谷歌的收購范圍非常廣泛，說(shuō)它缺乏目標都不為過(guò)。但要論整合新公司的能力，谷歌無(wú)疑在科技行業(yè)首屈一指。它是如何做到這一點(diǎn)的？

我把車(chē)停在谷歌山景城總部，但卻不知該往哪兒走。于是，我跟在一個(gè)人后面，順著(zhù)人行道往前走。他背了一個(gè)很奇怪的包，肩膀后面豎起一個(gè)巨大的球形攝像機，比頭還高，就像一只漂浮的眼球，拍攝著(zhù)周?chē)囊磺?，匯聚成海量數據。我們轉過(guò)一個(gè)彎，當一輛無(wú)人駕駛汽車(chē)從我身邊緩緩駛過(guò)時(shí)，我愣了一下。這是谷歌總部留給我的第一印象，時(shí)時(shí)提醒著(zhù)我：谷歌的業(yè)務(wù)范圍有多么廣，野心有多么大。

自成立之初，谷歌便一直從外部尋找各種靈感，以便拓展新的業(yè)務(wù)方向。這家搜索巨頭收購的公司數量連創(chuàng )記錄。僅去年，谷歌就收購了25家公司，平均兩周一家。如果算上為了專(zhuān)利和知識產(chǎn)權收購的公司，總數甚至會(huì )達到79家?？纯垂雀璧耐?，便不難發(fā)現這一數字有多么巨大。Facebook 2011年收購10家公司，蘋(píng)果、亞馬遜和微軟都僅為3家。

2012年的收購速度顯然放緩了一些，即使算上剛剛收購的拍照應用開(kāi)發(fā)商Nik Software，目前也只有11家。但不容忽視的是，對摩托羅拉移動(dòng)總額120億美元的收購卻是今年完成的。無(wú)論從資金花費還是人員規模來(lái)看，這都是谷歌有史以來(lái)規模最大一起并購。不僅如此，這也標志著(zhù)谷歌的收購目標開(kāi)始跳出傳統的軟件領(lǐng)域。

谷歌的收購范圍非常廣泛，說(shuō)它缺乏目標都不為過(guò)。但要論整合新公司的能力，谷歌無(wú)疑在科技行業(yè)首屈一指。DoubleClick和AdSense都是收購來(lái)的，如今卻都已成為谷歌的重要收入來(lái)源。YouTube主導了網(wǎng)絡(luò )視頻行業(yè)，Android則在移動(dòng)市場(chǎng)與蘋(píng)果并駕齊驅。但谷歌并不總是“坐享其成”，它還會(huì )充分利用收購而來(lái)的團隊開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品——地圖、Docs、Analytics和Voice等優(yōu)秀產(chǎn)品都源于這種模式。

這或許正是谷歌最引以為豪的事情。在硅谷，當自己的公司被收購后，創(chuàng )始人通常都會(huì )在新公司短暫留任，等到行使期權后，便會(huì )離職，踏上新的征程。“能將一名創(chuàng )始人留住一年就很了不起了。”風(fēng)險投資家大衛•派克曼(David Packman)說(shuō)。但據谷歌并購部門(mén)主管大衛•勞維(David Lawee)透露，在谷歌收購的創(chuàng )業(yè)公司中，約有三分之二的創(chuàng )始人留任至今。

谷歌的基因有何獨特之處，使得他們在收購和整合新公司時(shí)如此得心應手？這種激進(jìn)的并購是否是谷歌成功的關(guān)鍵？我帶著(zhù)這兩個(gè)問(wèn)題來(lái)到了這里。

數據使然

我采訪(fǎng)的第一個(gè)人是布萊恩•麥克倫敦(Brian McClendon)，谷歌地圖、地球和街景工程副總裁。時(shí)間回到2004年，彼時(shí)的麥克倫敦還是3D地圖公司Keyhole的聯(lián)合創(chuàng )始人。“我們向拉里和塞吉展示了這款產(chǎn)品，他們第二天就發(fā)出了收購要約。”那時(shí)的谷歌還沒(méi)有上市，也沒(méi)有對外公布創(chuàng )收細節。“這份要約令我們很緊張，因為在我們看來(lái)，他們給出的估值太瘋狂了。”

