獨家企劃(企業(yè)傳承篇)

立賢還是立親？也許是家族傳承最糾結的問(wèn)題

■ 文 / 付云

1978年之后的體制改革，為眾多民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)了機會(huì )。而許多企業(yè)也是在那個(gè)時(shí)候發(fā)跡，如今30多年過(guò)去了，第一代創(chuàng )業(yè)者已經(jīng)漸漸步入老年期，大量的民營(yíng)企業(yè)面臨著(zhù)企業(yè)傳承問(wèn)題。統計顯示，未來(lái)5至10年，我國將有約300萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)面臨接班換代的問(wèn)題。當年國美電器(微博)黃光裕與陳曉的爭斗就說(shuō)明了企業(yè)傳承如果出現問(wèn)題，將對整個(gè)企業(yè)造成不可忽視的影響。

企業(yè)傳承問(wèn)題是一個(gè)復雜的過(guò)程，包括方方面面的因素，自從企業(yè)傳承問(wèn)題成為了許多企業(yè)不得不面對的問(wèn)題后，對于各種企業(yè)傳承模式的創(chuàng )新就從未停止。而這些創(chuàng )新，歸根結底，都是圍繞著(zhù)企業(yè)傳承的幾大基本問(wèn)題展開(kāi)的，包括立賢還是立親、企業(yè)傳承與產(chǎn)業(yè)升級、管理權與所有權是否應該分離以及如何在傳承后保障家族利益。

立賢還是立親？

究竟立賢還是立親？也許是家族傳承過(guò)程中首先需要面對的問(wèn)題。

面對這個(gè)問(wèn)題時(shí)，大多數人的第一想法就是“立親”，畢竟子承父業(yè)，天經(jīng)地義。

“我主張孩子接班，舉賢不避內。”北京海川視野管理咨詢(xún)有限公司董事長(cháng)、家族企業(yè)研究中心首席專(zhuān)家鄭敬普認為：“讓子女接班教育成本最低，溝通方便，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人需要磨合很長(cháng)時(shí)間，自己的孩子這種磨合就相對容易；另外如果第二代接班，即使失敗，創(chuàng )始人對其的容忍度遠比對經(jīng)理人的容忍度要高。”

目前來(lái)看，傳給有血緣關(guān)系的親屬仍然是企業(yè)傳承方式的主流，民營(yíng)企業(yè)更是如此。但不可忽視的是，在立親過(guò)程中面臨的家族內部爭斗以及繼承人是否有足夠能力等問(wèn)題都令人頭痛不已，更何況立親的方式很有可能造成企業(yè)“一言堂”的狀況，不利于企業(yè)發(fā)展。

與家族企業(yè)不同，公眾公司必然采用任人唯賢的傳承模式，無(wú)論是IBM(微博)的“長(cháng)板凳計劃”還是GE的“新人計劃”，都試圖通過(guò)一套行之有效的選拔、培養體系來(lái)推出優(yōu)秀的繼承者。

如果把視野放回國內，海爾和華為也試圖以立賢的方式讓企業(yè)傳承下去。

2009年，青島海爾董事長(cháng)楊綿綿、總經(jīng)理梁海山等7名高管以及42名核心員工獲得了1771萬(wàn)股股票期權。一年后，總數1080萬(wàn)股股票期權又惠及了海爾空調集團總裁柴永森、數碼及個(gè)人業(yè)務(wù)集團總裁喻子達及其他81名核心員工。海爾股權激勵的目的，無(wú)疑是為了建立一種管理層與公司利益共享、風(fēng)險共擔的機制，也是張瑞敏“賽馬不相馬”思想的具體體現。想讓“馬”全力跑，股權激勵就是必要條件。張瑞敏試圖讓所有人在相同的規則下競爭，由此培養一批而不是單個(gè)接班人。張曾表示：“如果說(shuō)具體到一個(gè)實(shí)在的人，一個(gè)有名有姓的接班人的話(huà)，我想誰(shuí)都不可能把海爾做好。”楊綿綿、梁海山、王召興、周云杰、崔少華、武克松、柴永森這一個(gè)個(gè)被寄予厚望的名字，就是張瑞敏“賽馬不相馬”思想的體現，雖然現在張瑞敏仍然事必躬親，但總好過(guò)將企業(yè)所托非人。

