所謂“精英激勵困局”是指在管理中很多獎勵制度的初衷是為了使員工得到普遍激勵，但是實(shí)施的結果卻往往只是激勵了員工中的少數精英。一項調查顯示，如何激勵員工是目前管理者們最為關(guān)注的幾個(gè)問(wèn)題之一。

“精英激勵”下的“多數人麻木”現象

許多企業(yè)目前采用的激勵手段在一定程度上發(fā)揮著(zhù)調動(dòng)員工主動(dòng)性和積極性作用的同時(shí)，也存在著(zhù)重大局限。筆者在一家民營(yíng)企業(yè)調研時(shí)發(fā)現一個(gè)見(jiàn)怪不怪的現象：只有少數得過(guò)獎勵的員工認為獎勵制度很好，很受激勵;而多數員工則對獎勵制度不感興趣，甚至表現“麻木”。每到年底召開(kāi)年度表彰大會(huì )的時(shí)候，一些員工干脆把這種表彰大會(huì )當成一場(chǎng)“表演秀”或者一場(chǎng)并沒(méi)有多大意思的“晚會(huì )”，仿佛這場(chǎng)大會(huì )壓根兒與自己沒(méi)有什么關(guān)系。因為他們認為：受到表彰的、能得獎的每年幾乎都是那些人，無(wú)論自己怎么努力，也不可能達到得獎的標準。

很明顯，企業(yè)實(shí)行的這種以激勵為導向的獎勵制度陷入了一種難解的僵局，筆者稱(chēng)之為“精英激勵困局”。所謂“精英激勵困局”是指在管理中很多獎勵制度的初衷是為了使員工得到普遍激勵，但是實(shí)施的結果卻往往只是激勵了員工中的少數精英，其他多數員工則由于能力、個(gè)人特征等各方面的原因，即使竭盡全力，也無(wú)緣獎勵，因而逐漸對獲得獎勵失去信心、對激勵措施喪失興趣，表現為獎勵制度面前的“多數人麻木”現象。

目前各種評優(yōu)、評獎制度普遍被企業(yè)采用。一般來(lái)說(shuō)，評優(yōu)、評獎的比例為員工總數的5-10%.盡管管理者制定這些獎勵制度的目的是讓所有員工為了得到獎勵而努力工作，但是實(shí)際上只有10-20%的員工會(huì )覺(jué)得自己有希望獲得獎勵而付出努力，其他員工則因為獲得獎勵的希望渺茫而對此表現麻木。有些企業(yè)還規定業(yè)績(jì)排名后5-10%的員工受罰，目的是讓所有員工為了避免受到懲罰而努力工作，而實(shí)際實(shí)施的結果卻是，只有預期排名后10-20%的員工才會(huì )因為擔心受到懲罰而努力工作。最后，不管是獎勵還是懲罰，中間的多數人總是表現麻木。顯然，這種結果背離了管理者制定激勵制度的初衷。

員工激勵為何陷入困局

企業(yè)制定獎勵制度的目的是為了激勵所有的員工努力工作爭取更好的業(yè)績(jì)，從道理上來(lái)講，那些得不到獎勵的員工理應通過(guò)努力改善業(yè)績(jì)去爭取獲得獎勵才對，可是為什么在現實(shí)中這種“精英激勵”制度卻導致“多數人麻木”呢?

其實(shí)，這一現象產(chǎn)生的原因早已被美國著(zhù)名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克特。弗魯姆(Victor H.Vroom)提出的期望理論所揭示。該理論認為人們總是渴望滿(mǎn)足一定的需要并設法達到一定的目標。這個(gè)目標在尚未實(shí)現時(shí)，表現為一種期望，這時(shí)目標反過(guò)來(lái)對個(gè)人的動(dòng)機又是一種激發(fā)的力量，而這種激發(fā)力量(Motivation)的大小，取決于目標價(jià)值(效價(jià)，Valence)和期望概率(期望值，Expectancy)的乘積，用公式表示為：M = V × E其中，目標價(jià)值(V)是指某項工作或一個(gè)目標對于滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值?；蛘哒f(shuō)，一個(gè)目標的價(jià)值在激勵對象心目中的位置(或威望)。同樣一個(gè)目標，由于個(gè)人的需要和特征不同、所處的環(huán)境不同而在人們心目中的效價(jià)也不同。期望概率(E)是指根據一個(gè)人的經(jīng)驗判斷一定的行為能夠導致某種結果和滿(mǎn)足需要的概率。由于期望的東西不等于現實(shí)的東西，所以過(guò)去的經(jīng)驗對于一個(gè)人的行為具有較大的影響。

根據這一理論，“精英激勵”模式下的獎勵制度雖然能夠使得所有員工的目標價(jià)值(V)都很大，但多數員工卻因為實(shí)現目標的期望概率(E)很小而表現麻木。就拿目前企業(yè)廣泛采用的“評先進(jìn)”、“評優(yōu)秀”等方式來(lái)說(shuō)，企業(yè)設定的獲獎比例通常是5-10%.管理者制定該項制度原本是讓所有員工為了得到獎勵而努力工作，但結果卻是，并非所有員工被激發(fā)的力量(M)都最大。實(shí)際上，只有其中10-20%的員工實(shí)現目標的期望概率(E)較大，因此通常只有這10-20%的員工會(huì )因為覺(jué)得自己有希望獲得獎勵而付出努力，而其他人則因為期望概率(E)小而不會(huì )付出努力，于是就表現為激勵制度面前的“多數人麻木”現象。

