(lái)修復了缺陷，而微軟的前途也得以改變。在谷歌創(chuàng )立的大概9個(gè)月前，謝爾蓋·布林 和 拉里·佩奇意識到，他們必須在公司和斯坦福的博士學(xué)位之間作個(gè)選擇，他們的決定是獲得學(xué)位，同時(shí)把他們的搜索引擎以100萬(wàn)的價(jià)格賣(mài)給雅虎，但是，雅虎拒絕了(其他公司也決絕了)。很走運，不是嗎?2004年，時(shí)任投資銀行拉扎德公司的副總裁保羅·佩萊格里尼被炒魷魚(yú)了，在接到一個(gè)幸運的電話(huà)之后，他成為了一個(gè)對沖基金的低級職員。這位死都要證明自己的銀行家看到了一份報表，報表表明住房市場(chǎng)估價(jià)嚴重過(guò)高。他的老板約翰·鮑爾森大幅投注，一年賺到了150億美金。盡管鮑爾森常常提到“我喜歡那張圖”，但是再也沒(méi)法找到第二張了。

我們的大腦會(huì )接受這種偶然運氣的解釋?zhuān)で蠓奖愕奶娲Ｊ?。想要事業(yè)成功的捷徑，你會(huì )得到富有邏輯性的解釋、推薦、道路和方式。然后去問(wèn)已經(jīng)成功的人士時(shí)，卻突然變成了機緣巧合的故事。忽略這種成功的基本因素是不再合理了。

我們更情愿相信成功源自于預測趨勢，分析數據，出奇制勝的策略，運用某種合理的邏輯方式。如果真這么簡(jiǎn)單的話(huà)，我們恐怕早就知道成功的秘訣了，但是我們沒(méi)有。相反，偶然性被我們放在一旁，因為只有這樣，我們才能發(fā)掘出具有邏輯性的方法，或者不那么顯而易見(jiàn)的方法。

所以，無(wú)論是你的公司還是你的人生，對偶然性保持開(kāi)放的態(tài)度。你就能一步步的增大這種幾率。比如，公司外部與內部，不同的文化和國家，相互隔絕的部門(mén)，讓這些人一起工作，這種交流可以讓你找到出乎意料的高見(jiàn)和機會(huì )，這些是其他人無(wú)法通過(guò)邏輯推理出來(lái)的。在可以承受的范圍內，廣種博收，增大概率?！稇嵟男▲B(niǎo)》是游戲開(kāi)發(fā)公司Rovio的第52個(gè)游戲，你也許根本沒(méi)聽(tīng)過(guò)他的前51個(gè)游戲。無(wú)論你干什么事，如果你嘗試了52次的話(huà)，你很可能會(huì )碰到讓你出人頭地的機會(huì )。

你的公司，事業(yè)，甚至人生，都可能在一刻之間發(fā)生改變。一定要抓住機會(huì )!(談和譯 編譯)