與張瑞敏相似，任正非的全員接班制也不再把成敗系于一人。今年年初，任正非在華為內部發(fā)表文章《一江春水向東流—為輪值CEO鳴鑼開(kāi)道》，詳細闡述了輪值CEO制度。任正非的做法是授權一個(gè)小團隊輪值CEO，在一定授權內，有權做出決策，決策是由集體做出，避免了將所有權利集中在一人手中。

中國沒(méi)有產(chǎn)生羅斯柴爾德家族的土壤，因此無(wú)論是海爾還是華為，都在嘗試一條創(chuàng )新的傳承模式，華為目前是全員持股，任正非僅持股1.42%，卻對華為有著(zhù)絕對的掌控權，也因此對傳統傳承模式不屑一顧，試圖以這種全員接班制的傳承模式進(jìn)行傳承。

但是，經(jīng)理人傳承企業(yè)的“立賢”模式也面臨著(zhù)很大的問(wèn)題。“在近五年間，老板和經(jīng)理人這兩個(gè)群體之間的互信在下降”，鄭敬普告訴記者：“因為老板連續地帶有攀比性質(zhì)地惡意挖人，造成了職業(yè)經(jīng)理人價(jià)值與薪酬的背離，也造成了目前國內經(jīng)理人單方面毀約的嚴重現象，最后老板對經(jīng)理人產(chǎn)生了不信任。”

而這種互信下降也導致許多老板不愿意讓經(jīng)理人接班。

無(wú)論是立賢還是立親，似乎都讓人左右為難。而目前許多日本企業(yè)創(chuàng )新的養子繼承制試圖將嫡子繼承制度與經(jīng)理人制度結合在一起，兩者取其利。由于武士時(shí)代的風(fēng)俗，尤以婿養子模式為多，即讓養子或女婿來(lái)繼承家業(yè)。三井財閥在1900年到1945年間，旗下的五本家、總領(lǐng)家、五連家共29位負責人中，就有6人是養子；安田財閥的創(chuàng )始人安田善次郎在有兒子的情況下，仍然選擇了自己的女婿作為繼承人；日本著(zhù)名百貨商伊勢丹的第二代掌權者小菅丹治以及第三代的高橋儀平也都是家族養子。

實(shí)際上，任何傳承模式的本質(zhì)都是傳“賢”，只不過(guò)所有的企業(yè)家都試圖讓“親”和“賢”能夠統一，因此產(chǎn)生了不同的傳承模式，區別只在于要么是把“親”培養成“賢”，要么是把“賢”變成“親”。

從產(chǎn)業(yè)的高度進(jìn)行傳承

解決了立親還是立賢的問(wèn)題后，企業(yè)家接下來(lái)要考慮的是企業(yè)傳承與產(chǎn)業(yè)升級二者關(guān)系的問(wèn)題。

企業(yè)傳承說(shuō)穿了還是企業(yè)的持續發(fā)展。因此許多企業(yè)家在傳承問(wèn)題上首先考慮的不是將財產(chǎn)傳給誰(shuí)，而是在傳承過(guò)程中，產(chǎn)業(yè)的轉型以及升級問(wèn)題，因此他們的傳承模式，實(shí)際上是從整個(gè)產(chǎn)業(yè)的角度去考慮的。今年李嘉誠分家產(chǎn)就是一個(gè)典型案例。即在整個(gè)產(chǎn)業(yè)高度下，通過(guò)財產(chǎn)分攤，達到未來(lái)產(chǎn)業(yè)轉型，從而實(shí)現財富增加的企業(yè)傳承創(chuàng )新模式。

今年5月，李嘉誠完成了家族企業(yè)的傳承。根據李嘉誠的安排，實(shí)業(yè)部分即長(cháng)和系的所有資產(chǎn)，將交予長(cháng)子李澤鉅管理，其將得到超過(guò)40%的長(cháng)江實(shí)業(yè)及和記黃埔的股權，以及加拿大最大的能源公司赫斯基35%的股權。

次子李澤楷將得到李嘉誠的現金資產(chǎn)，用于并購公司，以發(fā)展自己的事業(yè)。李嘉誠說(shuō)，李澤楷所并購的公司不會(huì )涉及目前長(cháng)和系旗下的“六個(gè)系”業(yè)務(wù)，也不是傳媒、娛樂(lè )項目，而是傳統和長(cháng)遠的項目。

