當VC籌集資金后，通常通過(guò)兩種渠道獲得收入。第一是傭金，通常是收益的20%，稱(chēng)作附帶權益(carried interest)。第二是年費，這是一筆固定收益，用于維持基金的運作，通常是收取該風(fēng)險投資公司所掌管的資本的2% – 2.5%，當基金的生命周期結束時(shí)就不再收取這筆費用了。

多數人不知，這筆年費會(huì )被轉移給另一個(gè)法人實(shí)體，稱(chēng)作管理公司(management company)。管理公司負責支付各種開(kāi)銷(xiāo)(比如薪酬，租金和差旅費等等)，聘用解聘員工，同時(shí)還擁有決策權。

除去開(kāi)支，剩下的就是管理公司的利潤。然后這些利潤就會(huì )分配給那些擁有決策權的人，通常就是合伙人。合伙人的人數極少，可能就是創(chuàng )建基金的那一兩個(gè)。此外還有一點(diǎn)，一般有一個(gè)人對管理公司具有表決控制權，是真正的“首席合伙人”，他也通常是這個(gè)基金的代表人物。

管理公司的財務(wù)狀況一直都是高度保密的，僅僅一小部分合伙人能窺知一二。

另外，管理公司的存在也有其復雜性。其中一點(diǎn)便是未經(jīng)首席合伙人同意，他本人不能被解聘，但是其他合伙人卻可以(包括表現良好的合伙人)。所以一般合伙人與基金都是自由雇傭關(guān)系。換言之，合伙人可能隨時(shí)離職。

與一般的公司相比，VC具有獨特的盈利方式和組織結構。加之如今VC集資并非易事，創(chuàng )業(yè)者便更容易受到這種結構的影響。

首先，當一家公司不能籌集更多資金時(shí)，它便不能發(fā)起新的投資。所以創(chuàng )業(yè)者必須了解VC的資金情況。比如了解下他們的VC已經(jīng)用掉了多少資金，對當前的投資又預留了多少儲備資金。

其次，新基金的匱乏會(huì )使初創(chuàng )公司的成長(cháng)復雜化。例如從VC空降來(lái)的董事會(huì )成員突然離職。這并非空穴來(lái)風(fēng)。比如說(shuō)，當舊的基金到期后，公司又沒(méi)有籌集到新的基金，那么收取的年費就相應地減少了。這時(shí)首席合伙人便會(huì )想削減開(kāi)支，最有效的手段便是裁掉合伙人。另一種情況便是由于首席合伙人具有絕對權威，其他合伙人認為調整管理公司無(wú)望，便會(huì )選擇離職自立門(mén)戶(hù)。因此來(lái)自VC的支持者突然離職不是不可能，創(chuàng )業(yè)者應有所準備，像是在競爭中脫穎而出或者和其他合伙人，尤其是首席合伙人維持良好關(guān)系都能在一定程度上消減這些影響。

如今的VC各有各的風(fēng)格。首席合伙人也可能下放權力，這樣每個(gè)合伙人對一項投資便都有發(fā)言權。不過(guò)創(chuàng )業(yè)者還是得清楚誰(shuí)是首席合伙人，以及其他人有多少權力。了解這些情況的最好途徑就是咨詢(xún)其他和這家VC合作過(guò)的創(chuàng )業(yè)者。不過(guò)應該有80%的風(fēng)險投資公司有集體決策的程序。

必須指出的是，這種所有權結構也在其他類(lèi)別的基金中通行，比如杠桿收購基金和對沖基金等等。這套結構也是VC創(chuàng )始人的法律顧問(wèn)所建議的，因此他們還沒(méi)有創(chuàng )造出一種新的結構。

不過(guò)總有些人在尋求變化，比如說(shuō)VC Kepha已開(kāi)始嘗試簡(jiǎn)化這個(gè)系統。當Jo創(chuàng )立Kepha后，他并沒(méi)有給管理公司附加一個(gè)價(jià)值，當另一個(gè)合伙人Eric加入后，便免費分配給他一半股份，現在他們是同等的合伙人和所有人，享有同等的附帶權益、管理公司利潤分配和決策權。

如此設計的原因有二。其一，Kepha的一條準則就是把創(chuàng )業(yè)者當成客戶(hù)。因此它必須組建最好的團隊來(lái)服務(wù)客戶(hù)，對優(yōu)秀的團隊當然得給予豐厚的回報。其二，早期的投資需要團隊協(xié)作。由于能分享投資成果，每個(gè)成員都將渴望每一家被投資的公司都能取得成功，所以這些公司便會(huì )得到來(lái)自整個(gè)團隊的幫助。

我們不能說(shuō)Kepha已經(jīng)形成了一個(gè)完美的系統，這還有待時(shí)間來(lái)檢驗。不過(guò)在利益分配上的創(chuàng )新使得他們的團隊可以齊心協(xié)力地幫助被投資人，也開(kāi)始塑造Kepha的公司文化。