沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。這是海爾CEO張瑞敏到香港科技大學(xué)講座的題目。他說(shuō)海爾不是“成功的企業(yè)”，這不是謙虛，而是他對于企業(yè)成功的定義不同。他認為，現代企業(yè)必須要有觀(guān)念的革新，也就是一種成功的觀(guān)念——企業(yè)成功只是因為踏準了時(shí)代的機遇和節拍，而不絕不應驕傲地停下腳步。一旦停下創(chuàng )新的步伐，不然無(wú)法跟上時(shí)代的節奏，下一個(gè)柯達可能就是你家。在張總看來(lái)，海爾的成功確實(shí)趕上了中國改革開(kāi)放以及“走出去”的潮流，“成功地踏準了節奏”，正是海爾目前在白色家電做到全球第一的奧秘。

今天的講座來(lái)了很多自稱(chēng)是張瑞敏粉絲的聽(tīng)眾。很不好意思，我之前很少關(guān)注海爾，因此都不認識張總。但是聽(tīng)完他短短不到一小時(shí)的講座，真的覺(jué)得他不但對管理理論有著(zhù)相當深入的研究以及廣博的學(xué)識，其引經(jīng)據典的演講，遠比那些夸夸其淡卻不知所云的講座更能讓人受益。難怪很多人會(huì )成為他的粉絲，而在他帶領(lǐng)下海爾取得成功，也絕對不是偶然。

今天主要講了三個(gè)點(diǎn)：海爾是什么，為什么和做什么。

海爾無(wú)論在銷(xiāo)售量上還是利潤率增長(cháng)上都遠超行業(yè)平均水平。在談到海爾目前的業(yè)績(jì)時(shí)，張總反復強調一個(gè)點(diǎn)：現金流。海爾的現金流量周期是-10天，而行業(yè)平均水平是30天，也就是說(shuō)，海爾充分利用了對銷(xiāo)售商的應付賬款達到免息融資的效果，而張總的重要觀(guān)點(diǎn)就是：利潤是企業(yè)的血液，而現金流是企業(yè)的空氣。沒(méi)有空氣，就沒(méi)有生命。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，和很多分析師對于Cash Flow Statement的重視程度是一致的。

海爾成功最大的秘訣就是在于其人單合一雙贏(yíng)模式。用張總的話(huà)說(shuō)，這就是制度的創(chuàng )新。他把管理用非常通俗的話(huà)來(lái)分層：第一層，管事;第二層，管人;而第三層，則是管機制。只有機制管好了，才能保證創(chuàng )新的體制，保持一個(gè)企業(yè)的生命力。所以張總最重視的，就是管理機制的創(chuàng )新，也就有了海爾模式——人單合一。

人單合一的緣由就是在于目前市場(chǎng)已成功用戶(hù)為導向。之前企業(yè)可以以產(chǎn)品為導向，利用以企業(yè)控制的信息不對稱(chēng)，使得用戶(hù)認為自己提供的商品是最好的。而現在，在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，用戶(hù)獲取的信息恐怕要多于企業(yè)本身，信息不對稱(chēng)完全是由用戶(hù)來(lái)主導，用戶(hù)告訴企業(yè)你應該設計、生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品。

以用戶(hù)為是，以己為非。這就是張瑞敏創(chuàng )造出人單合一雙贏(yíng)模式的核心思想。這個(gè)模式主要是倒三角，也就是把原先遠離用戶(hù)的研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、制造等職能全部推近用戶(hù)，讓他們直接取得用戶(hù)的反饋，讓決策者(而非以前的經(jīng)銷(xiāo)商)走向顧客。但張總與IBM前總裁郭士納討論過(guò)這個(gè)，郭士納曾經(jīng)也想過(guò)在IBM實(shí)施類(lèi)似的戰略，但他發(fā)現有兩個(gè)弊端：第一，決策者靠近了顧客，可是倒三角導致其他職能依然遠離用戶(hù)，可能會(huì )使得后勤支持缺乏;第二，從用戶(hù)這里得知的，永遠都是現有的市場(chǎng)，過(guò)分強調靠近顧客，很可能會(huì )忽視新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。