將財產(chǎn)一分為二，長(cháng)子承父業(yè)，獲得李嘉誠名下的核心產(chǎn)業(yè)公司的股權；幼子獲得現金資產(chǎn)，在李嘉誠現有產(chǎn)業(yè)之外，開(kāi)辟新興產(chǎn)業(yè)。

華人首富所擁有的255億美元財產(chǎn)分配問(wèn)題，至此結束。但其帶來(lái)的討論卻還沒(méi)有結束。“李嘉誠分家產(chǎn)一定是從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來(lái)考慮的，如果只是簡(jiǎn)單地分錢(qián)，那么李嘉誠就太幼稚了”，鄭敬普認為：“分錢(qián)的背后一定是產(chǎn)業(yè)的邏輯和企業(yè)發(fā)展的邏輯，因為對于他們來(lái)說(shuō)錢(qián)已經(jīng)沒(méi)有意義了。”

誠然，李嘉誠的財產(chǎn)無(wú)論怎么分，都可以讓兩個(gè)兒子一生衣食無(wú)憂(yōu)，因此其傳承模式顯然是從產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，讓大兒子守舊，二兒子創(chuàng )新，這樣在未來(lái)無(wú)論市場(chǎng)怎么變化，李嘉誠的家族都能屹立不倒。

與李嘉誠做法相類(lèi)似的是數年前楊元慶替聯(lián)想找接班人的方式。

柳傳志分拆聯(lián)想與神州數碼(微博)兩家公司的模式就是較為成功的案例，柳傳志把聯(lián)想一分為二，聯(lián)想集團(微博)給楊元慶，神州數碼交給郭為(微博)。二者在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中互為盟友，分攤了風(fēng)險的同時(shí)，又擴大了利益面。

李嘉誠與楊元慶的做法有許多相似之處，都是從整個(gè)產(chǎn)業(yè)格局為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行的企業(yè)傳承。兩者都在分拆企業(yè)后又采用了創(chuàng )業(yè)式接班的方法，以擴展企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局，并為公司長(cháng)遠的發(fā)展未雨綢繆，而這種創(chuàng )業(yè)式接班的模式已經(jīng)非常普遍，鄭敬普告訴記者：“很多公司采用創(chuàng )業(yè)式接班，找自己的父親融資，做自己父輩產(chǎn)業(yè)的延伸產(chǎn)業(yè)，到最后再把父輩的公司接收，可以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的升級以及改造。”

顯然，柳傳志沒(méi)有李嘉誠的“霸氣”。李嘉誠除了管理團隊以及現金流之外，完全讓李澤楷去開(kāi)拓新興產(chǎn)業(yè)，而柳傳志留給郭為的顯然要比李嘉誠留給李澤楷的多得多。

兩種差異的結果是，未來(lái)李澤楷會(huì )面臨更多的風(fēng)險，但相對的，如果成功回報也會(huì )更多；郭為的神州數碼雖然已經(jīng)從聯(lián)想拆分出去，但里面其實(shí)留下了太多聯(lián)想的痕跡，其所處的產(chǎn)業(yè)鏈也沒(méi)有脫離聯(lián)想的蔭庇，神州數碼未來(lái)可以與聯(lián)想很好地互相守望，在產(chǎn)業(yè)鏈內部變得更大更強，但產(chǎn)業(yè)鏈外面的天空就與郭為無(wú)關(guān)了。

管理權和所有權的分離之惑

明確了立賢還是立親，并且將企業(yè)傳承和產(chǎn)業(yè)升級一起考慮后，在企業(yè)傳承過(guò)程中需要面對的另一個(gè)具體問(wèn)題是，所有權和管理權兩個(gè)維度應該怎么分離。

目前被大多數企業(yè)所認可的做法是，將所有權和繼承權統一到繼承人手中，其中家督繼承制、嫡長(cháng)子繼承制以及茅理翔的口袋理論等，都是在管理權和所有權不分離基礎上做出的嘗試。

浙江方太集團創(chuàng )始人茅理翔，提出的口袋理論也是在家督繼承制基礎上的一種創(chuàng )新：錢(qián)最好放在一個(gè)口袋里，否則會(huì )給企業(yè)埋下隱患，最終將導致家族和企業(yè)的分裂。茅理翔認為自己、夫人以及兒子屬于同一個(gè)口袋(也就是嫡系)，不會(huì )有利益上的沖突；女兒和女婿(也就是所謂的旁系)屬于另一個(gè)口袋。