但最終說(shuō)服麥克倫敦和他的團隊加盟谷歌的，并非金錢(qián)。“我們對谷歌的報價(jià)和財務(wù)機會(huì )沒(méi)有底。但真正吸引我們的，是谷歌的數據和規模。”

早在發(fā)展初期，谷歌就吸取了寶貴的經(jīng)驗：真正有吸引力的不只是為所有的網(wǎng)絡(luò )內容建立索引，記錄人們的詳細搜索方式同樣很有價(jià)值。成千上萬(wàn)的用戶(hù)在谷歌的搜索框中輸入的海量關(guān)鍵詞，為谷歌提供了原始數據，幫助他們利用機器學(xué)習技術(shù)開(kāi)發(fā)出了谷歌翻譯，并迅速超越競爭對手。

“谷歌對用戶(hù)數據的重視，在我們的成功中發(fā)揮了重要作用。”麥克倫敦說(shuō)，“谷歌轉型成一個(gè)承載全球信息的平臺。我們?yōu)镵eyhole規劃了遠大的夢(mèng)想。我們希望將它打造成一款強大的工具，幫助科學(xué)家研究亞馬遜河，幫助救援人員制定撤離計劃。我們雖然有夢(mèng)想，但夢(mèng)想似乎遙不可及。”

如今，谷歌地圖每天獲得的數據，比整個(gè)系統2006年的數據總量還多，這主要源于用戶(hù)貢獻。麥克倫敦說(shuō)：“對創(chuàng )業(yè)公司的創(chuàng )始人而言，由于創(chuàng )業(yè)公司難以實(shí)現他們的創(chuàng )意，因此從財務(wù)角度來(lái)看，被谷歌收購不失為一個(gè)不錯的選擇。然而，他們真正希望的是做大做強，而谷歌則可以為他們提供大量資源。如果能夠擁有全世界的數據，會(huì )發(fā)生什么事情？如果能運行10萬(wàn)片CPU組成的Mapreduce編程模型，將地理數據與路標相整合，又會(huì )發(fā)生什么事情？能否了解到一些人性的根本？確實(shí)能。”

麥克倫敦指出，憑借Docs等項目，谷歌成為首批收購云計算應用的公司之一，但當時(shí)還沒(méi)有云計算這個(gè)詞。“谷歌的基礎架構非常適合年輕網(wǎng)絡(luò )公司，他們可以在云中實(shí)現快速發(fā)展。針對谷歌的基礎設施重寫(xiě)代碼，然后接入谷歌的系統，便可以在一夜之間具備全球化的規模。”

圖解谷歌

2011年至今，谷歌已經(jīng)收購并整合了110多家公司。當創(chuàng )始人拉里•佩奇(Larry Page)2011年4月接過(guò)CEO帥印時(shí)，砍掉了眾多小項目，重新將公司的重點(diǎn)集中于7個(gè)核心產(chǎn)品部門(mén)。下圖中的所有公司都被整合到這些部門(mén)中，但未必能夠反映他們最初被谷歌收購時(shí)的定位。

過(guò)去幾年間，谷歌的收購數量在科技巨頭中首屈一指(點(diǎn)擊查看大圖)

獨特方式

對很多公司而言，收購之所以屢屢碰壁，是因為優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者都擁有共同的特質(zhì)——近乎偏執的專(zhuān)注和野心——很難融入已經(jīng)定型的等級結構和業(yè)務(wù)流程。

“如果你是創(chuàng )始人，最擔心的莫過(guò)于失去控制權。放眼歷史，多數大型上市公司收購小型創(chuàng )業(yè)公司后，雙方通常都會(huì )發(fā)生文化沖突。”科技投資公司IVP主管薩邁什•達什(Somesh Dash)說(shuō)，“即使報價(jià)合適，創(chuàng )業(yè)公司也會(huì )更多地考慮感性因素，不會(huì )完全從理性角度出發(fā)。谷歌創(chuàng )造了一個(gè)環(huán)境，使得這些創(chuàng )始人可以享有相當程度的自主權，既能獲得谷歌所能提供的最好的資源和規模，也可以繼續在大企業(yè)內部繼續保持創(chuàng )業(yè)活力。”