因此，在這個(gè)倒三角的基礎上，張瑞敏提出節點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，把8萬(wàn)員工化為2000個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，從而獲得現場(chǎng)決策權、資源分配權、用人權。充分地放權，使得全員動(dòng)員，把自己的利益與企業(yè)的利益全部綁定在一起。然后，在這個(gè)基礎上，又提出競單上崗和官兵互選的概念。競單上崗的概念就是打破傳統升職的條規，年輕人只要有能力勝任就提拔擔任某項職務(wù)，誰(shuí)有能力誰(shuí)上，沒(méi)能力者就下。這樣的概念解決了大公司經(jīng)理人固化的問(wèn)題，充分激勵了年輕人的斗志。而官兵互選則是張總目前仍然在思考的概念，基本理論就是員工有權集體把不稱(chēng)職的上司給炒掉。但這樣的模式有很多明顯的弊端，因此這一概念依然在思考之中。

人單合一的概念達到了動(dòng)態(tài)的持續優(yōu)化以及端到端閉環(huán)優(yōu)化。動(dòng)態(tài)持續優(yōu)化是指能夠不斷地收集用戶(hù)最新的需求，從而立刻反饋到各個(gè)部門(mén)進(jìn)行優(yōu)化;而端到端的概念則為一端“用戶(hù)不滿(mǎn)意”，另一端為“用戶(hù)滿(mǎn)意”，其強調每個(gè)員工有責任并有權直接采取反應措施，把用戶(hù)的負面體驗立刻解決掉。“三權下放”的重要性也正是在此。

此外，張總提到了一個(gè)非常重要的理念：銷(xiāo)售回款并不是銷(xiāo)售的結束，而是銷(xiāo)售的開(kāi)始。因為，當第一筆銷(xiāo)售成功的時(shí)候，你同時(shí)也得到了用戶(hù)的信息，這正是動(dòng)態(tài)持續優(yōu)化的開(kāi)始!非常非常重要的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)!

三張表的概念因為時(shí)間關(guān)系，張總并沒(méi)有詳細講述。很可惜......

海爾的海外策略是中國少數“走出去”的企業(yè)中走得非常成功的。張總把海外擴張策略分為了三步：第一，走出去，就如同海外留學(xué);第二步，走進(jìn)去，比喻說(shuō)拿到綠卡，而海爾的走進(jìn)去策略則是通過(guò)細分市場(chǎng)先站穩腳跟。最有特點(diǎn)的例子就是海爾以前在美國銷(xiāo)售的小冰箱，主要顧客是住宿舍的美國大學(xué)生，每年開(kāi)學(xué)前，海爾的小冰箱總是供不應求。而現在，海爾則早已升級到更高端的市場(chǎng)，也就是第三步，走上去，走進(jìn)上流社會(huì )，占領(lǐng)國外的高端市場(chǎng)，就如同海爾現在在做的一樣。

在提問(wèn)環(huán)節，張總回答了一個(gè)關(guān)于海爾下一步品牌戰略的問(wèn)題。他對此并沒(méi)有詳細說(shuō)，不過(guò)提到了一個(gè)重要的思路：在白色家電領(lǐng)域達到“引領(lǐng)市場(chǎng)”的地位。張總拿法國時(shí)裝展做例子，全世界的潮流都看向巴黎最新的時(shí)裝潮流，從而在全世界進(jìn)行復制。而海爾希望達到的，也正是這樣的引領(lǐng)者。但至于有沒(méi)有白色家電領(lǐng)域的“數碼相機”?海爾會(huì )不會(huì )同樣面臨柯達的問(wèn)題?張瑞敏笑笑說(shuō)在探索中。

我沒(méi)有想到這樣的講座會(huì )給我帶來(lái)如此大的收獲。張瑞敏不愧是中國的管理學(xué)大師——聽(tīng)他講座絕對勝過(guò)上管理學(xué)課程。希望以后能夠讀到更多關(guān)于海爾的成功案例吧。在這里也把今天的收獲跟朋友們一起分享。(本文作者 王晨劼 關(guān)注商業(yè)財經(jīng)創(chuàng )業(yè)，香港科技大學(xué)工業(yè)工程及物流管理博士在讀)