此外，單一的績(jì)效評價(jià)標準也使企業(yè)現行的獎勵制度只激勵少數精英的弊端凸顯出來(lái)。每一個(gè)員工都有自己的長(cháng)處，用一個(gè)標準來(lái)衡量所有的員工，只能產(chǎn)生一個(gè)優(yōu)秀者;而從不同的角度選用不同的標準來(lái)衡量員工，則可能會(huì )發(fā)現每一個(gè)員工身上都有獨到之處?？?jì)效評價(jià)也一樣。當我們采用單一的標準去衡量績(jì)效時(shí)，只有少數員工會(huì )成為業(yè)績(jì)優(yōu)勝者，也只有這部分員工才會(huì )因為能夠達到目標而產(chǎn)生優(yōu)勢體驗的期望，進(jìn)而產(chǎn)生努力工作的動(dòng)機。而其他多數員工則會(huì )因為難以達到目標而無(wú)法產(chǎn)生優(yōu)勢體驗的期望，進(jìn)而難以產(chǎn)生努力工作的動(dòng)機。如果采用多元化的評價(jià)標準，每個(gè)員工可能都會(huì )因為某一標準符合自己的特長(cháng)而對未來(lái)業(yè)績(jì)產(chǎn)生優(yōu)勢體驗的期望，進(jìn)而都會(huì )產(chǎn)生努力工作的動(dòng)機。其實(shí)，這也是“全員激勵”的理論基礎。

員工激勵如何擺脫困局

盡管企業(yè)管理中存在“二八法則”，即20%的員工創(chuàng )造了企業(yè)80%的價(jià)值，企業(yè)激勵的重點(diǎn)理應關(guān)注這20%的精英員工?？墒?，如果剩下的那80%的普通員工對激勵制度漠然、在激勵制度面前麻木、在獎勵表彰中成為看客的話(huà)，那么企業(yè)戰略目標的順利實(shí)現也必將大受影響。所以對企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵制度改革的方向就是不僅要使那20%的精英們受到激勵，還要想辦法使中間多數人受到激勵。那么，管理者該如何變革現有的獎勵制度才能擺脫“精英激勵”的困局達到“全員激勵”的效果呢?

根據上述分析，建議管理者通過(guò)以下兩種途徑來(lái)加以解決：一是提高目標實(shí)現的期望概率，二是制定多元化的績(jì)效標準，即增加激勵的維度。筆者按照這一思路為企業(yè)設計的“業(yè)績(jì)進(jìn)步獎”就是彌補“精英激勵”缺陷的一個(gè)行之有效的激勵辦法。

“業(yè)績(jì)進(jìn)步獎”主要獎勵那些盡管業(yè)績(jì)不突出，但是有著(zhù)重大進(jìn)步的員工。該獎勵辦法的進(jìn)步性就在于企業(yè)的獎勵目標不再僅僅關(guān)注員工之間的業(yè)績(jì)比較，還注重考察員工業(yè)績(jì)的自我比較，即將員工的當期業(yè)績(jì)與其上一期的業(yè)績(jì)進(jìn)行比較，通過(guò)比較員工之間的業(yè)績(jì)進(jìn)步大小來(lái)評定獲獎人員。即只要員工有較大的進(jìn)步，就能獲得獎勵。例如，在傳統的“精英激勵”模式下，對銷(xiāo)售人員的獎勵大多采用銷(xiāo)售額、鋪貨率或回款率等指標來(lái)考核，這樣的激勵模式當然激勵的是少數業(yè)績(jì)突出者。但如果采用“業(yè)績(jì)進(jìn)步獎”的話(huà)，就可以采用銷(xiāo)售增長(cháng)率等類(lèi)似的增長(cháng)率指標來(lái)評定員工的業(yè)績(jì)，然后再根據員工業(yè)績(jì)增長(cháng)數額的大小或業(yè)績(jì)進(jìn)步名次的多寡來(lái)確定獲獎人員。甚至獎勵制度還可以規定：?jiǎn)T工在連續幾次得到進(jìn)步獎后，就可以獲得一個(gè)更大的獎勵。

從實(shí)驗結果來(lái)看，這一激勵機制的作用是巨大的。在傳統的“精英激勵”制度下，業(yè)績(jì)落后的員工收入低、沒(méi)面子、領(lǐng)導批評、同事嘲笑，實(shí)際上，在負面激勵的包圍中，任何一點(diǎn)正面的肯定，對員工來(lái)說(shuō)都是“雪中送炭”。“業(yè)績(jì)進(jìn)步獎”正是為業(yè)績(jì)落后的員工提供了“雪中得炭”的機會(huì )。因為排名越往后的員工，實(shí)現目標的期望概率就越大，從而進(jìn)步的潛力也就越大。