谷歌的獨特文化總是很看重敢于冒險的人。例如，《連線(xiàn)》雜志的史蒂芬•萊維(Steven Levy)就報道過(guò)這樣一件軼事：谷歌產(chǎn)品副經(jīng)理衛斯理•陳(Wesley Chan)曾經(jīng)提交了一款工具欄彈窗攔截器，但卻被創(chuàng )始人否決了。但他并未放棄，而是偷偷潛入佩奇的辦公室，把這款軟件安裝到他的電腦中。當佩奇發(fā)現瀏覽速度變快時(shí)，衛斯理•陳便將此事告訴了他，說(shuō)這個(gè)項目是用20%的工作時(shí)間開(kāi)發(fā)的。佩奇非但沒(méi)有解雇他，反而批準了這個(gè)項目。

尼爾•莫漢(Neal Mohan)在谷歌2007年斥資31億美元收購DoubleClick時(shí)發(fā)揮了重要作用，他透露，這家搜索巨頭在吸納這種A型特質(zhì)的人時(shí)，有一種獨特的方法。“當我們加盟時(shí)，顯然應該將DoubleClick編入比我們大得多的AdSense部門(mén)。”他說(shuō)，“然而，他們卻讓我同時(shí)負責兩個(gè)部門(mén)。這說(shuō)明他們對我非常信任：剛剛收購了一個(gè)外部團隊，就讓他們負責最重要的業(yè)務(wù)。這也彰顯出谷歌的行事風(fēng)格：用人不疑，疑人不用。”

谷歌對創(chuàng )業(yè)者的信任還體現在另一個(gè)方面：讓被收購的創(chuàng )業(yè)者制定今后的收購計劃。莫漢就參與了谷歌的多項收購，包括Invite Media、AdMob、AdMeld，以及最近的Wildfire。Keyhole的麥克倫敦也有著(zhù)類(lèi)似的經(jīng)歷，他也曾參與過(guò)多起收購，包括地圖、計算機視覺(jué)和相機空間等多個(gè)領(lǐng)域。一位不肯透露姓名的谷歌高管也指出了此舉對公司領(lǐng)導架構的影響。“通過(guò)常規招聘渠道加盟谷歌的人遠多于通過(guò)并購加盟的人。但如果看看高級管理層的構成，在有能力決定產(chǎn)品和公司發(fā)展方向的人中，通過(guò)并購加盟的創(chuàng )業(yè)者卻擁有極高的話(huà)語(yǔ)權。”他說(shuō)。

持續發(fā)展

負責接待我的谷歌公關(guān)部員工凱特琳(Katelin)帶著(zhù)我在園區內參觀(guān)時(shí)，恰好碰到員工們騎著(zhù)色彩鮮艷的自行車(chē)經(jīng)過(guò)，路邊還擺放著(zhù)一些剛剛從一年一度的“火人節”上帶回的雕塑。在餐廳排隊時(shí)，我聽(tīng)到三三兩兩聚在一起的員工說(shuō)著(zhù)德語(yǔ)和漢語(yǔ)。還有兩個(gè)員工在打臺球，他們說(shuō)的是印地語(yǔ)，另外還有一個(gè)人躺在沙發(fā)上打盹。谷歌源自斯坦福大學(xué)的博士項目，而該公司的山景城總部給人的感覺(jué)也像是一所充滿(mǎn)國際氣息的大學(xué)，而不是商界大鱷。

雖然是工程師出身，但谷歌的創(chuàng )始人卻很像文科院校的校長(cháng)，鼓勵員工自由追求自己的興趣。發(fā)展初期，員工可以隨意移動(dòng)自己的辦公桌，就連新上任的CEO埃里克•施密特(Eric Schmidt)的辦公室也有可能突然多出一個(gè)不速之客。為了更好地觀(guān)察公司其他地方，他們甚至可以砸掉辦公室的墻。這種自由自在的氛圍幫助谷歌挽留了人才，即使是當并購沒(méi)有達到預期時(shí)，依舊如此。