而具體的傳承手段，茅理翔則采用三三制的傳承辦法，即企業(yè)傳承需要分三個(gè)三年的時(shí)間來(lái)進(jìn)行。第一個(gè)三年，是看三年，在這三年中將企業(yè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)權下放給繼承人，讓其慢慢熟悉企業(yè)的內部運作過(guò)程；第二個(gè)三年則是經(jīng)銷(xiāo)權的下放。在只掌控開(kāi)發(fā)權之時(shí)，對企業(yè)的影響僅限于企業(yè)內部，而經(jīng)銷(xiāo)權的獲得將幫助子女整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，并熟悉合作伙伴；第三個(gè)三年則是整個(gè)企業(yè)管理權的下方，經(jīng)過(guò)前兩個(gè)三年后，第三個(gè)三年也就順理成章了。

除了傳統的嫡長(cháng)子繼承制以外，就是將所有權以及管理權分離的現代化傳承模式。

福耀集團曹德旺采用的是類(lèi)似君主立憲的傳承方法，名義上將接力棒交給兒子，卻強調真正接班的是管理團隊，強調兒子只是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，是作為曹德旺淡出企業(yè)的時(shí)候，大家繼續信任和凝聚在一起的一面旗幟。

“很多企業(yè)開(kāi)始股權多元化，在保持整個(gè)家族控股地位的同時(shí)，讓更多的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來(lái)，這是趨勢。”鄭敬普認為未來(lái)的企業(yè)傳承模式，盡管仍然會(huì )以血脈親情為主導，但是職業(yè)經(jīng)理人會(huì )更加頻繁地活躍在這個(gè)舞臺上。如鄭敬普所說(shuō)：“繼承人威信不夠，所以要用大量的經(jīng)理人、體系和規則代替威信去約束別人。”而經(jīng)理人在接班過(guò)程中發(fā)揮的作用是巨大的，他們可以作為傳承者和繼承者兩代人之間的中間橋梁。一旦兩代人之間產(chǎn)生矛盾還可以成為調停人，而繼承人所倡導的創(chuàng )新，經(jīng)理人可以成為實(shí)踐者，甚至成為某個(gè)階段的領(lǐng)導者。

如何保護家族利益？

當然，如果無(wú)法讓“親”和“賢”統一，到最后為了公司的發(fā)展，不得不將公司傳給職業(yè)經(jīng)理人的話(huà)，保證家族成員的利益就是傳承者需要考慮的問(wèn)題了。

福特集團在選擇繼承人時(shí)，無(wú)法從家族選取接班人，為了保證家族的傳承，創(chuàng )造了一種股權模式—金股，使得在董事會(huì )的表決權上，福特依舊擁有高達49%的表決權。

比較福特的做法，國內正泰的做法更加為公司的利益著(zhù)想。

在2004年浙江民營(yíng)企業(yè)CEO圓桌會(huì )議上，正泰集團董事長(cháng)南存輝，透露了他關(guān)于繼承人問(wèn)題的想法。南存輝鼓勵正泰高級管理人員的子女念完書(shū)以后先不進(jìn)正泰工作，而是要到外面去打拼，在這個(gè)過(guò)程中對其能力進(jìn)行考察。證明有能力的，將由董事會(huì )聘請到正泰集團工作；若沒(méi)有能力，原始股東會(huì )成立一個(gè)基金，由這個(gè)所謂的“敗家子基金”來(lái)養那些“敗家子”。

正泰的傳承仍然堅持的是傳賢，如果后代不爭氣，第一代創(chuàng )始人花錢(qián)養他一世衣食無(wú)憂(yōu)，而把企業(yè)傳給真正有能力的經(jīng)理人或者高管的第二代繼承人。

總之，企業(yè)傳承應該追求的是“親”和“賢”的統一。在此基礎上，站在產(chǎn)業(yè)的高度看待傳承問(wèn)題，通過(guò)傳承完成企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的布局，多使用能力強的職業(yè)經(jīng)理人，使企業(yè)的管理權和所有權完美平衡，才是企業(yè)傳承的不二原則。各種傳承創(chuàng )新模式，看似百花繚亂，但逐本溯源，皆是基于以上幾個(gè)問(wèn)題的思考。