與早期隨意移動(dòng)辦公桌的規則相同，谷歌至今仍然保留著(zhù)這種“靈活機動(dòng)”的文化。“谷歌有很多輪值項目，可以讓產(chǎn)品經(jīng)理輪換著(zhù)參與不同的工作。即使是高管也會(huì )輪流肩負不同的職責。”IVP的達什說(shuō)，“由于谷歌誕生于Web 1.0時(shí)期，因此并未建立僵化的體質(zhì)，谷歌員工的工作很多都不固定。”相比而言，微軟的“員工排序”制度則要求每個(gè)部門(mén)都必須將員工按照表現分為三六九等，這會(huì )導致高管不愿與最有才華的開(kāi)發(fā)者共事。

谷歌2011年6月收購了社交分析創(chuàng )業(yè)公司PostRank，艾亞•格里格里克(Illya Grigorik)以該公司CTO兼聯(lián)合創(chuàng )始人的身份加盟谷歌。但他發(fā)現，谷歌當時(shí)已經(jīng)有一支完善的團隊在處理同樣的問(wèn)題。“大家早就習慣了隨時(shí)調往不同崗位，所以從事其他項目也沒(méi)有什么丟人的。”他解釋道。格里格里克最終加盟了Chrome團隊，從事一個(gè)提升瀏覽器速度的項目。“在很多公司，頻繁調動(dòng)通常不是好事，但這里卻鼓勵這種行為，直到你找到自己真正熱愛(ài)的事業(yè)。”

我們可以將谷歌整合創(chuàng )業(yè)公司的方式，視為其自身基礎架構理念的延伸。當該公司自主建設第一個(gè)數據中心時(shí)，便決定放棄購買(mǎi)惠普、思科等公司的高端設備。他們不愿出高價(jià)將服務(wù)器故障率從10%降低到4%，反而是將這種故障作為系統的一項功能來(lái)看待，并以此為核心展開(kāi)研發(fā)。得益于此，谷歌成功建設了多個(gè)在競爭中脫穎而出的數據中心。

失敗案例

當然，在被谷歌收購后，YouTube、Invite Media和AdMeld等公司的創(chuàng )始人都選擇離職。谷歌也曾經(jīng)通過(guò)并購網(wǎng)羅了埃文•威廉姆斯(Evan Williams)和比茲•斯通(Biz Stone)，但他們二人也都選擇了離職，并共同創(chuàng )辦了Twitter。雖然有過(guò)很多成功經(jīng)驗，但失敗仍然在所難免。例如，當Dodgeball 2005年被谷歌收購后，并未獲得足夠的資源和支持，于是，其創(chuàng )始人丹尼斯•克羅利(Dennis Crowley)和亞歷克斯•萊納特(Alex Rainert)于2007年離職，并最終用同樣的理念創(chuàng )辦了Foursquare。

“之所以錯過(guò)了那個(gè)機會(huì )，是因為他們所處的地方不對。”麥克倫敦說(shuō)，“他們沒(méi)有在舊金山，沒(méi)有與地理定位團隊充分融合，而是在紐約工作。他們的規模很小，沒(méi)有獲得足夠的支持。要跨越整個(gè)美國來(lái)展開(kāi)工作非常困難。雖然我們跨區域工作的能力超過(guò)任何企業(yè)，但仍然存在障礙，導致我們錯失良機。”

這個(gè)錯誤的代價(jià)十分高昂，谷歌至今仍在通過(guò)收購Zagat和Frommers等公司在地理定位領(lǐng)域追趕對手。與此同時(shí)，Foursquare卻從谷歌挖走了不少員工。

在興旺繁榮的社交網(wǎng)絡(luò )領(lǐng)域，谷歌似乎仍然落后。Wave和Buzz等產(chǎn)品未能取悅用戶(hù)，還遭到了媒體痛批。“從一開(kāi)始，谷歌的使命就是組織全球信息。”麥克倫敦說(shuō)，“但問(wèn)題在于，以這個(gè)理由來(lái)看，你做什么業(yè)務(wù)似乎都有道理。”

當創(chuàng )始人佩奇2011年出任CEO時(shí)，顯然也意識到這一問(wèn)題。他新官上任的“第一把火”就是重組公司，以便專(zhuān)注于產(chǎn)品部門(mén)。他沒(méi)有沿用傳統的企業(yè)架構，放棄了財務(wù)、法務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)和基礎設施這樣的劃分方式，而是將公司重組成7大產(chǎn)品部門(mén)：移動(dòng)、社交、Chrome、YouTube、廣告、搜索和地理商務(wù)。

“我認為谷歌的戰線(xiàn)拉得太長(cháng)，攤得太薄。”麥克倫敦說(shuō)，“所以，拉里通過(guò)‘多攢木料，少造箭’的戰略加強了專(zhuān)注度，簡(jiǎn)化了產(chǎn)品線(xiàn)。”

在重新確定目標的同時(shí)，佩奇還大膽壓縮業(yè)務(wù)，關(guān)閉了新收購的Aardvark和Slide等社交項目。在這種情況下，谷歌似乎不再像以前那樣包容，不愿再為創(chuàng )業(yè)者提供以往那種自由自在的氛圍。“谷歌不再關(guān)心驚世駭俗的創(chuàng )意，”網(wǎng)絡(luò )雜志Slate撰稿人法哈德•曼約奧(Farhad Manjoo)說(shuō)，“他們只想把生意做好。”

疑問(wèn)猶存

佩奇的這種新的組織架構能否繼續吸引創(chuàng )業(yè)者還很難說(shuō)。雖然Aardvark項目已經(jīng)取消，但該公司的兩名創(chuàng )始人依然留在谷歌，目前就職于Knowledge部門(mén)。“你不會(huì )被禁錮于某個(gè)項目。”其中一名創(chuàng )始人麥克斯•溫迪拉(Max Ventilla)說(shuō)，“從很大程度上講，從事什么項目，決定權仍然在你。”

Slide同樣如此。谷歌2010年斥資1.28億美元收購了這家社交應用開(kāi)發(fā)商。其創(chuàng )始人麥克斯•萊夫琴(Max Levchin)曾經(jīng)是PayPal舊部，似乎對谷歌正在著(zhù)力發(fā)展的社交網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)有著(zhù)獨到見(jiàn)解。但就在一年后，谷歌卻關(guān)閉了Slide，萊夫琴隨即離職，這也凸顯出通過(guò)收購進(jìn)入新市場(chǎng)的難度之大。

然而，當初加盟谷歌的Slide員工幾乎全部留任至今。“我敢說(shuō)90%的人都留下了。”Slide前CTO萊博•麥克萊科(Libor Michaleck)說(shuō)，他目前擔任YouTube工程總監。“從產(chǎn)品收購角度來(lái)看，Slide的確失敗了。但如果從網(wǎng)羅人才的角度來(lái)看，谷歌卻取得了巨大成功。”他說(shuō)。

“平均來(lái)看，我認為谷歌在小規模交易中表現很好。如果產(chǎn)品失敗，他們仍然能夠挽留很多優(yōu)秀的工程師。這就像是‘下行保護’。”風(fēng)險投資公司FirstMark Capital的勞倫斯•萊尼翰(Lawrence Lenihan)說(shuō)，“對谷歌這樣的優(yōu)秀平臺而言，如果能為優(yōu)秀人才找到正確的位置，便可以獲得數百萬(wàn)美元的收益。”

但關(guān)于谷歌文化，最難回答的問(wèn)題是：倘若境況不佳，情況又會(huì )怎樣？沒(méi)有了超高的利潤，谷歌的文化或許就不會(huì )繼續包容創(chuàng )業(yè)者的探索精神。“回顧一下谷歌的早期發(fā)展就會(huì )發(fā)現，早在獲得足夠資源時(shí)，公司便已經(jīng)對長(cháng)期發(fā)展下了很大的賭注。”谷歌并購部門(mén)主管勞維說(shuō)，“最初的200名員工為公司的基因定下了基調：谷歌就是為改變世界而生的。”

“拉里和塞吉都是科學(xué)家，他們相信，應該允許人們犯錯誤。”谷歌并購部門(mén)整合負責人拉姆希•阿靈頓(Ramsey Allington)說(shuō)，“沒(méi)錯，這會(huì )耗費時(shí)間和金錢(qián)，但正是這種探索成就了今天的谷歌。”

本文編譯自TheVerge

(鼎宏)